例如IBM的价值观是三个: :K_JY
O)!MWmr
1.全心全意帮助客户成功 Ym*Ed[S
u%=M4|7
2.创新关系公司和世界前途 M&iA^Wrs
T!N,1"r
3.用信任和责任支配人际关系 nAJ<@a
<w d+cPZQr
另一家世界级IT公司的价值观有六条: kiFTx
&gf
sX,oJIt
尽善尽美:我们的标准只有一个,那就是尽善尽美团结合作:我们的目标一致,我们团结合作用户至上:我们向用户奉献卓越的价值信守诺言:我们说到做到锐意创新:我们欢迎变革,鼓励创新重视人才:全体员工是我们的力量 QeVM9br)m
?gMxGH:B.&
我们相信,这些价值观尽管陈述得有所不同,它们创造的风气应该大同小异。公司在企业文化建设方面的优劣不在于价值观的条文,而在于是否真正实行。有的公司没有提出核心价值观,有的公司有虽有,有如做样子应景,并不实行。这才真正令人担忧。在这方面,我们从若干成功和失败的企业里总结出的经验和失误有: v='h
4#m"t?6!
1.确定价值观和核心理念之后,必须保证有能力落实,有制度保证,有标准衡量,有手段提升,有奖惩支持。企业文化不是靠几个高层领导人开一次会,搜寻出一些动听的词语,把它裱起来,挂在墙上就完事的。而这正是许多公司的实际。这样的使命宣言,愿景,价值条文,一钱不值,自欺欺人罢了; vxzOG?Xc:
skn`Q>a
2.领导者必须身体力行,做企业文化的模范实践者。这比什么宣传和计划都有效; )5U&^tJ
T=w5FT
3.价值观不能太空洞:如“奉献社会,实现自我”;不能有歧义,不能有想象、发挥、诠释的空间:如“百年树人”,否则很难操作; EV 8}C=
XZe ZqBr
4.价值观要有概念解释和行为描述的配合,以指导员工的实践。如有一家公司对“诚信”所作的定义是“诚信是通过与他人诚实的沟通和公正相待获得的信任和信誉”,对它的行为描述是:“将道德标准置于个人利益之上;兑现承诺;言行一致;知错认错;对自己的决定负责。”有这样的解释,员工当然知道公司为什么提倡诚信,怎样建立自己的诚信。价值观由上面决定,由上而下传达,行为描述可以由下而上讨论定稿,不同部门和不同地域可以略有不同的侧重。 Td5;bg6Qy
VL/%D*
5.制度要支持价值观。比如沃尔玛将年度财务报表发给每一个基层员工,让他们感到自己的努力与公司的前途息息相关。惠普的一个储物间在周末时上了锁,管理人员发现后,用钳子绞开,因为那样与惠普“信任员工”的价值观相左。我们也见过许多自相矛盾的做法,例如大学一方面提倡重视教学,教授上讲台,而职称评定的主要依据却是科研成果和出版物数量;医院一方面宣传医德,要求医生不拒医,先救命,另一方面规定如果病人不付费,从接治医生的工资里扣。企业说要重人才,但不委以重任,压低薪酬。嘴上说鼓励参与,实际上强调长官意志,一切上级说了算;嘴上讲信任,实际上不授权,听小报告,暗中监视。在这些单位里,核心价值观只能流于空谈。 fK|F`F2V
c91rc>