【党政工“三巨头”谈班组】
五注重、五强化、五提升
精益班组“五步法” 助推企业转型升级
■东方电气集团东方电机有限公司党委副书记、工会主席 朱贤滨
随着我国经济转型升级，制造业面临新的机遇和挑战，想赢得市场，就必须以“精品制造”打出自己的品牌。而“精品制造”的核心在人。因此，当下，各制造企业都把班组建设作为生命工程来抓，东方电机有限公司作为研发、制造大型发电设备的国有大型骨干企业，近年来，针对过去班组管理普遍存在的“重产能、轻管理，重个人、轻团队”等突出问题，引入精益管理思想，按照全总打造“五型班组”总体要求，将精益管理方法与企业管理经验有机结合，探索出独具特色的“五注重、五强化、五提升”精益班组建设“五步法”，助推企业提质增效、转型升级。目前，企业已形成了水、火、核、气、风、光“多电并举”的产业发展格局，产品遍布全国并出口美国、印度、巴西等28个国家和地区，累计生产发电设备率先突破4亿千瓦，约占全国总装机容量的1/3。
一、注重体系建设，强化“管理型”班组创建，提升企业管理水平
建立科学管理体系。将精益班组建设纳入企业战略五年发展规划，制定《东电班组建设三年规划》，年度推进计划，明确阶段性目标和任务。构建企业党政负责，工会牵头主抓，职能部门协同，部门“一把手”推进、班组长落实的组织体系。改变了过去班建工作“运动式”“阶段式”组织管理模式。
融入职能管理体系。以“业务整合进班组”为载体，打造管理型班组。将QMS质量体系融入班组工序，编制班组SOP作业指导书，严格执行质量过程控制卡、ITP计划，用过程受控保障产品质量。将EMS环境管理体系融入班组岗位，改造污染设施，加强排污监控，严格执行新《环境保护法》。将OHSAS职业健康安全管理体系融入员工行为，推行安全生产标准化，开展KYT风险预知训练，提高风险防控水平。解决了部门壁垒及多头管理、多线考核等问题。
用好绩效管理体系。以顾客需求为导向，采取“QCDSTP”绩效管理模型，建立班组KPI绩效管理体系。通过班组精益化管理信息平台，将质量、成本、交期、创新、文化、团队等关键要素作为班组KPI主要指标，实现管理由单维度向多维度转变。绩效考核将数据导向与管理导向相匹配，彻底打破 “以工时论英雄”的分配格局，形成了科学的绩效管理体系。
二、注重机制创新，强化“创新型”班组创建，提升班组团队活力
班组评价机制创新。建立班组星级评价模式，明确达标标准及要求，实行星级动态管理，将班组星级与绩效挂钩，激发班组团队活力。将精益班组建设与部门组织绩效、年度荣誉评比“双挂钩”，增强推进动力。通过每日班前会、每周持续改进会、月度推进会、季度交流会、年度总结会，有效促进星级达标，班组达标率91.5%。
班组竞聘机制创新。创新班组长公开竞聘方式，建立了组员选组长、组长选组员的“双向双选”机制，开展班组长差额竞选（三年任期制），充分肯定班组长价值，提高经济待遇。解决了“班组长能上不能下”、“组员能进不能出”的问题，使压力与动力并存，增强了危机意识，激发了工作热情。
人才培养机制创新。以经济技术创新工程为载体，打造创新型班组，培养创新型人才。坚持成果表彰和员工命名双激励，激发班组创造力和员工创新活力，形成了部门创新、班组创新、个人创新的良好氛围，打造出以重金工分厂“四川省示范劳模创新工作室”，物料管理部“物料管理流程优化创新工作室”，焊接分厂电七组“弧焊机器人”为代表的全国、省级创新工作室，涌现出以“滨阳工作室”“信刚缆架”“卫东槽锲”为代表的一批员工命名成果。三年来，公司获国家专利成果125项，成功研制以台山核电（世界单机容量最大）为代表的一批具有国际领先技术的发电机组。
三、注重绩效管理，强化“效益型”班组创建，提升目标实现效果
绩效考核分解落地。根据公司年度经营目标，提出各级KPI指标，层层分解到部门、班组和员工，做到人人有指标，个个有责任，努力打造效益型班组。效益指标纳入班组团队KPI考核，突出针对性和有效性，使企业关键效益指标得到有效管控。公司连续三年实现“00001”安全目标，NCR平均递减17%，工艺质量巡查不符合项平均递减12%。
围绕目标攻坚克难。以“攻关键，保进度，防风险”为重点的劳动竞赛进班组，以“金点子”、技术攻关、创争联动为载体，积极开展班组创效竞赛，真正实现了质量、安全、成本与每个员工息息相关，解决重点项目的难点技术和管理瓶颈问题，促进了生产经营目标实现。三年来，公司项目计划完成率提高12%，准时交货率平均提高8%。
降本增效成效显著。以“降成本，提质效”为重点，开展降本专题竞赛，围绕节约“一张纸、一度电、一滴水”，充分发挥班组单元作用，充分调动员工积极性，集思广益，做好“加减法”，合力实现企业增效目标。三年来公司降本增效2.6亿元，积压物资再利用超过1.1亿元。
四、注重素质培养，强化“技能型”班组创建，提升员工成才速度
组长能力素质提高。实行班组长“输入输出”双向培养，组织系统培训，作为班组长上岗资格和任职条件。注重班组长能力培养，举办班研会、班组管理沙龙，注重前沿管理理论研究，重点解决推进瓶颈问题。通过精益改善训练营、内外部学习交流，培育一批班建内训师，班组长的综合能力得以提升。一批优秀班组长脱颖而出，成长为工段长、中层管理者。
员工技能水平提升。以多能工培养和岗位练兵为载体，打造技能型班组。引导班组“勤学苦练、夯实基础”，提升岗位基本技能。将技能等级纳入绩效管理，通过导师带徒、技术论坛等方式，不断提升员工技能。拓宽人才培养渠道，创新“集训队”方式，发挥数控车工、维修电工、钳工等5个高技能团队的作用，为企业培养一批卓越工匠。
搭建技能提升平台。以“凝心聚力强基础、提升技能兴人才”为主题，每两年开展“千人岗位大练兵”活动，提高员工钻研技术、提高技能的积极性。引导职工践行爱岗敬业，严谨认真，精益求精，追求完美的“工匠精神”。全国技能大赛钳工组荣获第四名的李广、四川省维修电工比赛第一名的李小明、四川省焊工比赛第一名秦建等一批作风过硬，技艺精湛的优秀职工，均获得破格晋升。
五、注重文化建设，强化 “和谐型”班组创建，提升企业公众形象
注重文化理念宣贯。开展“理念故事化、故事哲理化”和“感动用户、感动东电”双感文化活动，凝炼文化故事，提升文化内涵，将企业文化理念落实到班组，提炼出冲剪分厂点焊组“精益求精、点点到位”、发电机分厂转子二组“质量就是尊严”、焊接分厂成型组“争就争第一，干就干精品”等特色文化，增强文化感染力和员工凝聚力，促进企业文化落地生根。
注重文化品牌引领。开展文化品牌建设，打造特色文化班组。实施班组“四化”管理：质量管理精细化、安全管理人性化、现场管理标准化、日常管理亲情化。焊接分厂电七组、铸锻分厂炼钢组、水轮机分厂铣刨组等班组先后被命名为“全国质量信得过班组”、“安全标准化示范品牌班组”，提升了班组软实力和美誉度。
建立和谐班组文化。开展“道德讲堂”，把诚实守信、敬业奉献、助人为乐等道德观念转化为自身修养，培养员工良好的道德品质和行为操守。培育班组5S现场改善文化、“一次就把工作做好”的质量文化、“生命第一”“的安全文化、 “下序就是用户”的服务文化、“敢于担当”的责任文化，增强班组文化的约束力和执行力，打造了“人、机、物”有机统一的“和谐型”班组。
精益班组建设只有起点，没有终点，须着眼于企业发展战略，从观念革新、顶层设计、体系建立、责任落实入手，才能打造一支过得硬的人才队伍，从而提升效率，创造佳绩，支撑企业“化危为机”，加快实现转型升级。
