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主题 : 在“企业文化落地”过程中彰显工会作为
魏明东离线
魏明东
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楼主 发表于: 2017-07-13  

在“企业文化落地”过程中彰显工会作为

            在“企业文化落地”过程中彰显工会作为
             北京北排水环境发展有限公司的工会主席 肖国跃

   党的十七大文件指出:“要发挥职工在文化建设中的主体作用,让企业文化作为文化建设的组成部分,在谋求发展的过程中成为推动企业发展的精神动力。”
   职工是企业文化主要的实践者,职工实践的好坏直接决定了企业文化建设成果的优劣。工会作为面向职工的宣传文化教育阵地,对促进企业文化建设有重要影响力,是企业文化建设的重要载体和途径,在“企业文化落地”过程中工会组织具有不可替代的重要作用,应该要彰显出自己的作为来。
   
   文化管理,以文化人,这就是一个有意识、有计划、有步骤地对职工进行思想、情感正向干预的过程。

   我们知道企业文化分顶层设计和基层践行,把集团文化贯彻到各单位、各部门、各班组,通过员工言行体现出企业倡导的理念的过程叫做:“企业文化落地”。“企业文化落地”需要回答两个问题:一点是“落什么”,即落地的内容。北京城市排水集团有限责任公司(下称:北排集团)的核心价值观:“责任至上,厚德为基,以人为本,开放融合,拼搏进取,勇于超越”。我们认为“责任”是最主要的。负责任,一是要“敢”,要有勇气;二是要有能力能够担负起责任来,一味逞勇肯定不行,还要有相应地技能和水平保证圆满完成任务。我们说,“敢打硬仗”和“能打硬仗”的队伍,您会选用哪一个?当然是能打硬仗的,对吗?
   另一点是“怎么落”,即落地的方法,要想清楚企业文化如何转化为行为。“企业文化落地”这个过程经历四个阶段:知、信、行、创。我们认为“企业文化落地”最终要“落”在“创”字上,即在保证整个企业上下基本统一的前提下,因地制宜、创造性地发挥基层班组的特色;我们认为不仅要创新,更要创造出价值来。因为企业文化本质上是绩效文化,走过场除了劳民伤财,没有任何意义。在这个“企业文化落地”实践的过程中,工会组织要彰显出自己的作为。
   文化管理,以文化人,这就是一个有意识、有计划、有步骤地对职工进行思想、情感正向干预的过程。有什么样的价值观,就会有什么样的企业管理制度和企业行为以及外在形象和表现。在1995年任北排集团方庄污水处理厂党支部书记初始,我就提出了水厂文化管理理念八个字:团结、务实、拼搏、奉献。具体实施理念为:以真情关心人;以制度约束人;以管理规范人;以知识武装人。这可能是我做文化管理的起点。
   2013年,我任北京北排水环境发展有限公司小红门再生水厂(下称:小红门厂)党总支书记兼工会主席,在厂企业文化落地方面我们工会做了大量细致的工作。按照集团建立并不断加强经营管理、专业技术和技能操作“三支人才”队伍建设的部署,小红门厂以“实现集团战略目标”和履行特许经营协议要求为指导,以市场化转型和厂“精细化管理”工作为平台,全面加强职工岗位管理,努力强化人才队伍建设。
   我们小红门厂工会充分利用企业文化载体以文化人。在全面加强制度建设和廉政办公环境建设工作的基础上,极为重视各专业人才影响作用的发挥,充分利用集中培训、职业培训、网络学习、技术比武、能师带能徒等活动平台,打造出了“职工大讲堂” 、“流动职工课堂”、 “专题交流会”、 “专题演讲”等系列品牌活动,为职工专业技能水平和综合素养的全面提升搭建了平台,为职工展示才艺和专业技能搭建了平台。另外,我们以项目管理的方式强化专业技术和管理人才的培养,2012年小红门厂的污泥厌氧消化获得了住建部“全国第一批城镇污水厂污泥处理处置示范项目”称号;2015年小红门厂获得中国企业文化研究会颁发的“十二五”企业文化建设优秀单位称号,厂“企业文化落地”成果材料入选国家图书馆馆藏图书《中国企业文化年鉴》;2016年,小红门厂又取得了污泥车间高级消化班热水解项目提前38天完成预期目标、再生水车间再生水运行班通过扎实而富有成效的班组“走动式”安全管理的创建工作,从2015-2016年度北京市青年安全生产示范岗暨青年安全生产管理大师赛151个集体中脱颖而出,获评2015-2016年度北京市青年安全生产示范岗、2017年该班组又获得了全国安全青年示范岗等管理成果和荣誉。
   作为“企业文化落地”重要载体的小红门厂内刊《学者》(电子杂志)创办于2011年5月,其编辑出版工作一直致力于反映小红门厂企业文化建设与管理方面的成果和职工精神风貌的展示。《学者》杂志一直是小红门厂进行企业生产动态、企业文化宣传、优秀职工代表等对内对外宣传工作很重要的一个组成部分。另外,小红门厂工会定期请社会媒体记者来进行实地采访,接待记者的包括:厂领导、相关部室领导、车间主任、班组长、班组先进模范人物等,对外进行展示宣传本企业形象和成果的同时,也促进了本企业与外界的沟通交流、学习提高。
   
   班组文化建设是企业文化落地中的一环,是重心下移的企业文化建设。

   班组担负着完成企业生产目标的任务,像北排集团这样的企业,集团的产品—出水、出泥是否达标关乎企业的生存与发展。可以说,没有班组人员卓有成效的工作就没有北排集团产品的合格、就没有北排集团的生存与发展。北排集团年底对班组管理成果进行评比表彰发布的活动(俗称:班组打擂)已经有10余年的历史,2016年年初,北京北排水环境发展有限公司(下称:北京北排水环境公司)工会把小红门厂作为班组文化建设的试点单位,把厂里六个班组文化建设成果进行梳理总结提炼,汇集成册。
   事实证明,班组文化建设作为重心下移的企业文化建设在实施“重理念引领、重制度保障、重执行到位”的文化管理方法后,班组可以取得提高员工素质、提高工作绩效等预期的管理效果。而在重心下移的企业文化建设中,工会组织在利用自身优势在达成“上帮企业顶层、下帮企业基层共赢”的格局中发挥了自己的作用。
   小红门厂在厂工会领导下秉承“工作有计划,计划有落实,落实有实效,实效出成果。”的工作理念,把“尚水文化”作为班组文化建设的指南针;把“7S” 管理工作作为班组文化建设的着力点;把打造特色文化作为班组文化建设的铺路石。充分发挥班组成员在文化建设中的主体作用;发挥主管领导部门的指导作用;发挥党政工团的合力作用;发挥典型模范的示范作用。以理念作风为核心;以提升管理为目标,推进企业文化落地。进行班组文化建设以来,小红门厂基本形成了老班组“做了再说”、新班组“先说再做”的“企业文化落地”特色方式,使集团的“尚水文化”得以在基层班组落地、生根、开花、结果。
   美国有管理学者说:“一切工作都源于使命,你不需为了管理而成为管理者,你只要与大家进行沟通,让大家接受这个使命,然后团结带领大家朝着这个方向前进。”所以,我们设计班组文化理念体系包括:班组口号、班组使命、班组愿景、班组核心价值观四部分。我们认为做班组文化建设,使班长和组员清晰自己的使命是最为重要的,另外,我们通过打造学习型班组的方式进行愿景驱动管理来实现提升班组文化管理能力,提高员工队伍整体素质的。大家知道:愿景驱动管理就是把核心价值观、使命、宏大远景目标等要素的不同特点和对企业长期发展的作用纳入了企业愿景的统一概念框架中。我们打造学习型班组就是在由班组共同愿景所统领的一系列的不同层次的愿景所引导和激励下,按照班组成员共同的价值观去做,不断学习新知识和新技能用于班组的各项工作,产生高绩效的过程。
   通过班组文化建设,班长们清楚地知道:要使班组中的每一个人相信班组提出的愿景并愿意去实践共同的价值观,作为一班之长的自己身体力行、以身作则最为重要。作为班长要知道企业文化理念对班组管理的作用在哪里,知道怎么去跟组员讲明白,使组员们清晰:我们班组的使命是什么,我们班组具体的工作目标是什么;我们要把班组建设成什么样;我们秉承什么样的理念来打造,最重要的是哪个理念,要达到什么样的管理效果。要关注组员心理及客观环境变化,要透过口号和行为引导,形成共识,让大家行为一致,形成优势文化,形成强势力量。
   另外,班长们知道:班组文化建设是绩效导向型,即以企业的绩效为目标,根据绩效的要求来对组员进行要求,使绩效成为班组文化建设的指导,一切工作围绕企业的绩效进行,形成班组注重工作绩效的文化氛围。工作与绩效挂钩,使组员注意力放在提高工作绩效上来,绩效考核的公平公正使组员相信自己的绩效与付出的努力是相关联的。这样才能真正调动员工的积极性,既有利于员工职业的发展,也有利于企业的发展。所以,在每月绩效奖金分配时,有的班组采用工作积分制,提高组员积极性,有的干得好的组员一年的绩效积分可达3000多分;有的班组采取百分考核制,得分高者可多得绩效奖金数额不等。在推进班组文化建设和“7S” 管理工作过程中,面对可能出现的“进三退二”、“进二退一”的情况,必须有制度保障,拿绩效促进。
   我们做班组文化建设的方法归结起来就是:以提炼总结的‘做了再说'为主,以设立目标价值观和标杆的‘先说再做'为辅。具体来讲,‘先说再做'大概占三成,‘做了再说'占七成。就班组文化建设过程而言,主要包括‘讲道理,讲故事,讲规矩'三个阶段。一种是‘做了再说'的方法,此方法适合组建时间较长的班组,即发挥班组文化的推动力。另一种是‘先说再做'的方法,即讲道理-讲故事-讲规矩。此方法适用于新建班组,即发挥班组文化的牵引力。我们按照“情、理、法、成果”四项来审读他们的文稿,即:看看是否写了班组情;是不是写清晰了自己班组的文化理念体系;是不是写出了根据自己班组文化理念体系制定的规章制度;最后要看“情理法”最终生成了什么样的班组文化建设“成果”—也就是安全生产了吗?班组氛围融洽了吗?班组文化管理使绩效提高了吗?
   班组在“7S”管理工作实施过程中,对“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”等7个项目的工作内容、执行与考核标准进行了统一和规范。让每一位职工都置身于“明确的工作目标,整洁、规范、高效的企业工作环境”中,既是参与者、建设者,更是实践者、执行者和被考核者,并以月度和季度考核的方式使之与每位职工的绩效奖金挂钩,促进职工职业“素养”全面提升。
   随着北排集团的企业发展壮大,集团新建多座水厂、老水厂升级改造项目地有序推进,面对新岗位、新工艺、新设备的“三新”要求,新老员工的交替、新构筑物的规划、新设备的使用都对“7S”管理工作提出了新的要求。我们开展班组“7S”管理工作,就是为了在班组各项工作中实现规范化、标准化、制度化管理,最终达到提高职工素养,提高工作效率的目的。这与班组文化建设的目的是一致的,“7S”管理工作是文化建设中对班组制度和员工行为层面的建设。
   在企业文化落地过程中彰显工会组织作为

   我们总结了一下,工会在班组文化建设方面建立了三个机制:一是班组文化建设与内宣外宣同步的机制。即将班组的文化口号、提法等提炼性表述后,利用内部宣传阵地加深班组成员印象。利用班组会议、班组培训课、班组板报、班组园地展板、内部学习资料抬头位置、微信群等沟通渠道及时传播班组声音,传递内部知识,加强员工与班组互动,并能充分利用碎片时间,塑造一个开放、平等、创新、学习的班组氛围。同时,通过与社会媒体的广泛接触,加强班长们进行文化管理的信心和成就感,展示班组文化建设成果和组员技能风采等。
   二是建立了经验固化为文化的机制。通过以提炼总结的“做了再说”为主,以设立目标价值观和标杆的“先说再做”为辅的班组文化建设方法,老班组从讲故事开始,把企业中已经有人做到的事例,提炼成文化理念或价值观,再去宣贯—讲道理。最后再形成制度—讲规矩。新班组是用利益、考核去约束人,所以先提出理念和价值观,再推出典型人物和事例,回头再用制度和规则去来考核和保证,让文化能够固化下来,在组织更大范围普及。班长们不仅重视提炼出适合自己本班组的文化理念,更在梳理和完善与本班组文化相对应的班组制度和管理经验上下功夫。
   三是建立了人物讲故事传播文化的机制。通过选树北排榜样、讲述北排故事、职工当讲师做员工培训、搭建经验交流平台等方式宣传引导中培养组员共同价值观,发扬榜样的力量,通过对先进班组、模范人物的表彰宣传事迹,弘扬企业精神,培养良好道德风尚,促进企业和谐发展。
   文化管理效果,评价体系说了算。我们采用的是北京排水集团沿用多年的“北京排水集团班组创先争优升级达标竞赛考核打分标准”评选出达标班组、先进班组、标杆班组、工人先锋号班组,给予表彰挂牌。“班组打擂”是北排集团基层班组文化管理一项很重要的展示和交流经验的活动,促进了各班组之间的经验交流和成果分享。
   2017年年初,北京北排水环境公司计划将全公司50个班组的企业文化落地成果梳理总结,年底前集结成册,根据目前各单位汇报的情况来看,各班组都在用班组文化理念体系这一管理工具引导班组成员统一思想;运用“7S”管理工具对班组环境和人员素质进一步提升,力求达到班组全员同心同德、优质高效地做到安全生产、保证集团下达的各个生产指标圆满完成的管理目标。很多班组都凸显出了自己的管理特色和成果,情势真的可以说很喜人啊!
   企业竞争取决于职工素质的高低,职工的思想和行为靠企业文化引领,高素质的员工群体才能够提升企业的核心竞争能力,而作为职工“娘家人”的工会组织必须在“企业文化落地”过程中彰显出自己的作为,必须是“一手托两家” ——一头是企业,一头是职工。
               
   
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