绩效考核,是个管理中的难题,难就难在,无论采取什么样的考核方式,总难以达到我们所希望的“理想”效果。那么,绩效考核有哪些“纠结”问题,我们又应该如何解决?木子斫归纳了10个方面,与人力资源同行交流。 TqddOp
来源:中人网 R>(@ZM&
1Y]TA3:
作者:子斫的空间 J52
o
g4l
0gfA#|'
一、对“部门”的考核问题 =hMY2D
R<=zCE `:
具备规模的企业,一定会设立若干个部门,这些部门,根据企业的目标,承担着不同的管理责任。对这些职能部门的考核,大家普遍认为,是比较难的。 `4~H/'%QB
EeF'&zE-
难在哪儿呢?就是如何设立这些部门的考核指标。木子斫的看法,根据企业实际,确定两类指标即可:一是主要控制指标,一是基本任务指标。 )kkhJI*v
R@`y>X GNJ
主要控制指标,是公司硬性确定的指标,对财务来讲,可以是资金问题、融资问题等;对销售来讲,可以是销量指标、资金回笼指标等。 %!PM&zV
9t#S= DP
基本任务指标,是什么呢?它是指这个部门的主要工作任务,就是这个部门的主要职责内容,也就是这些职责的完成情况。 2!$gyu6bpG
3fh8$A
考核的项目不易过多,以10来项为宜,因为这些工作大多都是常规性的任务,所以考核中大多都以是否“完成”进行评价,这样考核可以简单易行,不必投入过多的考核力量。 &w1P\4?G
mljh|[
为了防止“部门”与“实体”两张皮的问题,必须坚决实行“部门”与“实体”紧密挂钩的考核方式,由“实体”薪酬状况来确定“部门”的绩效奖金基数。 %,k][V
^)W[l!!<)
二、对“实体”的考核问题 ()3O=!
a!u
rew#
对工业企业而言,除了设立的一些职能部门,还有下属的生产单位,对这些生产单位的考核,是考核的重点,也是考核的难点。 j<)9dEM'
INyk3`FT
对实体单位的考核,如果这些单位的业务不相关联,需要根据业务所在的行业状况,进行考核指标的确定。如果业务相近或关联性较强,处于上下游的关系,就要根据行业状况和业务的自身情况,来确定考核的指标。 sn?]n~z
XQ~Ke-QW)
对实体的考核指标,主要是生产任务量、安全、环保、质量、物耗、能耗等指标,其中生产任务完成是重点,因为完成生产任务是最基本的。 \}
^E`b
[mPjP%{=@
因为企业的装备水平、技术水平等方面的制约,产品的质量以及物耗、能耗等指标,必须结合企业的历史情况来确定,设立过高的指标是不合适的。 @!8ZPiW<
LK@lpkX
三、“结果” 与“过程”问题 Jyqc2IH
as>L[jyG/
我们经常听到有人讲,要“结果”不要“过程”。其实,在管理中,我们经常的做法,是既要“结果”,也会关注“过程”。对于重要的问题,重点的工作,不关注“过程”,一定不会有好的“结果”。 C,.Ee3T
*Otg*,\
但是,绩效考核,主要是对“结果”的考核,如果考核周期是一个月,那么,我们考核所关注的,就是这个月的生产经营状况,而不会去计较过程如何。 PK4iuU`vh
.({smN,B
考核中,我们需要把握一点,就是永远不要忘了“考核成本”的问题,对一些工作项目,既要“过程”,又要“结果”,一方面会大大增加管理成本,另一方面又让下属不能正常发挥。考核也不例外,不能投入过多的精力。 q|LDo~H
mb!9&&2-t
有两点需要注意:如果我们关注了项目的实施“过程”,就没有必要再去关注“结果”;如果我们没有关注项目的“过程”,就要特别关注项目的“结果”。这是“事中控制”与“事后监督”的两种工作方法。 U\sHx68
= hN
!;7G
四、薪酬“固定”与“浮动”问题 dH^ <t,v
,-OCc!7K
在薪酬结构中,是“固定部分”多一些好,还是“浮动部分”多一些好?当然,还是“浮动部分”多一些好,这样可以多一些激励因素。 ~fo6*g:f1
xQ'2BAEa
就一般工业企业而言,如果把企业中的人员分为高层、中层、基层来考虑,他们薪酬的“固定部分”与“浮动部分”比例,高层应该三分之一固定、三分之二浮动;中层应该各占一半;基层应三分之二固定、三分之一浮动。 4sP2g&