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    主题 : 原来这两个词可以概括阿里的人才发展
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    楼主 发表于: 2017-12-04  

    原来这两个词可以概括阿里的人才发展

    管理提醒: 本帖被 登高的温石 执行加亮操作(2017-12-04)
    5B"j\TwQ  
    阿里人才发展最关键的是要回到组织的使命、愿景,回归组织的文化土壤特点,借事修人,也借人成事。人的内在成长将能在业务发展中相互促进,而阿里的OD是这个过程的催化师。 O.!|;)HQ  
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    作者 | 凃灵策(道一) 阿里资深运营总监、湖畔学院负责人 2Fp.m}42i(  
    整理 | 陈文君 vz/.*u  
    来源 | 《培训》杂志六月年会专刊 I6zKvP8pb  

    虽然员工身处职场,但阿里希望这还是一个情场,甚至道场。好的组织不仅会让员工获得职业发展,还能得到真正的人的成长。如同每个个性鲜明的人,一家企业也拥有强烈的个性特质,阿里的个性特质就是人的“味道”——人才固然是宝贵的,但每个人内心的那团火更宝贵,它将能照亮不可预见的未来。 #jbo! wdg  
    如果用两句话来概括阿里的人才发展,那就是“人事合一”和“虚事实做。” QGn3xM66  
    所谓人事合一,就是借事修人,借人成事。员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”,经历足够多的挫折、委屈、变化,才能充分感知阿里味,并由内而外地散发出阿里味。我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事,还要带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是紧贴业务场景,基于业务实际需要发展人,发展组织。 -n+ =[M  
    所谓虚事实做,由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的,必须通过实实在在的事情将人的内在体验落地,在业务中沉淀宝贵的体验与感受。举例来说,在阿里每完成一项工作,大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验,来加深对业务的理解以及彼此间的情感。 %h(J+_"L6  
    ▲阿里领导力“九板斧”体系 FK{Vnj0  
    但凡一家优秀的公司,都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系,大家可以对阿里“人事合一”有个体感。九板斧体系主要分为三层:“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队,“腰部”包括定策略、做导演和搭班子,“头部”包括定战略、断事用人和造土壤。每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。 r3{Cuz  
    o@XhL9  
    阿里领导力的“九板斧”体系 Me_.X_  
    'QeCJ5p]  
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    沙发 发表于: 2017-12-04  
    从纵向来看,九板斧背后也有着清晰的脉络,第一是做事情,第二是培养人,第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。 .RW&=1D6  
    做事情 _9f7@@b  
    从定战略、定策略,到拿结果,是阿里“做事情”的线。首先,高层领导者需要定战略、指明方向,看清楚未来3~5年的产业格局与竞争态势,以及客户价值是什么;其次,中层需要定策略,即将大的、虚幻的战略转化为当年的策略;最后,基层拿结果,即将这些策略转化成具体项目和目标,细化到十人的小团队能够负责并产出结果。 He9Er  
    培养人 "UYlC0 S\  
    造土壤、搭班子、建团队,是阿里“培养人”的线。首先,建团队,每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心,引领大家走向共同的目标;其次,搭班子,这需要联合很多“工种”来做一件事情,如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起,才能产生效果;最后,造土壤,阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体,只要土壤好,植物就容易播种,让团队文化呈现健康的、正能量的状态。 P(xgIMc H  
    打通任督二脉 x1`4hB  
    每个人都有任督二脉,我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。 g|Tkl  
    Hire&Fire:对于基层管理者来说,除了拿结果、建团队之外,招聘与解聘是也是关键。在阿里,如果一个领导者没有开除过一个员工,他就不是真正成熟的管理者。其实,解聘代表着你的取舍标准,只有这样,一个团队才真正具备拿结果的能力,团队的文化与味道也才能建立起来。 N(J'h$E  
    做导演:管理者应像世界级的导演,首先要“挑选好剧本”,即挑选一个好的业务;然后,“找演员”,将团队建立起来;最后,还需要好的舞美与灯光等配套设施,才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后,不光要叫座,还应对社会产生影响,这正是“做导演”背后的逻辑。 ;:  xE'-  
    断事用人:越往上,我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键,这非常考验管理者的智慧,也最能体现他/她到底相信什么。 fnJx$PD~  
    以上这三条线可以总结为一句话:“一张图、一场仗、一颗心”。作为领导者,首先要明确团队的战略大图是否清楚,能否让每一个细分部门找到自己的位置。同时,在互联网不确定的情况下,“一颗心”很重要,即一群有情有义的人共同打“一场仗”,做一件有意义、有价值的事情。 hsAk7KC  
    阿里对“事”和“人”本质的理解 ]P*H,&I`#  
    在阿里,HR团队的使命就是“聚”一群有情有义的人,一起做有价值的事。如何聚人?如何成事,我们有自己的理解。 sK@]|9ciQ  
    事:战略循环圈 @$fvhEkrT@  
    在2007年以前,阿里的战略基本是以年为单位,到了2008年之后,这个战略循环被严重地打乱。我们发现不同业务模块的节奏逐渐变得完全不同,有的从一年变成了半年,有的变成一个季度,有的甚至变成一个月。 9 lXnNK |]  
    面对这种不确定性,建立一个试错机制至关重要,于是我们针对“事”建立了类似PDCA的战略循环。首先,“生成战略”,随后,将战略分解到各业务模块“集体行动”,然后进行“客户反馈”,最后基于“共同看见”进行战略调整。阿里对战略的定义是:战略=客户价值×客户感受。其核心包括三个问题:客户是谁?客户的痛点是什么?如何解决?在商业环境中,满足客户需求最为关键。 'YB{W8bR  
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    板凳 发表于: 2017-12-04  
    ▲阿里PDC战略循环 ?dvcmXR  
    其中,“共同看见”极具阿里特色。我们的业务可以称为“双边市场”,既要服务消费者,又要服务好卖家,因此要强调整体利益的最大化。这个过程并非为每位客户做到价值最大化那么简单,而要基于整个生态环境进行判断,甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断,比如阿里尝试的“卖家自治”策略。大家“共同看见”得越深,做出的策略也越有生命力。 @}tk/7-E  
    在帮助业务成功的同时,还应让组织得以发展。在不同的业务阶段,阿里基于战略循环沉淀出了几个典型的帮助组织发展的工具,在“共同看见—生成战略—集体行动—客户反馈—共同看见”等各个环节,分别沉淀了共创、KPI、三板斧、复盘等工具。阿里对业务领导者的要求比较苛刻,要求其做到“雌雄同体”,如果说PDC战略循环是“雄”的一面,那么共创、KPI、三板斧、复盘等环节就属于“雌”的一面。 $kh6-y@  
    人:关注组织的“心”“脑”“体” k&o1z'<C  
    一个人最快乐的状态,莫过于心里向往的、头脑里思考的、手里做的事情是一样的。组织如人,“心”对应着组织的文化,“脑”对应着组织的能力,“体”相当于组织的体系机制。 -l$-\(,M`#  
    其中,“体”是组织的骨骼,包括绩效考核机制、利益分配机制以及相应的配套体系、机制、流程等;“脑”即能力,相当于组织的肌肉,只有肌肉够发达,骨骼才能强壮;当然,阿里最看重的是“心”,即我们到底为什么要在一起?事情背后的意义和价值是什么?阿里追求的是伙伴间的情义,希望共同做一件对这个社会有价值的事情。 0{>P^z  
    将“心”“脑”“体”组合,就形成了“组织能量”,杨国安教授有一个“经营业绩 = 战略 ×组织能力”,但阿里认为“成功=战略 组织能量”。能力都可以被训练,但能量是每个人与生俱来的,取决于你如何激发;“心”最重要,员工内心的那团火都藏在心内,关键在于你是否能找到那根导火索。 bAL!l\&2  
    发挥阿里OD的价值 yV5AVM o  
    在组织发展的过程中,我总会问自己与团队一个问题:“我们不是做业务的,怎么在业务中为战略落地提供价值?”经过这几年的摸索,阿里OD(组织发展)团队在助力战略到执行的过程中,找到了三个核心切入点:第一,强化“从未来看现在”的能量;第二,切换“从客户看我们”的视角;第三,激发个体内在状态,去创造性地面对理想与现实之间的张力。 Q46sPMH+_  
    “从未来看现在” bdr !|WZ  
    做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中,精心思考如何达到业务目标。这本来无可厚非,但阿里很多业务属于开拓性质,前无古人,如果只沉浸在运营的思路中,就很容易局限自己。 ,IG?(CK|  
    正如一句阿里话所问:“你做决策是基于利益计算,还是基于相信?”业务的投入产出可以通过计算来明晰,但这样的事情往往是在复制过去,而凡是创造未来的事情通常无法用现成逻辑计算。所谓的“相信”,就是我们这个业务的初心是什么?这个社会会因为我们而有什么不同?然后再看应该坚持什么,打破什么。因此,OD团队很关键的一个作用是定期组织活动,让大家回看业务出发时的初心,让整个团队共同找到由心而发的能量,脚踏实地、更好地创造未来。 ]|/\Sd  
    “从客户看我们” <9Pf] G=  
    阿里谈战略的三个经典问题:“WHO、WHAT、HOW”,我们会惯性地在“WHAT”和“HOW”的层面工作,但业务部门却很少有时间聚在一起讨论“WHO”,即你的客户是谁?谁是你的主要客户?谁不是你的客户?我们有个很深的体感,当部门存在协同问题时,其实本质上往往是大家对客户选择的不同,只有让他们认识到这点不同,并对“客户是谁”达成共识时,合力自然而然产生。 2_;3B4GDF  
    另一种很典型的场景是,我们总是不自觉地拿解决方案来套客户的需求。如何真正倾听并理解客户的需求,是阿里的四大组织能力之一,因而OD团队会通过组织产品如三板斧,以及一些特定的流程、互动方式,帮助业务领导者从惯性中走出来,“把脚真正穿到客户的鞋里去”。 m>-(c=3  
    f"A?\w @  
    {1]Of'x'  
    -W XZOdUjs  
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    地板 发表于: 2017-12-04  
    ▲从战略到执行 {D jz']  
    我们越来越从一个确定的世界走向一个不确定的世界,在不确定性极大的业务里,领导者的位置逐渐从中心退到边缘,需要的领导风格也因此有很大不同。阿里许多领导者都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗,时而觉得已经清楚,时而又迷失了方向。 {IW pI *  
    但是,我们知道创新总是发生在未知领域,需要深入未知的水底才有机会创新。而作为人性的一部分,没有人愿意失控,因为未知里有不安、迷茫甚至恐惧。在这样的情况下,OD团队要做的是,在具体业务探索中,让领导者打破内心的自我惯性,让团队产生“背靠背”的信任,勇于面对真实。阿里有这样一句话:“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断,“真实”是你作为个体去真正感受什么对客户真正有价值,什么是应该做的事情,正在生成的趋势如何。 FV&&  
    6NV- &0 _  
    ▲从已知到未知 D+.h *{gD  
    总结来说,阿里人才发展最关键的是要回到组织的使命、愿景,回归组织的文化土壤特点,借事修人,也借人成事。人的内在成长将能在业务发展中相互促进,而阿里的OD是这个过程的催化师。 pA*cF!tq 7  
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