奇虎360的五大阶梯培养 1 ~Y< //5E Ca zocq5 
@sW24J1q+ 奇虎360“关键人才”的储备和培养之路
W.f / pu STEP1 ：飞扬计划 9}!qR|l3nR 通过奇虎360校园招聘，层层选拨，择优录取的新员工，都会参加“飞扬”训练营。
!* d I|k 训练营主要通过三大块以实现对新人的培养：集训、实习、实战项目，具体包括岗前产品体验、课堂授课、模拟训练、实战项目等内容，有效帮助应届生完成从学校人到职业人的转变，掌握提高技能和职业化能力的方法，为自己成长奠定坚实的基础。
d9f C<Tp STEP2：专业项目培训/项目锻炼 XH 4 第二个培养阶段是通过业界和公司的技术专家和高手进行技术与实践方面的分享和交流，帮助新人们快速成长。
%+W{iu[| 学院会组织一系列高手云集的内部分享论坛及专业大赛，通过这种集学与习、练与赛、讲与比一体的混合培养方式，众多优秀的技术人才脱颖而出。
|^"1{7) STEP3：核心骨干人员的转型 )Xz,j9GzJS 发展至第三阶段，部分员工即可成长为业务骨干或者监督者，他们就能够有资格参加到“雏鹰”训练营。“雏鹰计划”推崇鹰之高远、鹰之拼博、鹰之执着、鹰之突破的鹰之精神，致力于以全新的混合式学习方法提升360核心骨干员工的自我管理能力和团队管理能力。
JxdDC^> 0 STEP4：专家/管理者的转型 MDZ640-Y 雏鹰训练营毕业出来的核心骨干人员再继续发展，将面临“Y”型通道的选择，他既可能成为公司优秀的技术潜在专家，又可能进入公司的管理层。
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2> x F){` STEP5：资深专家/领导者提拔 7Jyy z,!5 成功发展至第五阶段的精英们，能够脱颖而出进入“精鹰”训练营。“精鹰”训练营面向高级管理人员的培养和选拔，结合公司文化和业务进行全方位的领导力开发训练。
en4k/w_ 娃哈哈的坐标式定位 a
od-3"7[ 娃哈哈首先进行信息梳理和分析，针对不同需求设计不同的储备人才培养方案，并结合实际情况进行调整和完善，逐步建立起后备人才梯队；其次，横纵结合定位储备人才特点，细化培养的具体方案；最后，结合娃哈哈“战争中学习战争”的特色培养方法，在标准化的流程中，通过基层实战锻炼，培育一批又一批储备人才。
|}s* E_/[ 动态优化梯队结构 'j8:vq^d 针对行政管理干部年轻化、管理知识技能系统性不足的特点，制定了“长青计划”；
u"cV%(# 结合分公司技术管理骨干缺乏活力、稳定性不足的特点，制定出“星火计划”；
ar! R|zmf 因市场亟需充满执行力、战斗力和活力的销售人才，提出了“营销子弟兵计划”；
58tARL Dr 为解决生产一线工人流动性大、技术水平层次参差不齐等问题，设计了“生产工人素质提升计划”。
{0Yf]FQb-a 各项计划对储备人才的数量、引进和培养来源、储备培养周期以及具体培养措施均提出了明确规划，为储备人才梯队建设规划了蓝图（见图表1）。
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jjB~ G^n “三横三纵”坐标式储备人才 m<T%Rb4?@ 为增强选拔和培养的针对性，娃哈哈细化了不同目标岗位的选拔标准，加强了对选拔对象的个体分析，将储备人才分层分类。
O~#!l"0 L+ 横向展开部厂级储备干部、科技储备干部、技术/管理骨干储备人才的选拔工作，纵向通过“分公司推荐—片区选荐—集团公司评审并纳入人才库”递进选拔，逐渐形成了“三横三纵”、梯次分明的储备人才梯队结构及选拔体系。
`!;_ho 标准化培养，在线跟踪评估 gZ3u=uME 娃哈哈梳理出了一套可复制的选拔流程，包括选拔方案与标准的制定、选拔通知与宣传、自主报名/组织推荐/他人引荐、基本资质审核、知识技能测试、背景考察、实地调查、一对一面谈、联席评审等基本环节。
Xv5wJlc!d 管理层参与，落实培养责任 D[[|")Fn 储备人才梯队建设工作是一项系统工程，需要获得公司上下的认同与支持。首先要争取公司管理者的重视和参与。
r"gJX 基础锻炼，实战检验 ^B.5G K)! 娃哈哈信奉“唯德唯才、有用即才、人皆为才”的人才观，“拉得出、打得响、过得硬”的特色人才标准为公司干部胜任力素质模型奠定了基础。它强调对储备干部“态度、能力、作为”三个主要模块的考察与培养，“战争中学习战争”的成长路径决定了公司储备人才“基层锻炼、实战检验”的核心培养方式。
p?%y82E 老板电器的“四个递进” c \J:![x 在人才能力提升方面，结合公司的人才战略，老板电器已经建立了一套和员工多元化发展道路相匹配的、完善的培训体系——四个递进的人才发展计划（图表1）：柠檬计划、向日葵计划、常青藤计划、彩虹计划。
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qdJ=lhHM} 柠檬计划，无缝对接的快成长力 ?4#Li~q 柠檬计划的目的就是要培养完全属于老板电器的生力军。每年有相当数量的应届生会经过为期12~18个月的学习训练，优胜劣汰，最终被打造成一支追求精彩、充满激情、保持创新又积极向上的老板青年军，从而成为公司后续各级岗位储备人才的最大来源。
F4-$~ v@ 向日葵计划，专注执着的快专业力 TVtvuvQ2K 在向日葵计划中，入司2~3年的员工是重点关注对象。老板电器会引入导师制，为他们搭建平台，引导其向专业通道发展，最终培养出科室业务骨干以及专业素养高的青年专家型人才。
TTX5EDCrC 常青藤计划，富有激情的快文化力 ok"k*?Ov 常青藤计划的定位就是要成为公司中层管理干部自学互学、企业文化得以持续传承的平台。
Y|F9}hj( 彩虹计划，自由开放的快领导力 I#Y22&G1 由于彩虹计划要培养的是未来的领导人，参训学员不会太多，所以，老板电器采取了一种个性化的领导人才培养思路，针对学员的个性化需求，结合其职业生涯规划和未来发展需要，为他们定制个性化的培养方案。 在培养方式上，游学、出国考察、开设周六大讲堂等是我们采用的主要形式。
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