从纵向来看,九板斧背后也有着清晰的脉络,第一是做事情,第二是培养人,第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。 J#zr50@@
做事情 Y3Fj3NwS
从定战略、定策略,到拿结果,是阿里“做事情”的线。首先,高层领导者需要定战略、指明方向,看清楚未来3~5年的产业格局与竞争态势,以及客户价值是什么;其次,中层需要定策略,即将大的、虚幻的战略转化为当年的策略;最后,基层拿结果,即将这些策略转化成具体项目和目标,细化到十人的小团队能够负责并产出结果。 O2?C *
培养人 1@DC#2hPr
造土壤、搭班子、建团队,是阿里“培养人”的线。首先,建团队,每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心,引领大家走向共同的目标;其次,搭班子,这需要联合很多“工种”来做一件事情,如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起,才能产生效果;最后,造土壤,阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体,只要土壤好,植物就容易播种,让团队文化呈现健康的、正能量的状态。 9@lWI
打通任督二脉 KNUK]i&L
每个人都有任督二脉,我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。 JVYH b 60Z
Hire&Fire:对于基层管理者来说,除了拿结果、建团队之外,招聘与解聘是也是关键。在阿里,如果一个领导者没有开除过一个员工,他就不是真正成熟的管理者。其实,解聘代表着你的取舍标准,只有这样,一个团队才真正具备拿结果的能力,团队的文化与味道也才能建立起来。 ;f=m+QXU
做导演:管理者应像世界级的导演,首先要“挑选好剧本”,即挑选一个好的业务;然后,“找演员”,将团队建立起来;最后,还需要好的舞美与灯光等配套设施,才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后,不光要叫座,还应对社会产生影响,这正是“做导演”背后的逻辑。 <eoie6@3
断事用人:越往上,我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键,这非常考验管理者的智慧,也最能体现他/她到底相信什么。 r- <O'^C
以上这三条线可以总结为一句话:“一张图、一场仗、一颗心”。作为领导者,首先要明确团队的战略大图是否清楚,能否让每一个细分部门找到自己的位置。同时,在互联网不确定的情况下,“一颗心”很重要,即一群有情有义的人共同打“一场仗”,做一件有意义、有价值的事情。 dE7S[O
阿里对“事”和“人”本质的理解 ^U}k
在阿里,HR团队的使命就是“聚”一群有情有义的人,一起做有价值的事。如何聚人?如何成事,我们有自己的理解。 t:2v`uk
事:战略循环圈 u=
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在2007年以前,阿里的战略基本是以年为单位,到了2008年之后,这个战略循环被严重地打乱。我们发现不同业务模块的节奏逐渐变得完全不同,有的从一年变成了半年,有的变成一个季度,有的甚至变成一个月。 .\n` 4A1z
面对这种不确定性,建立一个试错机制至关重要,于是我们针对“事”建立了类似PDCA的战略循环。首先,“生成战略”,随后,将战略分解到各业务模块“集体行动”,然后进行“客户反馈”,最后基于“共同看见”进行战略调整。阿里对战略的定义是:战略=客户价值×客户感受。其核心包括三个问题:客户是谁?客户的痛点是什么?如何解决?在商业环境中,满足客户需求最为关键。 +n)n6}S
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