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【山东电力班组建设100例⑬】 “一二三一”培养体系打开员工成才通道
“一份个性化培养套餐、两个技能提升平台、三条成长通道和一套完善的成才激励机制”让国网东营供电公司变电运维室人才济济。 2.
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“一二三一”培养体系打开员工成才通道 NL-V",gI-~
■国网东营供电公司变电运维室 hg-M>|s7
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针对运维人员上班时间不集中，造成人才成长管理方面难度比较大的问题，国网东营供电公司变电运维室立足实际，总结提炼了以“一份个性化培养套餐、两个技能提升平台、三条成长通道和一套完善的成才激励机制”为内容的“一二三一”人才成长体系，以此作为班组建设和人才培养、选拔、考核的依据，有效促进了青年员工的成长成才。目前，该部室拥有高级技师8名，技师26人，地市级及以上优秀专家11人。 9dFo_a*?
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一份个性化培养套餐 'iX y?l
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班组每年通过对新入职员工进行性格和特长分析，结合他们自身的意愿进行综合考察，根据不同类型员工的不同素质能力进行划分，私人定制一份培养套餐，并建立成长跟踪档案。通过针对性地对他们设置不同的培养计划、内容和目标，高效地开发员工潜能，提高培训效果。 gTk*v0WBm
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为确保培训的持续性，班组注重收集员工的成长历程，记录员工的个人能力、专业素质、履职水平、继续教育、职称晋升等全方位成长信息，有效促进员工的全面发展。建立员工成长档案，可以清晰记录其职业轨迹，通过分析员工在不同时期、各个岗位的表现，准确衡量其价值, 最大限度地发挥员工优势，实现人尽其才、才尽其用。也可根据员工成长档案，综合分析评价每名员工的特点和优势，按照管理、技术岗位等实际需要对企业员工划分相应培养和管理层次，建立企业员工培养和成长的梯次队伍，防止出现人员断层和缺位现象，为推动班组建设稳步推进打造稳固的人才基础。 V)c.AX5
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两个技能提升平台 i>
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“小鹏，你在仿真系统上演示一下220千伏线路由运行转检修的操作步骤，向新来的员工传授一下如何通过变电运维仿真系统进行模拟学习变电运维现场倒闸操作。”新员工培训时，变电运维一班班长王云涛这样说。 KvumU>c#A
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变电运维室为员工提供了两个技能提升平台，分别是班组大讲堂和变电运维仿真系统培训。为快速提升员工技能，满足岗位需求，变电运维室搭建了一套专业全场景、全过程的智能化仿真模拟平台，员工不仅可以对现场模拟进行全真模拟，而且还能够全真模拟各种故障，培养青年员工在现场故障状态下的应急处理能力，还能够通过该系统的考试系统，进行模拟考试，考核员工的实际现场作业掌握能力。
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今年以来，在以往技术培训、事故分析和作业现场大讲堂的基础上，还增加了实训实践、师傅传承、专家人才三类大讲堂，使全体员工都能够进行登台授课，共享每人掌握的“独门秘籍”。并且进一步丰富大讲堂的载体灵活讲授形式，增强课堂的互动性，注重课堂的实际效果，通过一段时间的实践，逐渐形成了“小胡说违章”“老盖讲二次”等多个品牌课程。同时，通过班组大讲堂，员工已从“要我学”转变为“我要学”，大家在“帮比超赶”中，提高了技能，增长了才干。 *})Np0k
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三条成长通道 \xKhbpO~
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变电运维室根据公司提出的人才成长模式，结合工作实际，提出了技能、管理、创新三种人才成长通道。 '[p0+5*x
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针对技能型人才，本着“高起点，严要求，重实效”宗旨，选定国网级、省公司级人才和高级技师作为新员工的技能导师，并制定《管理办法》和《活动考核表》，使年轻员工成长为“知识广、专研深、业务精”的高技能人才。还通过“导师带徒”，充分发挥技术、技能骨干人才的“传、帮、带”作用，积极探索和丰富员工岗位技能培训的有效途径，加强对新员工、一线岗位员工的技术、技能培养，有效促进青年员工的技能提升和岗位成才。在制度管理方面，将师徒作为一个整体进行阶段性考核，对考核的结果通过优良中差分级，并将指标在月度绩效考核中予以体现，真正从根源上促进师傅认真教、员工仔细学，实现员工的本职业务技能跨越式提升。 ,VZ<r5NT
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针对管理型人才，充分利用轮值“班组六大员”、班组建设专责和班组指标员的形式，培养青年员工责任意识，挖掘管理才能，助力青年成长为“业务通、善管理、协作好”的基础管理人才。同时，班组通过班组结对、班组共建的契机，加大管理型人才与相应班组、公司职能部门的沟通，增强班组成员的管理技巧，提升管理经验。
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针对创新型人才，通过滕维波劳模创新工作室的基地作业，着力打造和完善变电运维创新团队，通过创新大师模范引领，打造“双优团队”，培养“懂生产、懂技术、善创新”的创新型人才，让具有创新潜力的员工参与到班组“五小”和QC活动中来，不断激发创新的潜能，同时，创新工作室对创新型人才制定培训计划，有步骤、有目标地进行培养，为他们提供展示创新才能的舞台，创造实现创新价值的必备条件。 k1fX-2H
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一套完善的成才激励机制 @c=bH >Oz
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变电运维室建立了一整套完善的人才成长激励机制，在精神方面，定期组织评选班组“最佳师徒”和“成长之星”，对表现突出的人员推荐到车间和公司作为季度之星、先进工作者和优秀党员等荣誉的候选人，并且每年还组织各类专业技能竞赛，对技能突出人员和参与班组管理及班组建设突出的员工，予以嘉奖，多种途径申请经费和场地，为创新型人才提供保障，对各类成果积极协助进行专利申报、成果的发布等。在物质层面，将员工的成长和考核与员工的月度绩效挂钩，同时建立成长基金，对业绩突出，成就优秀，成长较快的员工进行适当的物质奖励。 bd&N f2
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变电运维室通过实施一套“一二三一”成长体系建设，搭建了适合各类人才施展才华的平台，整体呈现了良好的学习、成长氛围。近3年来，先后有11人才在东营公司及以上层次的比武中获得名次;先后有国网公司技能人才1人、省公司技能人才2人、地市公司级人才6人、各类人才后备7人、高级技师6人、技师23人，先后有多名员工走向调控中心、发展策划、运维部和党群部等部门，实现了人员的自主发展;同时获得实用新型专利11项，发明专利授权2项，国优QC成果两项，省优QC成果5项，“研制通用型断路器小车”等成果获得省公司一等奖，先后有“变电运维二三四管理法”等三项成果获得管理成果奖项，“变电运维标准化实施”“五位一体开展”两项典型经验被省公司收录，滕维波劳模创新工作室被山东省总工会授予省级劳模创新工作室，内部班组也多次荣获全国质量管理信得过班组和省公司标杆班组荣誉，实现了人才成长与部门发展的两促进、两提升。 %=)%$n3=-M
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