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主题 : 专栏 | 与其白白牺牲,不如出卖组织
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楼主 发表于: 2018-01-08  

专栏 | 与其白白牺牲,不如出卖组织

管理提醒: 本帖被 登高的温石 执行加亮操作(2018-01-08)
新员工怎么管理 P[Qr[74 )  
作者:余群建 =U^B,q  
g]3-:&F{c  
来源:CHO首席人才官 :cOwTW?Fj  
H(0d(c1s  
近三年来,在杭州大型招聘会上,求职者对招聘单位或面试官问得最多的问题是:“我来你们单位工作,我可以得到什么?” &Zf@vD  
-5Ccuk>6  
而不再是更多地纠结薪酬待遇、企业性质等问题,而且问题也是非常直截了当,没有任何避讳。而HR面试新生代的候选人时,经常被放“鸽子”。 s6qe5[  
}#Vo XilX  
放“鸽子”的理由也很多,比如前台太不漂亮、食堂饭菜太难吃、今天面试心情不好、今天面试和女朋友吵架了、今天面试遇到5个红灯……HR整理后发现,竟然有56个被放“鸽子”的理由! "e_ED*  
c*3ilMP\4  
一、新生代员工职场面面观 OyH:  
UboOIx5:  
在很多HR和员工上司的观念中,员工离职就被定义为“对组织的不忠诚”。但在新生代员工意识里面,组织和忠诚是两码事。曾经流行一个词语填空:请60后、70后、80后、90后、00后对“____牺牲,____出卖组织”进行词语选择填空。 :?60pu=  
 6E  
结果5个不同年代的人所用的词语均不相同,答案分别为:“宁可,也不”“害怕,所以” “与其,不如” “即使,也要” “白白,忘了”。 )d s(/P5b  
/ {A]('t  
在组织里面谁代表组织?上司代表组织!很多企业的员工也许一年也见不到老板一面,而对上司是天天抬头不见低头见。因此,上司因素占员工离职因素的16%~30%,而且“上司颜值太低”居然也是员工离职因素之一。 BkIvoW_  
{t9U]hX%A[  
新生代员工在与上司交流过程中往往想怎么说就怎么说,不在乎上司的心理感受,真正体现“率真”的一面。但是,他们却很在乎对自己的心理感受,上司一句“不合心意”的话就“裸辞”。 )Dv"seH.  
6/GhQ/T%D  
我有一个做车间主任的朋友,有一次批评一名95后女孩子“干活的时候手脚利索点”,结果这个女孩子就受不了了。第二天上班的时候,她领着她妈妈来车间辱骂了我朋友一顿,之后就再也不来上班了。 '2%hc\P6P  
1pc|]9B  
HR给新生代员工总结了五大典型性格特征: OnG!5b  
ag] nVE/  
1.个性鲜明,不擅长“拐弯抹角”,而且要求表达个性的话语权。  R z[-  
6R?J.&|  
2.乐于接受新事物,他们在电子产品中度过了童年和少年时期,在一个英文不识的情况下,全英文游戏照样玩得很溜。 zis-}K<   
!Dz:6r  
3.思想独立开放,无论是在学校还是在职场都讲“公开、公平、公正”,尊重社会公德。 F2XXvxG  
iA%3cpIc(Z  
4.自我意识较强,体现在职场上“利我”优先,渴望成功和出人头地的意识比较强。 6jKM,%l  
3Hq0\Y"Y  
5.网络依赖性强,可以没饭吃,可以没水喝,但没有Wi-Fi不能忍。 GA;E (a  
|ejrE,~1vb  
二、新生代员工职场性格形成分析 >f_D|;EV  
1Ce:<.99B  
新生代员工的个性与其成长的时代、 “浮躁”的社会和目前的教育体制等都有很大的关系。1993年以后,中国取消了粮票,这就意味着老百姓吃饭不成问题,这一代人自出生就满足马斯洛需求层次论的最低层次了。 i~\gEMaO  
M>0~Ek%3  
当这个问题不再是问题的时候,那么第二个问题就扔给了他们:“我存在有什么意义?”所以,这代人打小思考力就很强,当然也会无端伤感,个性和自我意识都很强。再加上中国的教育是“应试教育”,教育讲“速成”,家长奉行“有用主义”,形成了这代人“第三只笼子”的职场处事性格。 S46[2-v1  
@w2}WX>  
网络上也曾经开展了一个“关于新生代员工的三个信任”调查。 U;;Har   
bf}r8$,  
1.目前生活中,你最信任的3个人是谁?(新生代员工回答) .%*.nq  
L:'Y#VI{  
2.目前生活中,哪3个人会影响你的生活质量/幸福感?(新生代员工回答) S_\RQB\l  
RzyEA3L'  
3.你认为在下属最信任的3人当中,你是否排列其中?(员工上司回答) .}Xkr+ +]  
8y+Gvk:  
第一个问题的答案,结果近85%的新生代员工没有选择上司;第二个问题的答案,结果近99%的新生代员工选择了上司,因为上司可以决定他(她)的薪酬;第三个问题的答案,结果近80%的上司选择了“是”。从这个答案,我们可以得出上司与新生代员工的认知差距。  u0i @.  
s  n?  
三、新生代员工的培养需要上司的“功底” 4I,HvP  
(L~3nN;rr  
职场中,很多上司给新生代员工用这样一个词语“冠名”——“瓷宝宝”,这点我不是很认可。下属有问题和缺点,作为上司要批评指正,如果放之任之则是对组织的极大不负责任。 qT}&XK`Q^  
2*Gl|@~N  
俗话说“响鼓得用重槌敲”,但是对新生代员工的批评,就有点不合适了。对新生代员工批评教育,要做到以下几点。 (spX3n%p  
XLM 9+L  
1.在一对一的情况下责备,不可在大庭广众之下,特别是当着他的下属的面批评他,“自尊”是放在第一位的。 S:DB%V3  
1-q\C<Q)  
2.选择适当的场所,最好是比较宽松的环境,挖掘他内心的一面。 Q9rE_} Z  
U~7.aZHPx3  
3.清楚地说出责备的理由,就事论事,要描述事件而不要判断性质,批评侧重行为表现而非性格,批评的时候要针对具体事情而非归类。 !N!M NsyDz  
m V^dIm  
4.在批评沟通的时候,上司要花70%的时间听他说,要学会倾听,采用开放式沟通而非封闭式沟通。 B:9Z ;g@&  
&npf %Eub  
5.在批评中,上司不可失于情绪,坚决避免带着情绪进行沟通,对事不对人,要有理性、感性地纠正,并提出期望和要求。 CNP?i(Rk  
q.MM|;_u`  
6.在批评和交流沟通中抱着教导的心态,而不是上司的宣泄。 |rNm_L2  
L5U>`lx6$  
马斯洛需求层次论告诉我们,人的需要是层级型的,当一个人满足当前的需求的时候,会主动、努力地争取再上一个层级的需要。而在“互联网+”的今天,已经不能再就单纯的马斯洛需求层次论去研究了。对新生代员工的激励,要用重叠型的马斯洛需求层次论去研究。 bk5~t'  
sX@e1*YE_  
比如,当小明和他上司说:“隔壁公司小王和我一个村,我们年龄一样大,同一个大学毕业,同一个专业,他每个月工资比我多500元。” dLjT^ 9  
_I@dt6oF  
此时,上司要领悟到小明不再是简单要求增加500元的工资了,这种需求还包含了最高层次“获得领导认可,实现自己价值的要求”。如何留住小明?上司需要打一套新生代员工激励的“组合拳”。 F.AO  
B[y1RI|9  
在职场里,薪酬不再是新生代员工唯一的需求,他们更要求自我实现,成为“自己希望成为的人”。 K5k,47"  
ukri7 n*  
这里有三个维度: @89mj{  
&\1Dy}:  
第一个维度是职业认可度,分维度有职业兴趣、职业价值、职业成就、职业归属; ay4|N!ExO  
5nEvnnx0  
第二个维度是职业化成熟度,分维度有职业认知、人格塑造、自我认知、职业行为、职业态度、职业动机、职业观; slw^BK3t  
~-.q<8  
第三个维度是企业认可度,分维度有企业文化认可、领导方式认可、团队认可、工作认可、企业归属感。 !hJ%{.  
Y/{Z`}  
企业员工管理分为三个阶段 6#dx%TC  
.}j@(D  
第一阶段 \QHM7C T  
#He:p$43  
控制。主要是在20世纪到21世纪初的企业管理中运用较多,这个阶段企业规定员工什么可以做什么不可以做,在绩效管理上追求效率,员工的主观能动性不发挥。 \*_qP*vq@  
 {!x-kF_  
第二阶段 v^KJU+  
kV-a'"W5  
激励。主要在本世纪初运用较多,激励包括平台激励、愿景激励、股权激励、薪酬激励等,核心是解决员工的归属感问题,使员工从“要我做”变成“我要做”,在绩效管理中企业追求的还是效率。 <Qwi 0$  
bv|v9_i  
第三阶段 CVu'uyy  
O:D`6U+0  
赋能。在追求效率的管理时代,企业根据短板效应要求员工;随着互联网企业的兴起,赋能作为员工管理的主流,企业根据长板效应要求员工。 ULsz<Hj  
~PS%^zxyn  
四、新生代员工管理需要“懂他” Oi7:J> [  
M8 ++JI  
如何管理和培养一名优秀的新生代员工?首先需要上司“懂他”,而后才能因势导利育才。去KPI(关键绩效指标)进行赋能的“长板”管理,更需要上司与新生代员工一起完成以下七个关键点。 F2+lwycY  
{'{ssCL  
关键点一 g%^Zq"  
h~<#1'/<  
找共识。就是要找到新生代员工和企业需求共同点在什么地方,“做什么”比“怎么做”更重要。 .llAiv  
Xr':/Qjf  
关键点二 !a1jc_  
]%NCKOM  
明需求。除了前文所述的需求层次理论外,还有一个激励的重要模型就是“双因素理论”,即保健因子和激励因子。 $z` jR*  
t+66kBN  
关键点三 J&h 3,  
k \]@  
激动机。解决这个问题,人力资源界采用比较多的是目标期望理论。 "%0RR?  
R(x% <I  
关键点四 rs\*$20  
3DgI.V6un  
促行为。需要对新生代员工采取行为强化理论。 N[=nh)m7b  
~|?2<g$gYR  
关键点五 UlQ}   
!74*APPHR  
心满意足。主要是以薪酬和平台的激励为主,这个激励又涉及公平理论、内部公平与外部公平的解决。公平问题解决不好,激励就还会存在问题。 8vnU!r  
VRMlr.T +  
关键点六 '?Hy"5gUA  
M}us^t*  
再燃激情。对于工作比较顺利的新生代员工,给予必需的、适当的挫折感,但上司又要将其从挫折的阴影中及时“解救”出来。“平步青云”对新生代员工的成长并非好事。 qOkw6jfluh  
i"U3wt |A  
关键点七 R:OoQ^c  
6eQrupa  
管理需求。上司要能激发新生代员工的工作动力,不断挖掘新生代员工的新需求 ,并以此作为新生代员工职场动力的源泉。
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