任正非：企业管理就像修堤坝

        对于企业管理，华为技术有限公司总裁任正非曾有一个形象的比喻。他说，“管理”就像修好堤坝，让水在长江里自由奔流。水流到海里，蒸发成空气；雪落在喜马拉雅山，又化成水；水流到长江，长江又流到海里。海水蒸发，形成了循环以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，这个人就是企业家。 Bn=YGEvz  
=UWW(^M#[:  
       1987年，任正非在深圳创立华为公司。经过30年发展，到2017年华为销售收入约为6000亿元，员工人数超过18万。1998年，中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”——《华为基本法》正式实施。 \" m&WFm  
Nez '1  
          本文摘录了《华为基本法》的部分章节，以及任正非在公司经营中的一些观点，以期对企业管理起到一些借鉴意义。 x{GFCy7  
{yEL$8MC  
经营模式 1,U)rx$H  
qV,x)y:V  
抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势。通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。按照这一经营模式的要求建立组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。 $2blF)uYE  
u6IM~kk>5  
资源配置 a40>_;}:x  
ae
2SU4Jx  
坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源。要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源，去实现分派给他们的任务。 Z:V<P,N  
$ 9E"{6;@  
广泛开放合作 hx/A215L  
*P5/S8c  
顾客价值观的演变趋势引导着产品方向。产品开发遵循，在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 {a9.0N:4  
>Rb jdM5K4  
“铁三角”营销模式 0dI7{o;<|  
,OP\^  
市场地位是市场营销的核心目标。不满足于总体销售额的增长，必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 "?W8o[c+  
!x||ObW\H  
华为构建起“铁三角”营销模式。这个“铁三角”是由围绕着客户的三个人——客户经理、解决方案经理、交付经理所构成的。客户经理负责维持客户关系，解决方案经理负责谈技术，交付经理负责交付。 )nK+`{;@!  
bki:u  
聚焦主航道 9>vB,8  
&Fjyi"8(r  
一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通。合同信息包括从合同生成到交付回款，其他优化模块、能力模块，先放一边。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通？打通了，再去挖小沟、小渠。 +&J1D8  
bxBndxl  
“端到端”的管理体系 m5HMtoU  
kGakdLl  
“端到端”的流程化管理体系，即从客户需求端来，到客户需求端去。要想走好这条路，首先要知道，客户要什么，客户有什么需求。比如，客户想要一部好手机，但他不是专业人士，在体验之前他不知道一部好手机需要哪些要素。所以，理解客户，要从了解他的挑战和压力开始。 8493O x4 O  
oYJ<.Yxeb  
逐步简化多余流程 cf*~Gx_l  
c?GV  
不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。 f.E{s*z>  
qzLD  
跨部门的项目管理模式 *A")A.
R  
w vI v+Q9  
在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系。由于没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。 ed3wj3@  

%\)AT "  
1999年，IBM为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等。其中，产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。 }g|9P SbJ  
/+. m.TF  
事业部管理方针 0 N0< 4b  
/oGaA@#+  
事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。 *KU:D Y{  
}*aj&  
对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为。事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。 v;}MHl  
CP$,fj  
以客户为中心 ~3-+~y=o~  
5Fq+^  
管理，意味着对人的整合能力。华为总结了它的内部运作模型。其中，理念是永远以客户为中心。在很多公司，都存在好多中心——上级、股东、员工等等，各自是一个中心。这么多的中心，相互消耗、相互绞杀，最终难以形成合力。 jMX|1b  
P=y1qqC  
任正非任何时候出差，能不带随行人员就不带，往往是单枪匹马一个人。他不让人以他为中心，不要求有人鞍前马后地伺候他，而是要求全体干部都能够眼睛盯着客户，屁股对着自己。 {!wd5C@  
U7,.L  
危机管理 M9(lxu y1  
"+ k}#<P4\  
高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。当公司处于危机点时，既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 fi&>;0?7  
r&:yZN  
公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。 :6m"}8*q8  
RQ#9[6w!v  
（本报记者楚贵峰整理）