千山鸟飞绝，万径人踪灭。 孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪。
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【见刊稿】同甘可以，共苦为啥这么难？
【论剑管理】 本期特约主持 程友华2017班组管理难题： 同甘可以，共苦为啥这么难？ 编者按 6月上旬的一天，在煤矿工作的表弟找到我，让我帮忙协调一下换个队别或班组，原因就是现在这个班组因地质条件发生变化之后，工作环境变得艰苦，且收入还不如以前。他同时还告诉我，班上还有几个人正在想办法离开。同样的班组、同一任班长为什么条件好时没有人想离开，条件不好就判若两样。现在有些职工同甘可以，共苦就有些难了，尤其是当班组生产条件艰苦的时候。为什么会这样呢？诚然，在这物欲横流的时代，人们的思维观念在企业追求利益最大化的市场波浪中也受到很大冲击，很多人因很多原因，对企业对岗位不再有那份坚定与执着。但如果我们每位职工都挑肥拣瘦，都不愿干苦脏累险之事，美好的生活谁来创造？不经风雨难见彩虹，本期论剑管理就围绕“同甘可以，共苦为啥这么难？”这一话题展开，重点解析基层员工对企业对岗位忠诚度不高的原因，以期寻求更加有效的改进措施和方法，凝聚人心，更好地推动企业发展！ ◆问题综述少指责多反省，用行动让员工看到希望 ■王来青 李建军 我们推崇“甘苦与共”的品德，因此，当看到一些工友因企业不景气或团队工作环境变差就跳槽或萌生去意时，很多人就对其大加指责，领导对此种行径更为恼火。但我认为，我们应三思其根源，而不是抱怨，甚至给对方扣一顶“不忠诚”的帽子。古语“良禽择木而栖”，尽管我们希望员工能与企业或团队兴衰相连、甘苦与共，但是，对那些只想同甘，不愿共苦的人也不应苛责。当企业或团队处于低谷时，要想让大家留下来一起奋斗，至少要给大家一个过硬的理由。想当年，日本侵略者气焰嚣张地蹂躏我中华大地时，有人悲哀地抛出了“亡国论”，而毛泽东同志却指出了日寇发动不义之战必败的结果，他的《论持久战》，不亚于响彻寰宇的惊雷，让国民看到了胜利的曙光，也为敌寇敲响了丧钟。还可以回顾一下，革命先烈们之所以能吃那么多苦，甚至马革裹尸也义无反顾，其关键就在于有信念有理想且看到了实现这理想的希望之光。其实，在困境中也不乏抱成一团，奋力开拓的企业。笔者所在的公司，在8 年前就曾跌入低谷，也有员工辞职，但领导班子经调整之后，凝心聚力，苦心经营，使那些当初犹豫去留的员工也看到了振兴的希望，对工作的苦累都不再计较，企业也守得云开见月明，成为持续发展的先进。有意思的是，公司还大度地接纳了许多回流的“浪子”。因为现任领导班子觉得，也不能全怪这些“浪子”当年未与企业“甘苦与共”。记得1990 年春天，我招工来到一家煤企，那个时候原煤生产任务不到20 万吨，3 年时间，生产出的煤炭没有人要，风吹日晒，煤堆高得像山头一样，整天着火冒烟，员工的工资发不出来，思想也随之发生着新的变化，企业的前景陷入低谷。12 月份，在矿上召开总结会的那一天，崔矿长的一席话震撼了每一位职工，他在会议开始后这样说：亲爱的职工同志们，企业当前困难重重，你们一个个为这个“家”付出了自己的汗水，因为这个“家”从始至终是大家的家，我愿意看到与我能同甘的职工，不愿看到不能共苦的职工……从那次会议结束后，崔矿长坚持每天下井，手里不离自制的“万能工具”，清理水沟里的煤泥，整理水沟盖板，铲除矿车底部矸石，一举一动，点燃了全矿职工的心，职工们像换了个人似的，工作干劲十足，机关人员每天下井分片分段打扫卫生，回收废旧材料……. 使井上井下面貌发生了很大改观，没有一个人在企业最困难的时期掉链子、脱轨离开企业，最终迎来了煤企春天的到来。曾读过一则逸闻，华为拓展非洲市场，决定选派一批骨干去海外工作，但应征者寥寥。对此，任正非并没采取强硬措施。他知道，逼迫之下定会有骨干为此离职。根据企业实力，任正非采取了高薪酬、高福利及其他配套的激励举措，一下子就调动了员工赴海外工作的激情。因为，大家觉得去海外物有所值。当然，作为企业或一个团队，也不能只把物质刺激当作留人的灵丹妙药。稳定员工队伍的长久之计，还是要培养一种昂扬向上、风清气正、和谐包容的企业文化。在这个企业或团队，员工能看到发展的希望，有归属感，气顺心和，即使收入暂时低一些，工作苦些累些，他们也是不会轻易离去的。总之，遇到员工不能与企业或团队“甘苦与共”时，作为企业或团队的负责人，先莫要对这类员工的行为早下结论。而应反躬自省，找找留不住员工的深层缘由，而后，再与欲离职的员工坦诚地交流，给他们一个或一些留下的有力理由。如果道理说透仍难留对方，那就索性笑脸相送，遵从那句老话：“天要下雨，娘要嫁人，由她去吧！” ◆众人点论山西兰花集团煤化工公司职工乔吉奎说：同甘不共苦，领导责任不可推卸检修一组班长王海东前些时日向我抱怨：“现在班长是越来越难干了，给组员安排下工作，有几个员工总是懒洋洋的，半天不动事。即使穿戴好工作服到了现场，要么嫌脏，要么嫌累，爬高不想爬高，出力不想出力，真是拿他们没办法。”“那你不知道是啥原因？”“不太清楚，可能是这几个月工资比较低的缘故。”王海东说。“可是以前效益好的时候没出过这样的现象啊！”他看起来比较苦恼，想让我给他想想办法。为此，我又私底下问了在他班组的同学赵瑞。小赵说：“哼，还干什么劲啊！反正干与不干都是那点工资。”小赵说起来就上火，“本来我和小王、小李、小张都是兢兢业业的，可现在都产生了不想干的念头。”为什么呢？小赵认为，工资低是次要因素，主要是领导厚此薄彼。他说：“领导只对班长还有另外三四个人好，即便他们迟到、早退，甚至有时借故不干活也不考核，最主要的是这些人经常这样还比我们老老实实干活的人领的工资多，多则三四百，少则一二百。既然他们领得多，领导那么看重他们，什么脏苦累险活就让他们干好啦！”交谈中，小赵一再说是领导未一碗水端平才造成的现在这种局面。而这样的局面，我想他们所在车间的领导也不想看到。将员工拧成一股绳忠诚于自己的本职工作是企业领导的责任和期望。但如何激励员工忠诚于自己岗位，主动撸起袖子加油干？想要解决这样的问题，厘清病根是关键。我认为，领导先要认识到自己的错误才行，否则久而久之，人心涣散，对于工作的开展会更加不利。其次，领导还要对症下药，公平公正善待每一位员工，找对方法，合理安排薪资，多劳多得，少劳少得，让脚踏实地做出成绩的员工获得应有的实惠，才会让员工有归属感，继而为企业的发展出力，进而开拓进取创造效益。 常州戚机厂职工曹建明认为：以心换心方能博得真心一家企业的子公司因为市场订单不足，工人的收入比以前大大下降，不少工人尤其是年轻员工产生了跳槽的打算，为了留下这些未来的人才，这个子公司的领导班子，不仅加大了找市场的力度，还调整了分配政策，并主动让所有领导干部带头降低薪酬，表示与所有工人一起，通过降本增效，度过暂时的难关。该公司工会、团委为凝心聚力，还打出情感牌为年轻人寻找恋爱对象。两年以后，市场订单慢慢复苏，企业经营得到好转，尽管在困难的两年中，工人收入严重缩水，但因为领导用自己的降薪举措，与工人同甘共苦，从而留住了不少人才，为事后企业开发研制新产品提供了宝贵的人才。这家企业就是让员工与企业同甘共苦的样板典型。这说明，处于当今时代，管理者们在追求企业利益最大化的同时，也不能忘了根本，要勇于俯下身子、放下架子、亮出牌子、做出样子，把高尚思想品质和道德风尚体现到行动中，与员工一起真抓实干，同甘共苦。而不是口号满天飞，行动在纸上；也不能喊员工讲奉献，自己站岸边。要知道，基层员工对企业对岗位忠诚度不高的原因虽然很多，但究其根源，主要还在于两个方面：一方面是缘于企业的凝聚力不够，这不仅体现在收入方面，也体现在企业文化方面。另一方面也与企业管理者能否与员工同向同行有关。千万不能像有些企业领导长期把自己当作老板，将员工视为打工者，使员工与企业之间除了经济利益就再没有什么值得关注的地方。否则，在这样的企业工作，员工的主人翁思想和行为从哪里来？所以，对管理者来说，企业越是处于困难时期越要体现出担当精神，到基层去、到一线去，感受生活、体验劳动，与员工同呼吸共命运，何愁凝聚力、向心力不强？在这种情况下，即使暂时遇到困难，但只要企业发展方向没错、方法对路，只要管理者能和工人一起坚持走下去，东山再起，重振旗鼓指日可待，至少不会无缘无故地垮掉。因此，作为企业管理者尤其是领导，一定要用一颗真诚的心对待员工，以心换心方能博得真心。相反，如果你对员工都缺乏真诚与信任，想让员工与企业同甘共苦只能成为一种永远的奢望。 河南中原油田采油二厂职工初卫平主张：提高员工忠诚度要以人为本提高员工的忠诚度要最大程度地与他们所畅想的愿景相结合。企业应当通过一系列以人为本的措施，让员工在本职岗位默默工作的同时，有远大的目标和追求，进而逐渐实现自己的价值和梦想。如此，方能留住员工的心。首先，“量体裁衣”做好员工培训工作。企业的竞争，归根结底是人才的竞争，是企业能否盈利的关键因素。所以，作为企业，还是要沉下心来踏踏实实地培养人才，给员工搭建各种学习平台，让员工看到光明的未来，和企业一起成长。其次，创新激励机制，让员工与企业目标同向、利益一致。企业应当在提供满足员工基本需求的物质激励之外，提供具有挑战性的非物质激励手段，让物质与精神激励相结合，长期与短期激励相结合，让员工与企业形成利益统一体。中原油田高级采油技师卢建强在平时的工作中大胆进行创新，去年至今先后有28 项成果用于企业生产中。他不竭的创新力就是来源于企业的激励，自己付出了艰苦的努力，不但得到了更高的薪酬，而且自我价值得到了提升，自己的梦想也在一步步实现，这一石三鸟的好事，让卢建强工作干劲更足了。第三，要有公平合理的薪酬分配体系。员工忠诚度不高的原因之一是领导同职工的薪水差距较大，原先中原油田员工对此很反感，于是，企业领导同员工代表进行了多次的沟通和交流，最终达成了一致意见。今年以来，中原油田党委先后出台了相关政策，为了给员工争取更多的薪水，领导主动降低了自己的薪酬待遇，消除员工对薪酬分配的负面认识，逐渐缩短员工和企业领导薪酬分配差距，使员工的忠诚度得到了极大地提高。
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