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主题 : 管理无用功:加班、团建、个人
敬业心离线
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楼主 发表于: 02-02  
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管理无用功:加班、团建、个人

   }pJ6CW  
      我从来没写过“管理”,虽然我的老本行是这个。只是最近,跟很多管理者交流之后,发现大家对团队管理这件事,都有很多困惑。 ^ lrq`1k  
zW^_w&fd^j  
      我大学的专业是经济学,那时候一个老师跟我们说:经济学是科学,而管理却是艺术。这句话,在10多年后的今天,我才算体会到。 "HCJ!  
t$NK{Mw5_  
所以,最近会分享一些自己在团队管理方面的思考,跟大家共勉。这些思考的来源是:  L|hdV\  
F)ak5  
第一,之前做管理咨询的8年多,观察到很多成功的、失败的企业管理者,暗自总结出了一些行得通和行不通的管理方法。 d"K~+<V}  
c418TjO;  
第二,我过去在咨询公司带过团队,现在创业也带团队。尽管之前积累了很多管理方法论,但实践中还是踩过不少坑,得了些经验教训。 j_::#?o!/  
T r|B:)X  
这个系列的文章计划会有3篇,希望对做管理的读者有所启发。另外,即便没有带团队,相信能够从管理者角度看问题,对自己将来的发展也会大有促进。 !S0$W?*  
Gk<M@d^hQ  
今天这破题的第一篇,先来聊聊:常见的那些管理误区。 +#%#QL  
H =Y7#{}  
鼓励加班的团队文化,这会形成工作量导向的无用功文化 F1m 1%  
v|IPus|>  
位置越高、责任越大,作为老板,压力都很大,也很焦虑,我自己也是,经常躺在床上思考问题到半夜。 ^HJvT)e4  
5c(mgEvq  
所以很自然地,在这种焦虑感的压迫下,老板都希望员工拼命工作,那样才觉得自己的工资付得值,才觉得公司未来有希望,也能一定程度上缓解自己的焦虑。 >3{#S:  
G~z=,72  
那么,当看到员工加班的时候,非常自然的反应就是,鼓励这些加班的员工。同时,借表扬他们,来侧面敲打那些工作不积极的人。 %2H0JXKa,  
\<cs:C\h7  
但问题是:鼓励什么,就会得到什么。鼓励加班,那么得到的就是工作量。 DdU T"%  
9%+Nzo(Fd  
但是,作为老板,最终需要的是工作量吗?显然不是。我们要的应该是结果,是产出。 U +c ?x2\  
r#8t @W  
我有一个相熟的读者,在创业公司上班,我看他几乎天天在朋友圈晒加班,有一次我忍不住回复说:你是拿了很多股份么?这么拼。 JQi+y;  
$&fP%p  
他很快发私信给我,说:不是我想晒啊,是我们老板喜欢,我发给他看的。其实我在公司刷课程呢,等我能力强了就跳槽了。 2O|jVGap5x  
((& y:{?G  
员工其实是很聪明的,他们懂得察言观色,懂得如何取悦老板。所以有时候,老板看到员工加班,以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了,但很大可能性是,员工在假装努力,给老板“反向灌迷魂汤”。 $#z ` R;  
_wp>AJ r  
《纽约客》曾经刊登过一个漫画,画中的办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”,墙上只有一个标语“思考”。 5 )A(q\  
/Bt+Ov3k  
这位经理两脚搁在办公室桌上,脸超天花板,口吐烟圈,门外经过的两位长者走过,互相交谈说:天知道他是不是在思考我们的销售问题。 6_G[&   
B=?m_4\$m  
所以,现代企业的一个特征就是:有大量的脑力型劳动者。对体力型劳动者来说,做的工作都是流程和规则非常既定的,几乎不需要任何思考,比如流水线工人,比如客服,多花1个小时就多产生1个小时的成果。 U z*7J  
V(lxkEu/Fj  
可对于脑力劳动来说,比如一个市场经理,他付出8小时和12小时,你很难说,哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。 teQ <v[W.  
%`]&c)&#Z  
在这种情况下,鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立,就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准,然后不断加班,做着无用功。 V4["+Y  
`>HM<Nn-0  
而有效的方法是什么呢?是鼓励结果。只有这样,员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成,他们会自己加班去做完这件事。 =c-Y >  
/8cfdP Ba  
之前我们团队的一位员工,因为我要求她当天做完一个数据分析表,然后她通宵做完了。但那个分析表格我们之前做过类似的,网上也有很多可以参考,根本无需从零开始。 a)o-6  
MD4RSl<F  
第二天,她两眼通红地进来公司,我控制住自己,没有当着大家的面慰问她(尽管其他员工看到之后会觉得,我是个不近人情的黑心老板),而是私下找她聊了工作方法。 -XJXl}M.  
OMY^'g%w  
之所以不慰问,是因为我要让所有人知道:只是拼命,在这里是行不通的。另一个人3小时就能做好的事情,你做了8个小时还不如对方,那我应该表扬的是那个工作3小时的,而不是这个8小时通宵的。 j7XU FA  
Md*~hb8J  
我们常常给年轻人提建议说:要有方法,不要做自我感动式的无效努力。但很多时候,作为管理者,我们也在每天做着大量自我感动的无效努力,而不自知。 t}Q PPp y  
WC7ltw2  
在决定表扬还是批评一个员工的时候,我们需要想到:鼓励什么,你就得到什么。 w/oXFs&FK  
CMiE$yC  
花很多时间进行团队建设,团队氛围跟团队绩效并无关系 2(i@\dZCb<  
IaHu$` v  
之前做咨询的时候,我有个习惯,就是在客户方驻场的时候,不仅跟高管沟通、从他们的角度了解公司问题,还会注意观察这家公司员工的状态。 Hob n{E  
z+5%.^Re  
其中一个非常有意思的发现是,对于大部分公司,团队氛围的好坏,跟最终工作产出并没有什么关系。有时候,甚至还会成反比: Ivx]DXR|  
)*`cJ_t  
一些公司,团队氛围特别棒,员工每天聚集在一起,讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉,新人进来也有很多破冰活动,帮助他们融入。 OpLo[Y\  
sK/Z 'h{|  
我见过最夸张的情况,一家公司的HR部门员工,不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭,连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢,真的很一般,人员效率比行业老大低了一大截。 lc(}[Z/|V  
th^&wp  
但另一些公司,初看一下,觉得好像死气沉沉,每个人都面无表情、来去匆匆,只顾着自己手头的事情。 0% zy 6{  
dr gCr:Gf  
我们去做访谈的时候,他们也就是回答问题,都不寒暄,就又回去工作了。但是,他们团队却非常高效。 _@D"XL#L  
9>-]*7  
很多管理者都喜欢搞团建,认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样,的确会缓解自己的很多焦虑。 m85H x1!p.  
-%ftPfm  
但实际上,一个理智而成熟的人才,会懂得如何高效地沟通与合作,完成自己的工作目标,根本不需要先通过团建让大家玩在一起,把关系弄好,再因为团队成员之间的私人关系好了,所以就更加配合工作。 lcR1FbJ2'  
DEQ7u`6  
我在原来公司的时候,跟一个香港合伙人合作很多。他的工作风格就是:打电话过来,直入主题,说清楚就挂掉。一起做项目的时候,也不会跟团队打成一片。 V'8Rz#Gc5  
D16w!Mnz{K  
刚开始,我们都觉得不太适应,但后来发现,这种方式非常高效。有时候,一些老板为了促进团队的工作,拉着大家工作之后去酒吧嗨,最后自己累,团队也跟着累。 %hVI*p3  
DR(/|?k+  
每个人都以为对方很喜欢这种方式,但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿,大家效率反而更高。  uWkn}P  
y7T<Auue`  
另外,在面试的时候,我们会碰到一些候选人,非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为,团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。 ]-{A"tJ  
VJSkQ\KD  
从麦克利兰的动机理论来看,我们的高层次需要有三个:权力需要,成就需要,亲和需要。 -J;;6aA  
P{2j31u`  
如果是互联网行业,特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力,所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。 ;$g?W"  
X@\ 9}*9  
而这些人,多数是喜欢高效、独处、深入思考的,他们对工作的最大需求就是:跟同样聪明的人一起工作,一起碰撞出更酷的想法,不会有任何人拖累他们的进度。能够有人一起吃饭、一起唱K、一起各处玩,并不是他们对一份工作的需求。 qkA8q@Y4|  
9cQ;h37J>  
恰恰相反,亲和需要的人,对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项,他们的存在,某种程度上会让一个团队更有凝聚力。 M~ g{}_ 0Z  
i?D)XXB85  
但如果一个团队全部都是亲和需要的人,你会发现,团队融洽得跟一家人一样,但到了工作上,大家既不精益求精,也不积极推进事情。 ltlnXjRUv  
)W>9{*4 m  
团队看起来一片和气,可能只是管理者的安慰剂。 "h:#'y$V  
;~Gez;AhK  
认为某个/些团队成员不可替代的,如果有,一定是哪里出了问题 6E$ET5p&l  
[sl"\3)  
HiPo(High Potential)是很多公司都会做的人才管理项目,也就是说:定义出公司的高潜员工,然后重点发展和保留。 4U*CfdZZ  
+&[X7r<  
这是一个很好的优化资源的策略,因为资源总是有限的,决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上,的确是需要思考的。不同的人才潜力不同,投入产出比是有很大差异的。 1IN^,A]r2h  
#ds@!u+&  
但很多时候,管理者却走向了另一个极端,就是:过分看重某个人在团队中的重要性。 LJOJ2x  
W)Mc$`nX  
我自己过去几年,曾经多次陷入过这样的误区:总觉得,团队中某个人是无法替代的。所以,花了大量的精力去维护。 z}-8pDD'  
w0 1u~"E  
这样做的结果就是:我手里能用的资源,比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等,几乎都被对方占用了,我没有资源可以提供给团队其他人,那其他人就很难成长,这又加剧了我对这个人的依赖,形成恶性循环。 MPMAFs  
%[OZ;q& X  
并且,过于依赖团队中某个人的做法,不仅对管理者有害,对人才也是有害的。 $s,(-C   
?>q5Abp[  
因为我投入了很多资源之后,对他的期望也会很高,但最后他没能满足我的期望产出,受到的评价就会很低,并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。 IJBIO>Z/  
B<jVo%og  
最终,这个人在团队中,从“最不能被替代”的人,变成了“最应该离开”的人。 P9M. J^<  
CK8!7=>}^  
德鲁克认为,如果一个管理者,觉得团队中某个人是无法替代的,可能是因为: @DK`#,  
Z L'krV  
1)这个人其实没有那么好,只是管理者对他要求不高而已; Is>~P*2Y=  
Sz>Lbs  
2)本身管理体系潜伏了严重问题,这个人的存在掩盖了问题; I[P_j`aE  
iu QMVtv  
3)管理者本身的能力有缺失,而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。 g5t`YcL  
`vD.5  
原因一:这个人本身没那么好。 TH*}Ja^/  
Q: j)F|uhc  
这很容易理解,如果某个员工解决了团队困扰已久的问题,你就会觉得他很牛,继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。 ;Mz7emt  
)pG*_q  
比如说,一个管理者,原先管行政部门,后来兼管人力资源了,因为不太了解人力资源工作,所以他会觉得,团队里懂得这方面的人才是不可替代的,继而团队大部分资源都投给了这个人。 U&gI_z[  
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但实际上,如果放眼外部市场,很容易就能找到同类人才。 0HDL;XY6  
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原因二:这个人的存在掩盖了某种管理问题。 T} K@ykT  
["15~9  
比如说,我之前咨询的一家客户,销售部门里面有一个资深经理,被老板认为是不可替代的。 d bHxc@H  
X;CRy,  
原因是,他们的销售是大客户模式,每个销售人员管理N个客户。但因为业务和产品相对复杂,一个客户会采购多个业务线、产品线的服务,一旦该客户对接的销售员工离开公司,接任者就很难了解过去的背景信息,带来服务水平的下降。 bOD] `*q  
6/&|)gW',  
但这个资深经理,在公司任职多年,又能亲力亲为,了解很多客户的背景,所以团队有人走了,他也能很快帮新人熟悉情况。 U;LX"'}  
+$#ytvDy  
看起来,这个人是不可替代的。但实际上呢,他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能够调整流程,那么这个人也是可被替代的。 R[}fr36>/  
/]9(InM9/  
原因三:管理者本身能力有问题。 -AwkP  
a2B9 .;F  
我一个前同事,从咨询公司去了甲方HR部门,他的老板作为HRD(人力资源总监),之前一直不被CEO待见,因为CEO觉得他思考高度不够,总是关注细节,没有大局观。 x57O.WdN  
CRu {Ie5B  
我同事进了团队之后,帮HRD做了多次汇报PPT,被大老板大加赞赏,觉得HRD进步很快、思路清晰。 p:3 V-$4X  
[midNC+,  
自此,这位HRD就极其倚重他。但实际上,他的存在,是掩盖了这位HRD本身能力不足的问题。 G' mg-{  
fwv.^k x  
我给很多企业做咨询项目的时候,发现各种战略、流程、团队的问题,最后很多CEO长叹一口气,说:唉,一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人,这些就都解决啦。 K9) |b`E=  
#BX}j&h_  
但这是一个非常不负责任的结论,因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人,那说明管理体系本身就是有问题的。想想看,如果一个创业公司,需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO,这样才能成功,那这家公司还能做成么? -=)+)9~G  
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没有人是绝对无法替代的,如果有,一定是哪里出了问题。 :Jo[bm  
ESnir6HoU  
三点误区说完了,总结一下,作为管理者,最重要的是: lKV7IoJ&;  
U3t) yr h  
1)不要盲目努力、感动自己,当然,更别去感动员工; kg^5D3!2{Q  
}ni@]k#q<  
2)把有限的时间和资源花在业务本身,而不是花在团队建设; I36ClOG  
nKe|xP  
3)如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的,可能要思考一下,是哪里出了问题。
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