创造需求从消费者不爽开始

在iPhone新产品发布会上，身着紧身牛仔裤的乔布斯指着自己的窄小裤兜说，“如果我们想在裤兜里塞进去一个产品，那它应该是什么?”紧接着，乔布斯拿出了iPhone：“没错，就是它!”这是典型的乔布斯式的提问方式，即：站在消费者的角度，提出一个耐人寻味的问题! CyXcA;H,.  
　　虽然乔布斯只是漫不经心地自问自答，但一点都不妨碍他对于消费者的启发和诱导：第一，iPhone精致小巧，适合装进窄小的裤兜里;第二，时尚的外观加完美的体验，足以令我们一见倾心;第三，也是最重要的部分，iPhone其实是网络时代可以移动的个人掌上电脑，而不仅仅是传统意义上的通话手机。 ;\&7smE[  
　　事实上，就像乔布斯从消费者角度定义iPhone一样，将产品镶嵌在消费者生活方式中，才是产品畅销的制胜法宝! T Z>z5YTv  
　　消费者的问题与无中生有的创造 ^d2g"L   
　　1998年，摩托罗拉推出“铱星计划”：由77颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。它误以为此技术必定会受到消费者青睐，但消费者并不买账，最终这个建立在跨国家、组织、技术和多个管理层面的复杂技术创新体系，宣告失败。 R/^ rh  
　　我们一直忽视了一个隐藏的真相：目标只是组织内部的一种假设，相反，消费者需求总是表现为各种问题而非目标!组织目标只对内部员工有约束作用，而对于外部消费者无用!一般来说，消费者越是不满或抱怨，越是需要不断创新，相反，消费者已经很满意了，创新等同于画蛇添足!这恰好与之前我们奉为经典的“目标管理”相左：满意或满意度是目标追求的结果，不满甚至抱怨才是创新的开始! fO(.I  
　　问题管理本身也分两种，一种来自消费者的不满或抱怨，我们解决的各种不满等同于工业时代的满足需求;另外一种创造需求与满足需求无关，它来自消费者期望中的一种生活方式。 pxY5S}@  
　　一般来说，消费者常常这样表达他们期望中的一种生活方式：“假如产品……这样而不是那样……就好了”，我们把它转换成内部管理者的语言，就变成了乔布斯提出的“消费者裤兜里，应该装进怎样的产品”，这才是真正意义上的创造需求!第一，满足需求仅仅局限于原有产品的改善或持续改善，而创造需求则是“无中生有”，通过新产品创造出新需求;第二，满足需求通常发生在工业品质量以及服务业的满意度上，创造需求则是来自消费者期望中的一种生活方式。其实，诺基亚的产品多达1000多个型号，从满足顾客需求的角度出发，诺基亚足以将各个类型的消费者一网打尽，但这也导致了诺基亚倒退到工业生产时代的老路上，生产而不再创造。事实上，当移动互联网时代来临的时候，顾客要的并不是改良性的设计，而是革命性的创新。显然，按照传统产品的设计方式，无法创造出令顾客“喜出望外”的产品。 =_,OucKkYG  
　　因此，真正意义上的创造需求，必定是“无中生有”。 1MV^~I8Dd  
　　当然“无中生有”也分两种：一种是系统尚不成熟时，像爱迪生一样发明这个系统;另外一种是系统已经成熟了，像乔布斯一样，将产品镶嵌在成熟的商业系统中。相对于缺乏技术(尤其缺乏核心技术)的中小企业而言，后一种才是创造需求的常态。 G3OQbqn  

五官或手足的微角度观察 Icr'l$PE  
　　在现实的市场中，精确定义一个产品功能或市场价值，由产品所对应的消费者部位所决定，而并不是产品质量或功能所决定。 'Kl
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　　譬如，汽车是什么?从代步(也就是足部)的角度来看，汽车当然是价格越便宜越好，假如汽车价格贵到大多数人都无法购买，汽车代步的功能也就无法实现了;但是，如果我们从消费者的眼睛来看，汽车就变成了形状或颜色的同义词：形状越是符合当下的特色，汽车产品越畅销;颜色越是当下的流行色，汽车越是受到消费者青睐。 XG^  
　　再譬如，餐饮是什么?许多餐饮老板常常将推出新菜肴当做餐饮企业的创新，但是，有一家中国餐饮企业，却在没有新菜肴推出的情况下，生意忽然间变得兴旺热闹起来!它的做法其实也很简单：将原本封闭的食客们看不见的厨房，装上了一面透明的大玻璃，食客只要一进大门，立即被红火的炒菜场面所感染!这就是 “眼睛”微角度的力量! h|-r t15  
因此，从消费者五官或手足的微角度提出问题——包括了眼睛(颜色)、耳朵(声音)、嘴巴(味道)或手足等，我们才会知道哪些产品功能多余、哪些才是消费者需求的关键要素。 $u"K1Q3  
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　　也就是说，问题或提问，不仅受制于组织层面的大角度，还取决于消费者层面的微角度，某种程度上，消费者层面的微角度比组织层面的大角度，更为困难!原因在于，组织层面大角度(内部是产品，外部是需求)，几乎是一个常识。但是，一个产品究竟对应着消费者哪个具体部位或行为?却是不确定的，100人个可能就会出现100种不同见解。因此，只有选对了消费者层面的微角度，才有可能正确地定义企业内部产品，从而将产品镶嵌在消费者的生活中一起运行。 9B%"7MVn  
　　微角度的拆分或细分原则，再次证明了一个事实：角度不是一种知识，而是一种思维方式。 je{5iIr3/  
　　网络上一个流传故事，说明了角度不同，结论大相径庭：一个人看到“岛上的人都不穿鞋子，这里没有市场”，另一个人则惊呼道：“天哪!岛上的人都不穿鞋子，市场实在太庞大了!”这其中，事物本身没有变化，唯一改变的是我们对于事物的看法，即角度。事实上，由于缺乏角度意识，一些人并没有意识到，技术发明是典型的内部范畴，它导致一个错误观念，就是将新发明与新需求之间画等号，而实际上，技术发明与技术应用，是两回事。如同工业社会之于蒸汽技术发明一样，创造需求并且赚得盆满钵满的人，并非蒸汽机技术的发明人而是使用蒸汽技术的铁路公司。事实上，当知识成为了人人皆知的常识，所谓的创新，90%以上都是来自与众不同的思维方式，只有不足10%来自纯粹意义上的技术发明。 #pVk%5N  

　极端式生存 HmiwpI  
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　　目标管理假设消费者需求相同或相似，恰好相反，问题管理在于发现需求不同点。通俗点说，假如仅仅为了生活质量改善(譬如通话功能)，那么，我们会选择诺基亚而不是iPhone。虽然我们几乎说不清楚，究竟是移动互联网成就了iPhone，还是iPhone迎合了移动互联网?但我们却清楚一个事实：iPhone确实改变了我们的生活方式——可以不受时间、地点限制通过手机上网。这也是满足需求与创造需求之间的区别之一：在已经发现需求的前提下，满足需求很简单，只要质量好或价格便宜，产品就会源源不断地卖出去;但是，创造需求却是另外一回事，它表现为现有产品与消费者所期望生活方式的不匹配! 4%]{46YnK  
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　　许多人一直不明白，为什么抽象的“价值观”也会成为产品?原因很简单：工业产品三要素(质量、价格、功能)全部由老板们做主，而老板们唯一不能替代消费者做主的就是喜欢还是不喜欢!当下消费者口号不再是满意或不满意，而是喜欢或不喜欢——前者代表着顾客对于产品质量或价格的满意度，后者才代表着消费者生活方式的独立主张，即价值观!当消费者根据个人喜好或价值观选择产品时，也就是生活方式的世界里，意味着两件事的发生：制造上，企业从大规模生产转向大规模定制;创造上，企业越是极端，越是创造新需求。 ~_oTEXT^O  
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　　譬如，作为老牌的制鞋公司，耐克能否提供一双世界上独一无二的耐克鞋?一位顾客是这样做的：他首先登录耐克公司的业务网站，轻点鼠标挑选了一系列的 “制鞋零件”——包括了粉红底色、减震装置、亮黄色衬里、勾形标志等。很快，这位顾客就收到了耐克公司邮寄的一双自己设计的、世界上独一无二的耐克鞋!事实上，耐克公司只是将一双完整鞋子，拆分为鞋子的各种散件，并且允许顾客通过网络技术自由搭配组合，顾客个性化需求就顺利完成了。如同中国古老的游戏“七巧板”，简简单单的七块纸板，却流传千年而长盛不衰，原因在于：七巧板本身是一个开放的系统，看似简单的七块纸板却可以拼接出无穷多的任意图案。与工业企业试图满足顾客需求不同，七巧板的结论是“顾客自己满足自己”。 `
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只有当产品本身成为一个开放系统，允许顾客参与到产品生产或制造中来，我们才会把它称之为 “活产品”，相反，之前工业品不允许顾客参与产品制造过程中来，我们只能把它称之为“死产品”。因此，从大规模生产转向大规模定制，本质上是将选择权重新交还到消费者手中。 u9&p/qMx2  
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　　再譬如，乔布斯是如何发明iPad的?它首先来自于乔布斯对于键盘的切齿痛恨!虽然人人习惯于键盘。但乔布斯却对键盘产生极度的厌恶：这个该死的键盘，硬是不能让我把电脑装进兜里!那么，是不是可以有一种没有键盘的电脑?于是，他把一台笔记本电脑一切为二，丢弃了键盘部分，从此有了“平板电脑”这一称呼! g 08 `=g  
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　　再譬如，中国的老字号稻香村、全聚德等，都明白一个浅显的道理：只做一样，绝不染指其他!当下中国企业的所谓多元化，其实都是利润诱惑的结果：看见利润的机会，不去做才是傻瓜。但是，随着时间的拉长，企业终会明白一个道理：那部分不该得的利润，最终会以失败的代价还给社会。事实上，企业个体越极端，整个社会反而越和谐! b"Ulc}$/&  
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　　最后，无论制造业从大规模生产转向大规模定制，还是在创造上企业越是极端越是容易成功，本质上都是尊重消费者的个性或价值观，从生活质量层面转向了生活方式层面。 3 (<!pA  
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