在南瑞集团,工会打破人员、部门、地域等边界创新班组组织模式,班组从末端执行单元发展为前端价值创造单元—— z#!xqIg0
打破人员、部门、地域等限制后,“无边界”的班组什么样? 7F-b/AdVq
规模从2人~100多人不等的近千个班组又该如何管理? 0<L@f=i
总部位于南京江宁区的国网南瑞集团工会对此给出了答案。这家高新技术企业拥有职工1.7万余人,其中,院士两名,研究生以上学历职工7000多名,900多个班组。在这里,公司工会创新班组组织形式和管理模式,打破人员、部门、地域等限制,两人以上、固定工作一年以上的团队都可以成立班组。 lxK_+fj
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“无边界”班组正引领着这家企业创新创效,班组从末端作业执行单元,向前端价值创造单元发展。 yvxC/Jo4
“无边界”的新型班组 \2<2&=h?
6月14日,南瑞集团下属的江苏南瑞帕威尔电气有限公司,柔性智能制造钣金工位上,两只机器人手臂上下挥舞,伴随生产线的节拍律动。 ISr~JQr
在这里,平均每30分钟就能见证一台中置柜从零件到成品的全过程。 r1FE$R~C=
在这里,49名工人与机器人“同事”构成了生产线班组人机合作的新图景。 W4CI=94
南瑞集团,班组组织模式被不断优化,已经不仅仅局限在传统的生产线上。 Z"gllpDr$
陈德辉所在的国际部国际组织班组只有两名成员,却制定出了4项获得IEC(国际电工委员会)认证的国际标准。其中,两项换电标准填补了IEC在这一领域的空白。 oQDOwM,
“国际标准研制,横向上需要多个专业专家的密切配合,纵向上需要研发、生产、试验检测、工程调试等多环节的协同和信息共享。”陈德辉告诉记者,4项国际标准的取得正是得益于灵活的班组组织模式,班组成员是两个人,又远远不只是两个人,“隐形”的班组成员分布在集团不同的专业部门和公司,大家通过线上、线下共同合作的方式推动标准制定。 JLAg-j2
“无边界”的新型班组跨越了地域限制,形成专业部门和项目驱动的双线模式。 \i-jME(sN
姜海军是南瑞集团水利水电技术分公司的一名职工,他既是抽水蓄能分部班组的固定成员,又是参与项目班组的临时成员。因为“随着项目推进,班组成员会不断变化”。 c
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南瑞集团工会主席丁海东总结说,班组形态会不断变化,班组已经从同一工种在同一地点工作,演变为跨部门、跨专业、跨地域的多种组织模式,成员变动更加频繁,班组边界越来越不清晰。 Vk_*]wU
班组对标激发活力 ^c]Sl
900多个不同形态的班组,如何跨越单位、工种,对这些班组进行统一管理和创新引导? L\og`L)5\
南瑞集团工会通过班组对标选树标杆,以点带面,促进企业班组建设水平整体提升。2016年4月,在工会主导下,“五比两树”班组对标活动全面启动。 B>?Y("E
在对标指标体系表上,记者看到,班组被分为科研、营销、工程、生产、综合5个大类。“五型”班组之下,每一个类别再进行细分。 &Jj> jCg
班组评比采用“基层级、集团级”的递进对标模式。先由基层管理部门考核,企业内部横向比对,评出前1/4的班组作为A级班组推荐到集团,集团汇总后再分类进行纵向比对,评出前1/4的优秀班组,最后从中评选出专业标杆班组和综合标杆班组,从而实现来自不同板块,不同工种的班组,在同一平台进行横向比拼和纵向对标。 Z-<v5aF
“单位内部对标,利于发现短板,总结提升;整个集团系统对标,跨部门、跨单位、跨层级,有利于缩小同业差距。”帕威尔电气中置工段中置柜班组长徐小宝对此深有体会。 YeJ95\jf
徐小宝所在的班组共有49人,其中35岁以下的职工41人。 g]xZ^M+
班组对标让他们看到了生产线在智能制造方面存在的短板。之后,几台“全自动下线机器人”引进运用于生产线,车间负责人汪宝林告诉记者,这些“车间新人”替代人工后,一名工人每天的导线产量从之前的415根提升到了1265根,每年减少采购成本22.07万元,产品合格率也从此前的98%提升至100%。 6\,^MI
班组对标的同台竞技过程,也让班组成员们“脑洞”大开。他们借鉴移动公司、银行等行业企业开展的客户积分奖励模式,创新推行了精益改善奖励积分制度。 )
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徐小宝介绍说,员工获得积分后,可以拿积分直接兑换相应的奖品,而员工累计的积分总和,也是评级、晋升的参考指标。2016年中置工段精益改善、“五小”建议共提报132件,实施结题89件。