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主题 : 管理问题,其实是沟通问题
敬业心离线
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楼主 发表于: 2017-11-16  
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管理问题,其实是沟通问题

JEn3`B!*  
一切管理问题就是沟通问题。 YL^=t^ !4  
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如何好好说话真是一门艺术,因为信息总有衰减,需要编码到解码。不能正确理解战略意图,管理者对员工有看法;不能恰当关注情绪和心态,员工对管理者就会有抱怨。 -XoPia2  
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这里有一个好方法:建立“动态同理心”。能够感知同事的感受和想法,以及想出在一个快速变化的环境里如何应对这些感受的方式,才能快速解决问题以及实现同心同力。 2 mjV~  
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它的目标不是要预测人们的所思所求,或者将来会发生什么,而是在众多的可能性中思考,做到随机应变,同时仍感觉自己是有备而来。 pfuW  
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“动态同理心”不是简单地理解发生在别人身上的事情,而是针对这些事情做些或是说些什么。读大学期间,麦琪・梁曾做过一份工作,对她来说简直是一场噩梦。 %bXx!x8(  
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她当时在一家汽车服装租赁店工作,这家店常常会采取超额预定的措施,而她每天的工作常常是面对这些没有租到服装而盛怒的车队,跟他们说他们是运气不好。“所以我就想我可以利用这个机会去学习——试着摸清每种人的特点,然后尽快地平息他们的怒气。因为他们无论怎样都是会生气的。” 4\t1mocCSN  
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这种意识培养了她日后职业素养里非常关键的一种能力,助她今天成为NerdWallet的内容副总裁,管理着全美100余名作家和编辑。她运用察言观色的能力,发现身边的人需要什么才能实现成功,以及如何有建设性地解决工作中出现的种种状况。 3{% LS"c  
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梁把这种能力称为“动态同理心”——指的是你能快速地感知同事的感受和想法,以及想出在一个快速变化的环境里如何应对同事的这些感受。这种能力不是天生的,可以通过后天学习。在摸索学习这种能力的过程中,梁仔细地记下了许多组问题,这些问题让她得以应对工作中出现的最棘手的情况。 txql 2  
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它们尤其适用于人员管理或者跨团队合作这些领域。让你学会如何拥有动态同理心、快速解决问题以及实现同心同力。 =tTqN+4  
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这就是,把“考虑别人的动机”变成自己的一个管理习惯。“当我理解并能清楚地表达出他人之需时,我就可以更大方地说‘你的需求我可以理解。那下面是我的需求’。这种对话才是平等,可行的,好过你说‘我要求你要给我这些’。”梁如此说道。 wle@v Cmr  
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建立动态同理心的目标不是要预测人们的所思所求,或者将来会发生什么,而是在众多的可能性中思考,这样你就既可以继续随机应变,同时仍感觉自己是有备而来。 k`HP "H  
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它不是简单地理解发生在别人身上的事情,而是针对这些事情做些或说些什么。这能成为你前进的助力。 Wm'QP4`  
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以下就是梁找到的建立持续信任的最有效的沟通策略。 8qi+IGRg  
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正视问题,消除顾虑 0XwHP{XaO  
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如果你想要一对一地展开问题的讨论,那就不要有所掩饰。如果你发觉有人犹豫不决,不知道要不要迎接挑战,那你就应该正视这个问题了。你应该直接说:“嗨,你可以跟我谈谈,这不会影响你的表现评分。”当员工发现你在采用这种方式建立人际关系的时候,你就可以建立信任了。 ~d{.ng 4K  
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提出具体的、开放性的问题 QlFZO4 P3|  
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通常与员工谈话时,管理者得到的都是一些肤浅的回答。“你过得怎么样?”得到回答都是“我过得很好”。这时候,你要让对方稍微主导一下谈话,看看他们是否能够直指问题的核心。如果不能,那你要引导一下。比如,你可以问:“比这件事难度更大的是什么?” @Fv=u  
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这种方法能帮你在与不同的人交谈时识别其中的模式,帮你提前察觉危险信号。在不同的场景、工作和公司中,这个问题都适用。而且它没有指责意味。 ;T]d M fO  
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我们的目的是让对方觉得自己的情绪是正常的——而不是去指责。如果你问“你是不是很焦虑?”,就好像在逼迫别人承认,这会让别人觉得尴尬。你可以换种说法,比如: HC {XX>F^  
L(;WxHL  
“我知道你现在同时有许多工作要处理。如果我是你,我可能会有点焦虑。” {C`GW}s{4  
r#PMy$7L  
“你的团队现在压力很大,大家都怎么处理的?每个人对压力的反应不一样。” "\"DCDKmG  
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“我不确定你什么感受,但是要我说的话,我觉得……” -!RtH |P  
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只要你给了别人纠正你、坦诚交谈的空间,即使你说错了也没关系。 o!TQk{0  
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你应该迅速找到问题的核心,同时又要显得通情达理。如果问题得当,你可以很快就跳过闲聊部分。因此,问题要具体,同时寻求的回答又要显示开放性。 uy_wp^  
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在和别人一对一交谈时还可以直接问“我能帮上忙吗?”如果员工认为管理者真的关心并且想要帮忙,他们就会产生信任,并愿意全力以赴。 I:&/`K4,x,  
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带着弱点领导团队 #$~ba %t9%  
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然而,在任何人际关系中,真正的坦诚很少是单向的。所以对于那些向你汇报工作的人,不要只是审视他们的工作是否到位,你要向他们吐露自己的缺点。 !2\ r LN  
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交谈不要用太空泛的术语或者词汇,而是要用他们能够联想得到的或者在你身上学到的例子。坦诚地讲出你感到吃力、需要帮助的事,对管理者或者任何人都大有裨益。 :%&Q-kk4!  
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作为管理者,不论你有没有意识到,团队成员其实时时刻刻都在给你打分。理想情况下,你应该清楚自己的表现如何,存在哪些可以改进空间。 wZT%Ee\D%  
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主动确认内容 A,-6|&F  
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明白坐在你对面的人从哪里来,只是这个过程的一部分——你还要让他们知道你理解他们。达成这个目标可能就像确认听到的内容一样简单。 O-]mebTvw  
CHd9l]Rbe  
在对话的整个过程中,要对听到的内容进行不断回顾或者重新解读,亦或不断巩固。也就是说要传递这样的信号:“我”正在聆听,“我想确保我正确地理解听到的内容”。 @}_WE,r  
Sgim3):Z  
这个简单的技巧益处多多:你可以厘清所有你存在误解的地方,当然也会促进话题推进。此外,这个行为还能创造共鸣。 exh/CK4;  
>4Y3]6N0.F  
如果你很在乎这次谈话,你就会主动去确认对方的说法,说明你真的在努力了解他人。如果不是这样,你就会沦为那种问“你好吗”的人,结果不言自明。 <H3ezv1M  
]Y6cwZOe  
寻找模式 k$ 5 s{q  
Sw^X2$h  
你可以反复问同样的问题,但是要聪明地问。除了要让对话有意义,这项练习的一个目标就是识别出其中的模式。“如果我听到两三个人都在说一件事很难,我就会想找原因,”梁说,“可能是过程有问题,或者我们对员工要求过高。我可能会记录下来,然后进行后续跟进。之后我会再回到这个问题上或者派人去做。大家都不希望有人要求你投入努力,然后又忽视它。” sb:d>6  
&uP~rEJl+  
问无止境 gM>t0)mGK  
n%h^o   
最后,记住,它并不是“一次成功,高枕无忧”,而是一种思维模式,一种新的管理和合作方式。即使你已经能够看透他人,你还是要不断分析这些问题。毕竟,人会改变,你在努力弄清楚的动机也会改变。 4p;aS$Q  
`k(yZtb  
一些人原来可能是为了得到职业发展而加入公司,但现在他们有了孩子,可能就会寻求一种更加平衡的生活-工作方式。公司需求和个人需求总有不在同一个圆内的情况,圆圈中的内容可能也会变。但只要这两个圆圈的重叠部分变大,那么即使发生改变也没有什么大碍。你只有不断问问题才能知道重叠部分的变化。 A[G0 .>Wk  
4?N8R$  
来源:红杉汇(ID:Sequoiacap)
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