统计排行幸运大转盘每日签到社区服务会员列表最新帖子精华区博客帮助
今日发帖排行
    主题 : 管理无用功:加班、团建、个人
    敬业心离线
    级别: 管理员

    UID: 20208
    精华: 42
    发帖: 17962
    财富: 443316 鼎币
    威望: 41 点
    贡献值: 151 点
    会员币: 0 个
    好评度: 1585 点
    在线时间: 3980(时)
    注册时间: 2011-09-01
    最后登录: 2018-05-21
    楼主 发表于: 02-02  
    0

    管理无用功:加班、团建、个人

       ]D?"aX'q>  
          我从来没写过“管理”,虽然我的老本行是这个。只是最近,跟很多管理者交流之后,发现大家对团队管理这件事,都有很多困惑。 |,S+@"0#  
    e|)hG8FlF  
          我大学的专业是经济学,那时候一个老师跟我们说:经济学是科学,而管理却是艺术。这句话,在10多年后的今天,我才算体会到。 ;Y 00TGU  
    `g(Y*uCp  
    所以,最近会分享一些自己在团队管理方面的思考,跟大家共勉。这些思考的来源是: X3{G:H0\p  
    (7vF/7BZ|_  
    第一,之前做管理咨询的8年多,观察到很多成功的、失败的企业管理者,暗自总结出了一些行得通和行不通的管理方法。 8L, 5Q9 $  
    @3) (BpFe  
    第二,我过去在咨询公司带过团队,现在创业也带团队。尽管之前积累了很多管理方法论,但实践中还是踩过不少坑,得了些经验教训。 C_( *>!Z%  
    qU+t/C.  
    这个系列的文章计划会有3篇,希望对做管理的读者有所启发。另外,即便没有带团队,相信能够从管理者角度看问题,对自己将来的发展也会大有促进。 (uXL^oja  
    L5Ebc#  
    今天这破题的第一篇,先来聊聊:常见的那些管理误区。 -z-C*%~  
    N nRD|A  
    鼓励加班的团队文化,这会形成工作量导向的无用功文化 xqeyD*s  
    :G [|CPm-  
    位置越高、责任越大,作为老板,压力都很大,也很焦虑,我自己也是,经常躺在床上思考问题到半夜。 6@Y_*4$|  
    |ax3sAg  
    所以很自然地,在这种焦虑感的压迫下,老板都希望员工拼命工作,那样才觉得自己的工资付得值,才觉得公司未来有希望,也能一定程度上缓解自己的焦虑。 u__9Z:+  
    +O"!qAiK  
    那么,当看到员工加班的时候,非常自然的反应就是,鼓励这些加班的员工。同时,借表扬他们,来侧面敲打那些工作不积极的人。 aI%g2 q0f  
    PxTwPl  
    但问题是:鼓励什么,就会得到什么。鼓励加班,那么得到的就是工作量。 %D UH@j  
    Umz KY  
    但是,作为老板,最终需要的是工作量吗?显然不是。我们要的应该是结果,是产出。 cL-[ZvyVX  
    bZ?v-fn\D,  
    我有一个相熟的读者,在创业公司上班,我看他几乎天天在朋友圈晒加班,有一次我忍不住回复说:你是拿了很多股份么?这么拼。 SAH-p*.  
    bbtGXfI+SB  
    他很快发私信给我,说:不是我想晒啊,是我们老板喜欢,我发给他看的。其实我在公司刷课程呢,等我能力强了就跳槽了。 tnV/xk#!  
    [/PR\'|  
    员工其实是很聪明的,他们懂得察言观色,懂得如何取悦老板。所以有时候,老板看到员工加班,以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了,但很大可能性是,员工在假装努力,给老板“反向灌迷魂汤”。 \<&m&%Zs  
    $'0u|Xy`  
    《纽约客》曾经刊登过一个漫画,画中的办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”,墙上只有一个标语“思考”。 5/q}`T9i%7  
    ob+b<HFv  
    这位经理两脚搁在办公室桌上,脸超天花板,口吐烟圈,门外经过的两位长者走过,互相交谈说:天知道他是不是在思考我们的销售问题。 P#E&|n7DT  
    <>n0arAn  
    所以,现代企业的一个特征就是:有大量的脑力型劳动者。对体力型劳动者来说,做的工作都是流程和规则非常既定的,几乎不需要任何思考,比如流水线工人,比如客服,多花1个小时就多产生1个小时的成果。 O6Vtu Ws%  
    d)"3K6s|5  
    可对于脑力劳动来说,比如一个市场经理,他付出8小时和12小时,你很难说,哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。 bADnW4N`6;  
    pe0F0Ruy  
    在这种情况下,鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立,就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准,然后不断加班,做着无用功。 \(~y?l  
    W$QcDp]#p}  
    而有效的方法是什么呢?是鼓励结果。只有这样,员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成,他们会自己加班去做完这件事。 NWP5If|'X  
    eiuSvyY  
    之前我们团队的一位员工,因为我要求她当天做完一个数据分析表,然后她通宵做完了。但那个分析表格我们之前做过类似的,网上也有很多可以参考,根本无需从零开始。 MV! {j;g1<  
    062,L~&E  
    第二天,她两眼通红地进来公司,我控制住自己,没有当着大家的面慰问她(尽管其他员工看到之后会觉得,我是个不近人情的黑心老板),而是私下找她聊了工作方法。 \Lq h j  
    ?42<J%p  
    之所以不慰问,是因为我要让所有人知道:只是拼命,在这里是行不通的。另一个人3小时就能做好的事情,你做了8个小时还不如对方,那我应该表扬的是那个工作3小时的,而不是这个8小时通宵的。 :fKl]XO  
    2:*w~|6>}5  
    我们常常给年轻人提建议说:要有方法,不要做自我感动式的无效努力。但很多时候,作为管理者,我们也在每天做着大量自我感动的无效努力,而不自知。 /xG*,YL/q  
    6f;fx}y  
    在决定表扬还是批评一个员工的时候,我们需要想到:鼓励什么,你就得到什么。 C#QpQg2  
    SD#]$v  
    花很多时间进行团队建设,团队氛围跟团队绩效并无关系 qsL) }sC^8  
    "-y-iJ  
    之前做咨询的时候,我有个习惯,就是在客户方驻场的时候,不仅跟高管沟通、从他们的角度了解公司问题,还会注意观察这家公司员工的状态。 w^(<N7B3T  
    &vHoRY  
    其中一个非常有意思的发现是,对于大部分公司,团队氛围的好坏,跟最终工作产出并没有什么关系。有时候,甚至还会成反比: mCRt8 rY;  
    R[Ll59-  
    一些公司,团队氛围特别棒,员工每天聚集在一起,讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉,新人进来也有很多破冰活动,帮助他们融入。 -\+s#kE:  
    R{RwTN<  
    我见过最夸张的情况,一家公司的HR部门员工,不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭,连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢,真的很一般,人员效率比行业老大低了一大截。 KgV3j]d  
    + r!1<AAE$  
    但另一些公司,初看一下,觉得好像死气沉沉,每个人都面无表情、来去匆匆,只顾着自己手头的事情。 Q*~LCtrI  
    ^<;V]cY`  
    我们去做访谈的时候,他们也就是回答问题,都不寒暄,就又回去工作了。但是,他们团队却非常高效。 J~=n`pW  
    l;af~ef)'  
    很多管理者都喜欢搞团建,认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样,的确会缓解自己的很多焦虑。 AoY -\E  
    "~E[)^ANxD  
    但实际上,一个理智而成熟的人才,会懂得如何高效地沟通与合作,完成自己的工作目标,根本不需要先通过团建让大家玩在一起,把关系弄好,再因为团队成员之间的私人关系好了,所以就更加配合工作。 "-_fv5jL  
    XXbqQhf  
    我在原来公司的时候,跟一个香港合伙人合作很多。他的工作风格就是:打电话过来,直入主题,说清楚就挂掉。一起做项目的时候,也不会跟团队打成一片。 & +4gSr  
    P-`M  
    刚开始,我们都觉得不太适应,但后来发现,这种方式非常高效。有时候,一些老板为了促进团队的工作,拉着大家工作之后去酒吧嗨,最后自己累,团队也跟着累。 ^Y<|F!0  
    YRv&1!VLE  
    每个人都以为对方很喜欢这种方式,但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿,大家效率反而更高。 CQZgMY1{  
    x??pBhJH  
    另外,在面试的时候,我们会碰到一些候选人,非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为,团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。 Mb"J@5P[4  
    iY`%SmB  
    从麦克利兰的动机理论来看,我们的高层次需要有三个:权力需要,成就需要,亲和需要。 Av?2<  
    : q ti  
    如果是互联网行业,特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力,所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。 $k0k k  
    h tx;8:  
    而这些人,多数是喜欢高效、独处、深入思考的,他们对工作的最大需求就是:跟同样聪明的人一起工作,一起碰撞出更酷的想法,不会有任何人拖累他们的进度。能够有人一起吃饭、一起唱K、一起各处玩,并不是他们对一份工作的需求。 !l_lo`)  
    hOFOO_byzO  
    恰恰相反,亲和需要的人,对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项,他们的存在,某种程度上会让一个团队更有凝聚力。 {*[\'!d--.  
    Q9U f.Lh2  
    但如果一个团队全部都是亲和需要的人,你会发现,团队融洽得跟一家人一样,但到了工作上,大家既不精益求精,也不积极推进事情。 <WjF*x p  
    dcLA1sN,  
    团队看起来一片和气,可能只是管理者的安慰剂。 qP2ekI:y  
    {D? 50Q  
    认为某个/些团队成员不可替代的,如果有,一定是哪里出了问题 O$D'.t  
    H~GQ;PhRx  
    HiPo(High Potential)是很多公司都会做的人才管理项目,也就是说:定义出公司的高潜员工,然后重点发展和保留。 a^Tm u  
    lE!a  
    这是一个很好的优化资源的策略,因为资源总是有限的,决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上,的确是需要思考的。不同的人才潜力不同,投入产出比是有很大差异的。 5nTY ?<x`k  
    t| 9 GS|  
    但很多时候,管理者却走向了另一个极端,就是:过分看重某个人在团队中的重要性。 tniDF>Rb  
    YX=2jI  
    我自己过去几年,曾经多次陷入过这样的误区:总觉得,团队中某个人是无法替代的。所以,花了大量的精力去维护。 AX?fuDLs  
    =8r 0 (c  
    这样做的结果就是:我手里能用的资源,比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等,几乎都被对方占用了,我没有资源可以提供给团队其他人,那其他人就很难成长,这又加剧了我对这个人的依赖,形成恶性循环。 } X^|$  
    6'kS_Zu{<  
    并且,过于依赖团队中某个人的做法,不仅对管理者有害,对人才也是有害的。 'eo KZX+  
    4|mD*o  
    因为我投入了很多资源之后,对他的期望也会很高,但最后他没能满足我的期望产出,受到的评价就会很低,并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。 &;XAuDw4+i  
    Zm"{Viv]  
    最终,这个人在团队中,从“最不能被替代”的人,变成了“最应该离开”的人。 JYrY[',u  
    {%VV\qaC  
    德鲁克认为,如果一个管理者,觉得团队中某个人是无法替代的,可能是因为: ?OE.O/~l  
    pM{nh00[  
    1)这个人其实没有那么好,只是管理者对他要求不高而已; z >YFyu#LF  
    a 4=N9X  
    2)本身管理体系潜伏了严重问题,这个人的存在掩盖了问题; "p/j; 6H  
    Mn$]I) $  
    3)管理者本身的能力有缺失,而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。 .s<*'B7&  
    b+6"#/s  
    原因一:这个人本身没那么好。 :9R=]#uD  
    >_c5r?]SG  
    这很容易理解,如果某个员工解决了团队困扰已久的问题,你就会觉得他很牛,继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。 h)6GaJ=  
    bn(`O1r[(  
    比如说,一个管理者,原先管行政部门,后来兼管人力资源了,因为不太了解人力资源工作,所以他会觉得,团队里懂得这方面的人才是不可替代的,继而团队大部分资源都投给了这个人。 5GA\xM-  
    BnCKSg7V  
    但实际上,如果放眼外部市场,很容易就能找到同类人才。 ~%/Wupf  
    +vNZW@_$D  
    原因二:这个人的存在掩盖了某种管理问题。 4EXB;[ ]  
    X*g(q0N<S  
    比如说,我之前咨询的一家客户,销售部门里面有一个资深经理,被老板认为是不可替代的。 Tzt,/e  
    Nrah;i+H\o  
    原因是,他们的销售是大客户模式,每个销售人员管理N个客户。但因为业务和产品相对复杂,一个客户会采购多个业务线、产品线的服务,一旦该客户对接的销售员工离开公司,接任者就很难了解过去的背景信息,带来服务水平的下降。  cO\-  
    F,GN[f-  
    但这个资深经理,在公司任职多年,又能亲力亲为,了解很多客户的背景,所以团队有人走了,他也能很快帮新人熟悉情况。 P_gYz!  
    x$wd O  
    看起来,这个人是不可替代的。但实际上呢,他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能够调整流程,那么这个人也是可被替代的。 ZkP {[^6d\  
    q8Nn%o=5V  
    原因三:管理者本身能力有问题。 ? b[n|^wS  
    z305{B:Y  
    我一个前同事,从咨询公司去了甲方HR部门,他的老板作为HRD(人力资源总监),之前一直不被CEO待见,因为CEO觉得他思考高度不够,总是关注细节,没有大局观。 tu>{  
    p0{EQT`tMG  
    我同事进了团队之后,帮HRD做了多次汇报PPT,被大老板大加赞赏,觉得HRD进步很快、思路清晰。 _Cy:]2o  
    RA],lNs  
    自此,这位HRD就极其倚重他。但实际上,他的存在,是掩盖了这位HRD本身能力不足的问题。 <w>/^|]#  
    ]DvO:tM  
    我给很多企业做咨询项目的时候,发现各种战略、流程、团队的问题,最后很多CEO长叹一口气,说:唉,一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人,这些就都解决啦。 QM5 .f+/  
    pO~c<d}b  
    但这是一个非常不负责任的结论,因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人,那说明管理体系本身就是有问题的。想想看,如果一个创业公司,需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO,这样才能成功,那这家公司还能做成么? ?$z.K>S5  
    kax\h  
    没有人是绝对无法替代的,如果有,一定是哪里出了问题。 -$<O\5cAQ  
    "R9Yb,tIN  
    三点误区说完了,总结一下,作为管理者,最重要的是: a:HNg  
    2UP,Tgn..  
    1)不要盲目努力、感动自己,当然,更别去感动员工; *zVvQ=  
    !EF(*~r!9L  
    2)把有限的时间和资源花在业务本身,而不是花在团队建设; rrs"N3!aT  
    T~gW3J  
    3)如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的,可能要思考一下,是哪里出了问题。
    评价一下你浏览此帖子的感受

    精彩

    感动

    搞笑

    开心

    愤怒

    无聊

    灌水
    敬业心
    描述
    快速回复

    谢谢,别忘了来看看都是谁回帖哦?
    验证问题:
    正确答案:5
    按"Ctrl+Enter"直接提交
    上一个下一个