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主题 : 管理无用功:加班、团建、个人
敬业心离线
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楼主 发表于: 02-02  
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管理无用功:加班、团建、个人

   gE/Tj$  
      我从来没写过“管理”,虽然我的老本行是这个。只是最近,跟很多管理者交流之后,发现大家对团队管理这件事,都有很多困惑。 _GQz!YA  
u),Qa=Wp  
      我大学的专业是经济学,那时候一个老师跟我们说:经济学是科学,而管理却是艺术。这句话,在10多年后的今天,我才算体会到。 fBtm%f  
B DY}*cX  
所以,最近会分享一些自己在团队管理方面的思考,跟大家共勉。这些思考的来源是: bSwWszd~  
W) j|rz.  
第一,之前做管理咨询的8年多,观察到很多成功的、失败的企业管理者,暗自总结出了一些行得通和行不通的管理方法。 Rr(* aC2P  
PALl sGlf  
第二,我过去在咨询公司带过团队,现在创业也带团队。尽管之前积累了很多管理方法论,但实践中还是踩过不少坑,得了些经验教训。 u D 5%E7  
y]..= z_ql  
这个系列的文章计划会有3篇,希望对做管理的读者有所启发。另外,即便没有带团队,相信能够从管理者角度看问题,对自己将来的发展也会大有促进。 E{xVc;t  
~H)4)r^  
今天这破题的第一篇,先来聊聊:常见的那些管理误区。 Z{IUy  
 c9''  
鼓励加班的团队文化,这会形成工作量导向的无用功文化 y< R=  
e)nimq {6  
位置越高、责任越大,作为老板,压力都很大,也很焦虑,我自己也是,经常躺在床上思考问题到半夜。 >e5 *prx+  
iVtl72O  
所以很自然地,在这种焦虑感的压迫下,老板都希望员工拼命工作,那样才觉得自己的工资付得值,才觉得公司未来有希望,也能一定程度上缓解自己的焦虑。 u/b7Z`yX}  
&Wp8u#4L  
那么,当看到员工加班的时候,非常自然的反应就是,鼓励这些加班的员工。同时,借表扬他们,来侧面敲打那些工作不积极的人。 T&Xl'=/  
eC DIwB28  
但问题是:鼓励什么,就会得到什么。鼓励加班,那么得到的就是工作量。 6SJ"Tni8  
LVIAF0kX  
但是,作为老板,最终需要的是工作量吗?显然不是。我们要的应该是结果,是产出。 F+UG'4%  
>!e<}84b  
我有一个相熟的读者,在创业公司上班,我看他几乎天天在朋友圈晒加班,有一次我忍不住回复说:你是拿了很多股份么?这么拼。 r r`;W}3  
JE 5  
他很快发私信给我,说:不是我想晒啊,是我们老板喜欢,我发给他看的。其实我在公司刷课程呢,等我能力强了就跳槽了。 JG`Q;K  
}/dRU${!  
员工其实是很聪明的,他们懂得察言观色,懂得如何取悦老板。所以有时候,老板看到员工加班,以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了,但很大可能性是,员工在假装努力,给老板“反向灌迷魂汤”。 i>L+gLW  
+1JH  
《纽约客》曾经刊登过一个漫画,画中的办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”,墙上只有一个标语“思考”。 iq#b#PYA  
C-eA8pYY/  
这位经理两脚搁在办公室桌上,脸超天花板,口吐烟圈,门外经过的两位长者走过,互相交谈说:天知道他是不是在思考我们的销售问题。 Z0!5d<  
<^.=>Q0 S\  
所以,现代企业的一个特征就是:有大量的脑力型劳动者。对体力型劳动者来说,做的工作都是流程和规则非常既定的,几乎不需要任何思考,比如流水线工人,比如客服,多花1个小时就多产生1个小时的成果。 s>_V   
hD,:w%M  
可对于脑力劳动来说,比如一个市场经理,他付出8小时和12小时,你很难说,哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。 v dbO(  
NvE}eA#  
在这种情况下,鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立,就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准,然后不断加班,做着无用功。 "@@I!RwA  
M$4k;  
而有效的方法是什么呢?是鼓励结果。只有这样,员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成,他们会自己加班去做完这件事。 C,V%B  
U/ V  
之前我们团队的一位员工,因为我要求她当天做完一个数据分析表,然后她通宵做完了。但那个分析表格我们之前做过类似的,网上也有很多可以参考,根本无需从零开始。 .xzEAu;  
vE6mOM!_L  
第二天,她两眼通红地进来公司,我控制住自己,没有当着大家的面慰问她(尽管其他员工看到之后会觉得,我是个不近人情的黑心老板),而是私下找她聊了工作方法。 >F jR9B  
rt3qdk5U  
之所以不慰问,是因为我要让所有人知道:只是拼命,在这里是行不通的。另一个人3小时就能做好的事情,你做了8个小时还不如对方,那我应该表扬的是那个工作3小时的,而不是这个8小时通宵的。 2M<R(W!&  
T J^u"j-'  
我们常常给年轻人提建议说:要有方法,不要做自我感动式的无效努力。但很多时候,作为管理者,我们也在每天做着大量自我感动的无效努力,而不自知。 m p<1yY]  
j.~!dh$mg  
在决定表扬还是批评一个员工的时候,我们需要想到:鼓励什么,你就得到什么。 ' K@|3R  
lN,/3\B  
花很多时间进行团队建设,团队氛围跟团队绩效并无关系 !Bz0^ 1,L  
&uP~rEJl+  
之前做咨询的时候,我有个习惯,就是在客户方驻场的时候,不仅跟高管沟通、从他们的角度了解公司问题,还会注意观察这家公司员工的状态。 gM>t0)mGK  
n%h^o   
其中一个非常有意思的发现是,对于大部分公司,团队氛围的好坏,跟最终工作产出并没有什么关系。有时候,甚至还会成反比: 4p;aS$Q  
`k(yZtb  
一些公司,团队氛围特别棒,员工每天聚集在一起,讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉,新人进来也有很多破冰活动,帮助他们融入。 A[G0 .>Wk  
s}5cSU!|  
我见过最夸张的情况,一家公司的HR部门员工,不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭,连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢,真的很一般,人员效率比行业老大低了一大截。 6cqP2!~  
_'4A|-9  
但另一些公司,初看一下,觉得好像死气沉沉,每个人都面无表情、来去匆匆,只顾着自己手头的事情。 gOgps:  
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我们去做访谈的时候,他们也就是回答问题,都不寒暄,就又回去工作了。但是,他们团队却非常高效。 nEzf.[+9/  
(R`B'OtGg  
很多管理者都喜欢搞团建,认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样,的确会缓解自己的很多焦虑。 '|;X0fD  
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但实际上,一个理智而成熟的人才,会懂得如何高效地沟通与合作,完成自己的工作目标,根本不需要先通过团建让大家玩在一起,把关系弄好,再因为团队成员之间的私人关系好了,所以就更加配合工作。 .4. b*5  
V"cKJ;s  
我在原来公司的时候,跟一个香港合伙人合作很多。他的工作风格就是:打电话过来,直入主题,说清楚就挂掉。一起做项目的时候,也不会跟团队打成一片。 zMIT}$L  
.q+0pj  
刚开始,我们都觉得不太适应,但后来发现,这种方式非常高效。有时候,一些老板为了促进团队的工作,拉着大家工作之后去酒吧嗨,最后自己累,团队也跟着累。 aq7~QX_0G  
#plY\0E@  
每个人都以为对方很喜欢这种方式,但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿,大家效率反而更高。 EpQ8a[<-3  
bINvqv0v  
另外,在面试的时候,我们会碰到一些候选人,非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为,团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。 S/;bU :  
! 8`3GX:B_  
从麦克利兰的动机理论来看,我们的高层次需要有三个:权力需要,成就需要,亲和需要。 :qC '$dO!  
bLt.O(T}  
如果是互联网行业,特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力,所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。 NnVnUgx  
OtFh,}E  
而这些人,多数是喜欢高效、独处、深入思考的,他们对工作的最大需求就是:跟同样聪明的人一起工作,一起碰撞出更酷的想法,不会有任何人拖累他们的进度。能够有人一起吃饭、一起唱K、一起各处玩,并不是他们对一份工作的需求。 g^zs,4pPU<  
dz Zb  
恰恰相反,亲和需要的人,对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项,他们的存在,某种程度上会让一个团队更有凝聚力。 k4 F"'N   
}@.|?2b +  
但如果一个团队全部都是亲和需要的人,你会发现,团队融洽得跟一家人一样,但到了工作上,大家既不精益求精,也不积极推进事情。 X$/2[o#g  
>:lnt /N3  
团队看起来一片和气,可能只是管理者的安慰剂。 4tY ss  
+^;JS3p@\  
认为某个/些团队成员不可替代的,如果有,一定是哪里出了问题 -_$$Te  
Z0l+1iMx  
HiPo(High Potential)是很多公司都会做的人才管理项目,也就是说:定义出公司的高潜员工,然后重点发展和保留。 O*#*%RL|  
Y`?-VaY  
这是一个很好的优化资源的策略,因为资源总是有限的,决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上,的确是需要思考的。不同的人才潜力不同,投入产出比是有很大差异的。 Yup3^E w&  
2;w*oop,O  
但很多时候,管理者却走向了另一个极端,就是:过分看重某个人在团队中的重要性。 j&k6O1_  
~K@'+5Pc  
我自己过去几年,曾经多次陷入过这样的误区:总觉得,团队中某个人是无法替代的。所以,花了大量的精力去维护。 i~r l o^  
R LD`O9#j  
这样做的结果就是:我手里能用的资源,比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等,几乎都被对方占用了,我没有资源可以提供给团队其他人,那其他人就很难成长,这又加剧了我对这个人的依赖,形成恶性循环。 @V!r"Bkg.  
4bgqg0z>  
并且,过于依赖团队中某个人的做法,不仅对管理者有害,对人才也是有害的。 n'emN Ra  
6^DR0sO  
因为我投入了很多资源之后,对他的期望也会很高,但最后他没能满足我的期望产出,受到的评价就会很低,并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。 @e{^`\l=<  
jmeRrnC}  
最终,这个人在团队中,从“最不能被替代”的人,变成了“最应该离开”的人。 I|Gp$ uq _  
A<y nIs<  
德鲁克认为,如果一个管理者,觉得团队中某个人是无法替代的,可能是因为: }1rm  
}m-FGk  
1)这个人其实没有那么好,只是管理者对他要求不高而已; ?y!E-&  
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2)本身管理体系潜伏了严重问题,这个人的存在掩盖了问题; YtWJX kB  
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3)管理者本身的能力有缺失,而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。 &/Q0  
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原因一:这个人本身没那么好。 ',S'.U  
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这很容易理解,如果某个员工解决了团队困扰已久的问题,你就会觉得他很牛,继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。 Xp}Yw"7  
\~_9G{2?  
比如说,一个管理者,原先管行政部门,后来兼管人力资源了,因为不太了解人力资源工作,所以他会觉得,团队里懂得这方面的人才是不可替代的,继而团队大部分资源都投给了这个人。 "T- `$'9  
9U%N@Dq`Z  
但实际上,如果放眼外部市场,很容易就能找到同类人才。 eET}r 24  
Zp# v Hs  
原因二:这个人的存在掩盖了某种管理问题。 w/K_B:s  
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比如说,我之前咨询的一家客户,销售部门里面有一个资深经理,被老板认为是不可替代的。 NSDv ;|f  
I2nhqJy^  
原因是,他们的销售是大客户模式,每个销售人员管理N个客户。但因为业务和产品相对复杂,一个客户会采购多个业务线、产品线的服务,一旦该客户对接的销售员工离开公司,接任者就很难了解过去的背景信息,带来服务水平的下降。 ,kn"> k9  
Mwr"~?\\  
但这个资深经理,在公司任职多年,又能亲力亲为,了解很多客户的背景,所以团队有人走了,他也能很快帮新人熟悉情况。 smDw<slC  
PxS8 n?y  
看起来,这个人是不可替代的。但实际上呢,他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能够调整流程,那么这个人也是可被替代的。 oTuOw|[  
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原因三:管理者本身能力有问题。 ,5*eX  
9b*nLyYVz  
我一个前同事,从咨询公司去了甲方HR部门,他的老板作为HRD(人力资源总监),之前一直不被CEO待见,因为CEO觉得他思考高度不够,总是关注细节,没有大局观。 JQ@E>o7_  
BFOq8}fX2  
我同事进了团队之后,帮HRD做了多次汇报PPT,被大老板大加赞赏,觉得HRD进步很快、思路清晰。 9amaL~m  
os]8BScx  
自此,这位HRD就极其倚重他。但实际上,他的存在,是掩盖了这位HRD本身能力不足的问题。 N D2L_!g:(  
Uh):b%bS;J  
我给很多企业做咨询项目的时候,发现各种战略、流程、团队的问题,最后很多CEO长叹一口气,说:唉,一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人,这些就都解决啦。 9c6gkt9eB  
O|M{-)  
但这是一个非常不负责任的结论,因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人,那说明管理体系本身就是有问题的。想想看,如果一个创业公司,需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO,这样才能成功,那这家公司还能做成么? 8 {X"h#  
EG=Sl~~o  
没有人是绝对无法替代的,如果有,一定是哪里出了问题。 <U\B!fO'  
X'qU*Eo  
三点误区说完了,总结一下,作为管理者,最重要的是: x-?Sn' m  
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1)不要盲目努力、感动自己,当然,更别去感动员工; cj'}4(  
_zwG\I|Q  
2)把有限的时间和资源花在业务本身,而不是花在团队建设; De(Hw& IV  
65aK2MS@  
3)如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的,可能要思考一下,是哪里出了问题。
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