我在世界一流企业里成长        }(=ml7)v  
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        我在中国企业里讲课时，许多班组员工常常问我这个问题："能告诉我们你是如何从一个基层员工提升到跨国企业管理者的岗位上的？你的成功秘诀是什么？" IYNM
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              就我个人而言，我从来没把自己看作是成功人士。我的一位老师也是我人生的领路人NS Kumar 先生经常说的一句话就是："成功是一个旅程而不是目的。"因此，我觉得自己只是在人生的旅程中抓住了很多重要的机遇而已。 >.Q0Tx!P  
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              在我的人生旅程中，我的老师们给了我至关重要的帮助，他们教给我很多人生经验和处理事情的能力；我所就职的摩托罗拉公司给了我许多提升工作能力的机会；我温暖的家庭对我的事业给了莫大的支持，陪我度过每一个困难的日子；我还要感谢中国这个伟大的国家，在这里度过的三年给了我最美好的记忆，是我人生中最富有挑战、激情和学习的日子。 rh$1-Y  
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              我出生在马来西亚，我的父亲是一名普通矿工，我的母亲给人当保姆，家庭生活相当困难，有时全家会因为父母薪水的迟发而没饭吃。作为6个孩子中最长的一个，我不得不在12岁就打工助家，曾在锯木场搬木头，在建筑工地搬砖块。17岁时就离开学校，靠在一家咖啡店做印度饼赚钱供我的弟妹们上学。在这期间，我就利用晚上的时间去图书馆学习。1977年，我通过高中毕业考试后，来到摩托罗拉做一名普通的班组工人。 k.Zll,s  
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              我非常幸运的是，当时，摩托罗拉有个非常完善的"终生学习"项目，我可以边工作边学习。当我取得一些证书和硕士学位后，摩托罗拉奖励我的方式就是把我学习的费用报销了。然后，我就用这些钱准备下一个考试。在不断的学习中，我的能力增强了，我的工作职位也得到了提升，先后从一名普通工人成长为班组长、培训经理和国际的培训课程设计专家。在摩托罗拉工作25年后，我又到马来西亚最大的银行任主管学习和知识管理的副总裁，并帮该银行创建了企业大学。在这之后，我便顺从自己的追求，来到了中国这片伟大的土地，去进一步实现自己的人生目标。 md6*c./Z  
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            "究竟是什么让自己的人生精彩而有意义呢？" 我的答案是一生坚守5个重要的信念！我把自己的工作和信念经常结合起来，这些信念决定了我的思想和行动。这5个信念是： K<,Y^3]6?  
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              1. 生活是不断的学习，学习是最好的生活 dy_.(r5[L]  
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              我们需要抓住每一个机会去获取新的知识、技能和品质来提高自己的能力，我认为，如果人生是一门课程，那么，这里就没有失败，只有错误和教训。 $DV-Ieb  
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              2. 爱、希望和行动组成了我的个人愿景 ct\<;I(H  
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              父亲曾教给我："你需要有远大的思想，但却要从细小的行动开始。"因此，我的努力就是从一个个细小的行动开始的。无论做什么，我都有一个积极的心态，对自己的计划充满希望，然后用行动去一步步地接近直至最后实现自己的目标。 R+^zy"~  
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              3. 总是做增加价值的人 S 1ibw\'  
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        我的第一个老板S.H. Quek先生曾对我说："每一位员工都要成为企业高价值、低维护的必不可少的一员。"这句话一直响在我的耳畔，让我每天都在审视自己是否给公司增加了价值。 wU0K3qZL
 
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              4. 在帮助别人成长的过程中成长 =n }Yqny  
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            我的导师NS Kumar先生让我明白"教别人越多学得也越多"这个道理，在我以后的培训生涯中我越来越深有体会：我们需要与人分享自己的知识，帮助别人共同成长。在这个过程中，我们也会学到很多。 ,%='>A  
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              5. 永远寻求快乐和幸福 !@yQK<0  
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              我的母亲曾让我学到："生活是幸福的，只要你能看到生活美的一面，你就能找到幸福"。我以后的工作经历让我更加深信：我们需要从困难和痛苦中寻找幸福的勇气！只要去找就一定会找到。 gCwt0)  
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              这篇文章是对以后5篇的一个总体介绍。我希望通过分享我个人的一些经验、知识和实践，能够帮助大家找到自己成功的路。

        学习是最好的生活 5z[6rT=a  
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            今天，我将和大家一起分享我的第一人生信念，也是最重要的一个信念：终身学习。 fcn_<Yh0W  
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              1977年，我21岁时，加入摩托罗拉当了一名工人。当时，摩托罗拉有一个特殊的政策叫做"教育援助项目"（EA），这个项目允许员工在不影响本职工作的前提下参加一些能改善和提高岗位绩效的培训课程。一旦你通过了考试，拿到考试通过证明，摩托罗拉会返还你学习的费用。 gTyW#verh$  
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              工作后，我报名参加了我的第一个教育援助项目"班组管理"的认证课程。周末开课，每天上课12个小时。当课程持续到6个月的时候，为了不落掉任何一节课，我不得不经常倒班。虽然很辛苦，可我学到了基础的班组管理知识，生产质量的概念，沟通，展示，基础的可视化管理和学习如何学习等技能。在学习中，我被开发的一个非常重要的行为就是：将在课堂上学到的知识和技能应用到自己的日常工作中。很快，我就成为班组里惟一能使用彩色图标跟踪自己绩效表现的人；成为惟一能使用QCC工具展示、按照5s标准实践的人。 0Sz/c+ 6  
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              我的朋友经常嘲笑我的异常行为，还有人觉得我应用、操作新知识是为"炫耀"。我对这些负面的和消极的态度视而不见，对一句中国话讲的道理深信不疑：知识本身没有任何意义，实践出真知；行动X速度=力量。 ]N_140N~  
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              3年后，我成功地获得专科文凭，继续班组管理大专课程的学习，又过了两年，我便攻读管理实践本科段学习，所有的文凭和证书都是我以半工半读的方式获得的。 uyvskz\  
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              这段学习让我感受最深的是：所学知识要与自己的岗位需要结合起来，这很重要。当时，我所学的东西都是能让我更好地完成本职工作的知识和技能。而且学到后要迅速地应用于工作，在实践中使用这些知识，可以让自己尽快地掌握和熟练运用。现在，这种学习方式被我们称为"行动学习"。这种学习方式让我的学习真正成为一种享受。 .>oM z&  
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              因为我的出色表现，我的老板很快就注意到了我，不久就提升我当组长，之后又提升我为高级班组长，到1993年，我已成为摩托罗拉的一名经理。在我继续攻读硕士文凭时，我进了摩托罗拉的中层，之后成为总监直至公司副总。从这条通向成功的路看，对学习不放弃、终身学习是决定性因素，就是在今天，我也依然在继续着自己的学习和教育活动，现在，我正在攻读博士学位。 I@c0N*(  
X[Y#+z4  
              在坚持学习的同时，我还给自己定了一个指标：每年学习一门与工作相关的技能并通过认证。当时我是以5S实践技能认证开始的，之后是QCC领导认证，安全团队领导认证。除此之外，还有其它的一些技能认证，如：展示演讲技能，培训技能，六希格玛，课程体系设计甚至包括市场营销等。也正是这些技能和能力，造就了我今天的职业生涯。 `ITDTZ J  
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              在我反思自己的终身学习实践时，我想和大家分享一些我的心得和体会：    ~JT lPU'  
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              学习是一种享受，如果你希望学习能够立刻产生作用，就要选择那些能够应用到工作、家庭和朋友身上的知识和技能； i|[S5QXCh  
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              将学习与你将来想要的职业生涯联系起来，即使他超出你现在所处的企业；  6.vNe  
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              寻找学习的"精神"，获得正确的能够刺激学习的态度； }"g@E-]N  
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              开发正确的技能来实践学习的步骤、流程和方法，无论它多么简单； 2voNg
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        获得并应用能够支持你学习的恰当的工具； cRPr9LfD@  
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              接下来就是练习、练习再练习。将你的知识转化成行动，拥有一个"终身学习日志"来回顾、反思你每天的学习，每周的学习，每个月的学习以及每年的学习；获得来自老板、朋友们和老师对你表现的反馈意见，他们都可以成为你的教练； *Y^5M"AB_  
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            不要害怕犯错误，只要你能及时更正，确保以后不再犯就可以； mr
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              教授他人。因为教授他人是最好的学习方法； CcbWW4 )  
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              受学习过程，拥有快乐学习，因为每天都是一堂学习课程。 .Pqj6Ko9  
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              我想用我自己的学习旅程来和各位分享终身学习的意义，希望能够让大家对终身学习有一个清楚的认知。中国是世界上第一个以政府的形式提出并以多种活动方式推动终身学习的国家。现在很多其他的国家都在中国之后陆续开始实践终身学习。 \y<+Fac1S  
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              学习没有终点，学习是惟一能让我们的生活充满意义的方式，请各位能够充分的利用企业推行的所有形式的终身学习活动，即使企业没有组织任何类似活动，也请各位利用自己一生的时间来不断实践终身学习。 UYlJO{|a  
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        祝大家：每天学习好运！

        用爱、希望和行动构筑个人愿景 FC|y'j 0  
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        *T1L)Cp  
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        曾有人问我：什么是人的愿景？我认为，愿景就是最终的图景，是首先在自己脑海中形成，然后再详细地绘制到纸上的图景，也是自己所希望的事情在成功或实现后的图景。 k B$lkl\C  
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            一个人既可有终身愿景，也可有阶段愿景。比如，我1977年的个人愿景就是在两年内获得英国班组管理学院的毕业证书；1980年的个人愿景就是在两年内和我现在的妻子结婚。因此，个人愿景就是自我设定的进取目标，是自己通过努力工作想要实现的东西。可以说，设定个人愿景是最为有效的自我督促方式，如果你想成为令人钦羡的幸福、成功和可爱的人，那么，就应该从设定个人愿景开始。设定个人愿景需要具备三方面的因素： Zm?G'06  
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        从爱开始 h?M'7Lti  
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            我们必须从帮助自己和自己身边人的提高和进步出发，必须从对自己事业、对家人和社会的热爱出发。爱，是我们获取走向成功能量的重要源泉，是让生活变得美好的最基本的感情力量。如果我们找不到爱，那么，就不会有幸福的生活。作为一名班组长，我们可能每天都面临这样或那样的问题：设备不能正常运转，原材料质量不达标，现有生产线不符合安全、质量和成本要求，工人没有工作积极性，领导对自己的工作不满意等。这时候，可能班组的工作绩效很差、自己的工作很糟糕。在这个时候，作为一名班组长，你就必须展现出自己对工作、对部下、对企业的爱，用爱去分析现况，才有可能从事情的表面挖掘出问题的实质。 K.c6Rg  
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            从爱的角度出发，自己就会有这样的考虑：班组的这些人原本不该是这样的，他们都是有着美好追求和向往的人，如果不克服眼前问题，那么，大家都有可能受到伤害，甚至失去工作。爱的力量，会让自己产生解决这些问题的激情，寻求到应对这些问题的办法和能力。就像我父亲曾对我说过的那样："你就能找到你想要找的东西。" o
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            一个没有爱心的人，只能看到工作消极的一面，发现自己不喜欢这份工作的若干理由，却无法做到让自己快乐和成长。 V1AEjh  
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        不放弃希望 rQAbN
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            一旦找到自己对工作的爱，你就需要养成一种在各种情况下看到希望的习惯，尽管看起来这种希望很渺茫。你必须对自己的未来有清醒的、积极的认识，也许眼前自己正遭遇困境，可能会很艰难，但却应该乐观地设定未来，对未来充满希望，希望将推动我们不断地去实现个人愿景。只有不放弃希望，我们才能冷静地分析问题，寻找解决良策和改变局面的途径。 b3jU~L$  
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            只有在任何环境下都看到希望的人，才能成为不平凡的人和称职的领导者。许多年以前，我从一部叫《野蛮人柯南》的电影里学到一句非常有用的话："如果他杀不了我，那只会让我更坚强。"这句话曾让我在面临最大的困难时看到希望。 5[0l08'D  
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        付诸行动 _,Io(QS  
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            有了爱就能找到希望，有了希望就有想实现它的冲动，这种冲动会驱使我们把自我设定的愿景付诸行动。无论多么美好的构思，如果没有行动的拷贝，那将永远是"海市蜃楼"，甚至会导致自己一生的失败。因此，实现个人愿景的重要一环，就是需要将愿景具体为一个个可操作、可控制的方案或者行动计划并付诸实施，只有行动，才能让愿景成为现实。这一点，在我学习6西格玛的经历中得到印证。 70I4-[/z[d  
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            1988年，摩托罗拉决定实施6西格玛质量管理。6西格玛是摩托罗拉引入的一项绩效管理，尤其是质量改进的战略方案。因为我以前没有系统的大学教育经历，所以，6西格玛的一些术语和操作对我来说是一个很大的挑战。但公司的规定是：通不过6西格玛就不会有提升的机会！当时，这条规定曾让我产生了应该辞掉这份工作的念头。就在这个时候，我幸运地得到部门经理的帮助，他让我知道了对质量的热爱在我的工作和生活中是多么的重要。 k N uN4/  
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            我带着这种爱，从一本名为《数字产生简单》的书中找到希望。我通过这本书掌握了数学知识原理，并把它应用到6西格玛项目的实施中，从而顺利通过了6西格玛测试，实现了自己的职业发展。 gDjd{+LUo  
@vDgpb@TM  
            如今，每当我给别人讲6西格玛时，就会想起当时自己是多么地讨厌它甚至差一点就放弃它的情景，感受到爱、希望和行动在人的职业生涯中的重要性。 1-ndJ@Wlz  
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        3年前，国家电网高培中心的副主任刘先生曾向我解释中国汉字"工"的写法："工"是由三划写成的，一横代表"天"，一竖代表"人"，再一横代表"地"。所以，"工"的意思就是人在世间寻找生活的真正意义。如今，我的确感觉到了广大的中国人民，正用自己的辛勤劳动鉴证着这一哲理。我衷心希望中国的班组长们能在工作中找到生活的意义，能成为一名伟大的以自己的行动实现个人愿景的人。用自己一生的时间来不断实践终身学习。

学习了。

        做个能给别人带来增值的人 bx%hizb  
Z-;uzx  
        在我的职业生涯中，我经常这样问自己：你是不是一个能在企业、家庭、社会、国家和世界发挥作用的人？无论做什么、什么时候做或者在为谁做，你是一个付出者还是一个索取者？当然，我的追求告诉我，无论做什么，我都要做一个能给别人带来增值的人，因为你只有给别人带来增值，别人才会感到你必不可缺。 n?ZH2dI\0  
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            一个班组长，如何让员工觉得必不可少呢？前些日子，我读过一本如何成为一名必不可少的员工的书，上面列举了企业有价值员工应该具备的10项标准，对照一下，似乎看到了自己的职业生涯轨迹，多年来，自己正是按照这10项标准去做的。在此，我想与大家分享这10项标准，请大家对照自己的情况对每一项来个自我反思，在读到每一项的时候，通过选择"经常""很少""从不"给自己打分。最后将得分相加，你就可以估计自己离一个"增值"班组长有多远了。希望它能够帮助你成为一名给别人带来增值的人。 bC,M&<N  
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            1．自己是不是企业必不可少的？ uk>/Il  
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            我的老板是不是觉得没有我，企业的绩效就很难完成？ l%)=s~6z  
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        □经常    □很少    □从不 IQ27FV|3  
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              我可以为企业带来什么？如果没有我在，周围的人是否感觉很难突破困境？ 1x<rh\oo  
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        □经常    □很少    □从不 \]d*h]Hms  
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            2.是否知道上司希望从我这里得到什么？ Rcm(Y7  
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              是否考虑：我的上司想让我实现什么、做什么，说什么……来让他的工作更顺利？ &#EVE xL  
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              是否与上司沟通，我的绩效目标和他对我的行为期望，从而为更好地实现它们？ ?p/kuv{\o#  
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        □经常    □很少    □从不 [HZCnO|N  
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            3.如何才能成为一名"低维护"的员工？ j~0ZE -e  
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              我如何在完成工作的时候成为一名不占有上司很多时间、资源、精力的员工？ s }R:
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              我是否能成为一个不抗拒变革的员工，以便企业能够集中精力实施改革？ zR/p}Wu|!  
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            4.上司没让我做的事我是否有解决方案？ 2g07wJ6x  
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              我是否在问题出现在上司面前之前就想到解决方案？ (NWN&  
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              我是否更加主动地帮助我的企业？ Pc-8L]2oaF  
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        □经常    □很少    □从不 7!840 :a?+  
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            5.企业雇佣我的"经济成本"如何？ `?|]:7'<  
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              我是否值得企业花钱雇我？ o>,z %+  
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              我每年是否给企业带来与我的工资增长相匹配的价值？ !Z2n;.w  
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            6.是否表现得就像"我拥有企业"？ )p_LkX(  
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              是否想：如果企业是我的，我会怎样解决这个问题？ E@}j}/%'O  
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              是否想：如果企业是我的，我会怎样帮企业？ L$kAe1 V^m  
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            7.是否将现在的工作当作"终生工作"？ - 5W
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              是否思考：如果我想成为一名真正的专业人员，今天需要学什么？ EG8R*Cm,}  
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              是否思考：如果我将终生在此工作，我会如何表现？ e.YchGTQ  
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            8.是否成为企业最值得信赖的人？ xR6IXF>*  
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              是否想：我应该怎么做，才能赢得团队成员的信赖？ HNyDWD)_  
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              是否想： 我如何能赢得上司100%的信任？ !eoec2h#5  
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            9.能否从错误中吸取教训 a^/20UFq  
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              是否知道什么样的错误是不可以在企业中犯的，如何避免？ F"TI9ib  
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              是否知道如何通过向别人学习来最大限度地减少错误？ %}5"5\Zz  
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        是否知道从错误中吸取教训，不至于再犯？ fw};.M  
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            10. 能否扩大你的影响圈 )Bvu[rUy  
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              你是否这样：谁能够帮助我更好地完成客户服务工作，我就能够更有效地与他们合作？ &-Y:4.BXZ  
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        □经常    □很少    □从不 ul&7hHp_u%  
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              现在把得分加起来： x=+I8Q4:  
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              经常……很少……从不…… F5q1VEe  
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              做"增值"的人的第一步，就是要给别人增值的思想。你想得越多，你成为一名"增值"班组长的机率就越大。当然，在我们展望未来及整个人生时，只要希望自己成为一个付出者而不是索取者，那么，你这就是一个给别人带来增值的人。

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t\0JNi$2  
        为何经常组织培训，员工的行为和能力还是没有明显转变？为何投入了大量培训经费，员工的成才率却难达到人们的预期？为何有的员工一让参加培训就找借口溜走…… m_f^#:  
&!MKqJ@t  
        检视企业培训--普遍缺少"学习价值链" 9K(b Z{  
Q:|E  
        "21世纪的竞争是优秀人才的竞争，更是优秀人才团队的竞争"！目前，这已成为企业普遍认识到的不二法则。于是，人才培养日益成为企业各级领导关注的焦点，企业培训经费的投入也在逐年递增。然而，令人不解的是，企业员工的成才率却没有按照人们的预期递增，在有的企业，员工培训甚至成为员工能躲就躲、能逃就逃的负累，这是为何呢？ (o=iX,@'2  
Q{kuB+s  
              如果仔细观察一下众家的培训就不难发现问题，目前，大多数企业并没有真正对培训需求做系统、客观地分析，一说培训，就把重点放在请哪个知名专家授课上。当然，专家授课效果明显不错，从讲课内容到课堂互动，每个环节都充盈着感染力。两天培训，就足以让参训人员感到热血沸腾、信心十足了。但受训者回到工作岗位以后，很快就会热情平息，其行为和能力并无明显转变，工作又走回原来的轨道。而企业对培训效果的评估，一般也只停留在对会场准备、授课者的课堂表现、课堂气氛、课后受训者的反映等层面上，至于此课能否满足受训者的需求，能否在受训者的工作中见效，便很少有人去做跟踪评估。这或许是企业培训学习年年没少搞却收效甚微的主要原因之一。这种状况持续的时间越长，员工参加培训的兴趣也就越小，久而久之，有人就把培训当成了自己的负担，能不参加就不参加；企业的培训管理部门也很容易就成了矛盾的制造者和企业的成本投入中心。而如何开发员工参加培训学习的动力、如何让培训切实可行、行之有效，就成了企业各级培训管理者最棘手的问题。 Y[,C1,  
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              我认为，要想彻底改变培训现况，当务之急是创立一套系统化的培训思路，来规范并管理培训过程。即：培训需求分析---有针对性的课程开发或引进---有目的的培训实施---培训效果评估。我们把其称为"学习价值链"，并让其与企业的各项工作实现有效链接。 Ob+c*@KiW  
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              首先，培训管理者要树立正确的价值观，搞清楚组织培训的真正出发点和目的，这是能否做好培训工作的根本。培训管理者要从审视自己内心的价值体系做起，搞清楚什么是培训工作的最终关注点？既然想要通过培训帮助员工提升能力，从而实现企业绩效。那么，就应该努力将培训工作与企业发展目标相链接，使培训为企业发展服务。 7w({ GZ  
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              其次，要搞清楚培训什么？也就是进行客观的学习需求分析，这是能否做好培训工作的前提。如果培训能做到帮助员工完成业绩指标、帮助员工提升能力、帮助组织提升绩效的话，那还有谁会不愿意参加呢？但现实却是：很多企业的培训管理者在一厢情愿地为员工设计课程，因为没有经过系统分析，所以这些课程与员工的需求差之甚远，最终成为员工明明不感兴趣却要接受的"负担"。有些企业已经看到了这个问题，并用做培训调查的手段加强培训课程的针对性，却又难以做到将员工的个人学习需求与企业的发展需要结合起来。 {,srj['RS  
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              我认为，培训需求要关注三个方面，一是从企业未来发展所需的能力培养出发；二是从影响企业目前绩效的能力培养出发；三是将员工个人发展需求与企业需求有效结合。比如说企业目前的主要问题是客户投诉率较大，那么，经过分析发现，造成此状况的原因之一是相关部门与客户沟通方式不当，造成客户因不理解而投诉。显然，有效沟通的培训将是企业培训的真实需求点。因此，培训管理者要用不同的方式和工具对培训需求进行客观分析，使培训工作有的放矢。 A 76yz`D  
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              第三，根据企业的具体情况设计开发或引进培训课程。我常听到一些企业的培训管理者和员工说过一个相同的困惑，即：总感觉培训内容与企业和自己的实际需求有很大距离，虽然他们承认培训对自己观念的转变有一定帮助，但却又对其难操作、难应用不满意。其实这也不难理解，企业请来授课的大多是领导认为的外部专家，这些外部专家大多讲的是通用课程，不可能完全适用于不同类型的企业。因此，作为企业培训管理者，要学会开发设计课程，要注意培训和培养企业内部的培训师，或根据企业内部培训师设计开发的课程大纲和知识点选择外部培训师，这样则能减少从外部引进的常规课程与企业实际情况的差距。 z [{%.kA  
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              第四，掌握有效的学习方法和策略。目前，大多数企业常规采用的培训方式有：课堂式培训、在职培训、远程学习和其它非课堂培训（书籍、光盘、网站），有的公司建立了内部学习管理系统，供员工在网上学习。我认为，目前企业最有效的学习方法有：行动学习、标杆学习、师傅带徒弟等。比如：电网企业在整个系统推广的同业对标，山东胶州供电公司成立六个团队，将培训和学习掌握的知识、技能应用于解决企业实际问题等，都取得了很好的效果。

        检视企业培训--忽视对培训效果的测评 K;O\Pd  
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              在上一篇中，我讲了企业培训普遍缺少"学习价值链"的前4个问题，今天，我把第5点论述呈现给大家，即：如何对学习效果进行评价，这也是现今企业在员工培训中普遍忽视的一个问题。 6A<aelE*i  
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              也许，一些企业的培训管理者会说，我们每次都进行培训评估，老师讲得多么好，课堂气氛多么热烈，培训教室多么上档次等。然而，仅仅对这几种现象的评估，是无法测评出员工培训效果的。近几年，我们根据实际操作经验和深度研究，将培训效果的评估总结为"六环评估"： \WEC1+@  
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              第一环：对培训条件的评价，即对培训教室的准备、音响设施、讲师的演讲技巧、课堂的气氛等方面的评价。目前绝大多数企业都具备了这样的培训条件，在培训结束时我们会发给学员一张培训评估表，由学员对培训条件给予评估。 )Q`<O  
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              第二环：对知识层面的评价，即在培训后用考试的方式测评学员是否掌握了培训中涉及的知识点。这种评估方式在对企业基层员工的培训中应用较多，尤其是对新入职员工或基层操作工的培训。 IFe[3mB5  
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              上述两环的评估是培训效果的最基本评估方式，也是目前企业常用的评估方式。 eS M!_2  
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              第三环：培训结束一段时间后，对受训者行为表现是否改变的评估。 Hr'#
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              第四环：对培训后受训者工作绩效是否有所改变的评估。 j\<S6%p#R  
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              第五环：对培训后受训者所在团队整体绩效是否有所改变的评估。 54-x 14")  
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              第六环：对培训投资回报率的评估。 nLQJ~("  
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              第三至六环培训效果评估方式，在操作上有一定的难度，但却能科学、合理、有效地衡量出企业员工培训之后的实际效果。 L;;x%>  
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              我们把以上环节称之为"组织学习价值链"。期望这个"组织学习价值链"能够对企业培训管理部门以及企业员工具有一定的借鉴价值，并根据企业实际情况得到全面应用，提升企业的培训质量和效果。 e%#f9i  
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              如果从"组织学习价值链"的几个方面来检视企业的培训现状，可能会发现培训管理部门和培训管理者在培训工作中还存在着需要改善和深化之处，为此，我想就如何创建良好的组织学习文化给大家一些建议： _GS2&|7`  

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              目前，培训管理者普遍存在的困惑和压力是如何能够让学员转变观念，由"要我学"转变为"我要学"。对此，我认为应该考虑两方面的转变：一是企业培训管理者自身观念的转变，重新审视自己在企业培训中的角色；二是企业各级管理者对培训工作重视程度的转变；三是员工对自身学习认识的转变。 1k`!w}  
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              首先，企业培训者要重新审视自己的角色。我们在与一些企业的培训管理者沟通时，常提到一个话题---企业高层管理者不重视培训部门，甚至想把企业培训外包。出现这种问题的企业，其培训管理者应从反思自身工作上找原因：培训管理者如果只做培训管理，那就成了企业内部培训协调员，培训部门必然会成为企业内部可有可无的角色。 08Gr  
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              根据"学习价值链"的原理，我们认为，培训管理者除培训管理外，更应该像企业内部的培训工程师，在企业内部建立和形成一整套培训管理流程，并培养内部培训师和各部门培训管理者，使他们有能力按照流程和标准进行学习需求的分析、培训计划的制定、课程的设计开发或选择，并对培训效果进行评估，最终使企业的培训部门由原来的成本中心转变成能够给企业带来增值的利润中心。这样，培训部门才能成为企业发展中必不可少的部门，也才会更好地得到企业领导层的支持和重视，业务部门及员工的支持和配合。 wlJ_,wA  
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              其次，作为企业中的各级领导，应身体力行地积极支持培训工作。目前，虽说企业对培训工作愈来愈重视，投入的资金也越来越多，但有很多企业领导依然认为学习是员工的事情，虽然一直强调学习，但自己却很少参与培训，这种状况对企业学习文化的形成非常不利。从学习型组织角度来看，企业的学习应该是团队学习，领导层的直接参与其实是对员工的一种表率与激励，这将在很大程度上保证培训的效果，同时也对企业学习文化的形成至关重要。因此，建议企业领导积极参与和关注企业培训，最好能够成为教师型领导，直接参与企业内部培训的授课。 AkF3F^  
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              同时，企业内部应建立起一套好的培训机制，让员工感到通过培训学习提升能力，提升职位，获得发展，以此带动员工学习的积极性。这种机制，并不是单纯与奖金挂钩、不参加培训就扣罚奖金这么简单，而是与员工的职业发展相链接，让员工感到只有参加培训学习才能在企业获得发展机会。 5 ,HNb
 
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              第三，员工要真正认识到培训对自身发展的重要意义。机会总是青睐有准备的人，你是被动地等待企业给你机会，还是积极准备捕捉机会。有时员工可能会说，学习不学习无所谓，我现在也很好，即使学习提高了又能怎样呢？其实，正是这种心态导致自己错失了很多机会。 j"]%6RwM]  
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              因此，我想在企业领导的重视和参与下，培训管理者成为企业组织学习技术专家，并建立一套企业内部员工培养与发展机制，这将非常有利于在企业内部形成一种良性的学习文化，使学习成为企业日常工作的一部分。

        客观、科学分析--培训需求 V&G_B
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        不能客观、科学地进行培训需求分析，不能使培训内容与企业业务紧密联系，这已成为员工不愿接受培训的主要原因之一 d-4u*>  
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        客观、科学分析--培训需求 {.ph)8  
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            在前两篇文章中，我主要向大家简单介绍了学习价值链几个关键环节的概念，以及学习价值链在现代企业培训中的作用，并且强调了做好培训工作必须通过培训管理者和学员核心价值观的塑造，在企业中形成良性的学习文化。下面，我将会从学习价值链的几个环节的具体操作层面做一些阐述，以方便大家在实际工作中的操作。 ~96"^%D  
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              目前，有些企业常规进行培训需求分析的方法是：给员工下发培训调查表，让员工填写自己需要的培训，或者培训管理者根据自己的判断，预先设定好一些培训课程，让员工自己选择。这些方法固然有效，但有时会出现一些问题： }rN"H4)  
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              首先，企业培训管理者仅依靠自己的判断或根据领导层的要求设定可选择的培训课程，这容易使培训内容与企业的实际业务需求脱节。因为最了解企业业务问题的是各业务部门和具体的操作者，培训管理者则不可能完全掌握业务发展所需的能力需求点，因此，必须与各业务部门和相关人员进行沟通，用自己所掌握的培训管理专业技能与业务部门共同完成培训需求分析。 Jv5G:M5+~  
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              其次，许多员工并不太清楚自己工作中所需求的技能要求和标准，往往会根据自己的喜好填写或选择，于是，很容易出现个人需求与企业需求不符的情况。比如车间包装生产线的员工，他们最需要培训的技能应该是如何使包装的产品符合质量标准，如何提高包装的速度，如何确保生产过程中的安全。但如果让员工自己填写，他们便有可能选择与自己职业生涯发展有关的培训，甚至一些社会上热门的或者能满足自己业余爱好的培训而忽视了企业的需要。我曾与一位企业人力资源经理进行过沟通，他认为自己最需要培训的就是财务方面的知识。他说，我现在学习一些财务方面的知识和技能，退休后还可以去其它单位干。他这种想法和打算在员工中颇为普遍。 aw~OvnX E  
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              第三，如果仅仅用上级安排的方式确定培训需要，这会在一定程度上影响员工参与培训的积极性。应该说，没有人明明知道自己的能力需要提高却不愿意学习，因此，在制定培训需求时，培训管理者应该与员工进行充分沟通，帮助他们分析出自己的能力差距，让他们知道通过培训才能缩小或者减除这个差距的道理。 j \SDw  
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              在此，我给大家一些培训需求操作方面的建议，供大家参考。 2- )Ml*  
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              从我们对组织学习价值链的研究角度看，一套客观、科学的培训需求分析可按以下步骤来考虑：分析企业业务发展问题---分析影响这些业务问题的绩效需求---分析影响这些绩效的能力需求---形成培训需求计划。下面我用一个案例来说明这个流程的操作。 'lWNU  
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              比如，企业目前经营业绩出现下滑，分析原因之一可能是因为客户的满意度降低造成的，那么，客户满意度降低就是企业目前的业务问题。 R1U\/  
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              然后，分析为什么会出现客户满意度降低的现象，也就是绩效问题分析。如果作为产品生产线上的班组，要考虑客户满意度降低问题与本岗位的产品和服务有何关系，本岗位的产品和服务有哪些方面可能会影响客户满意度。假如说因为班组生产周期滞延，导致供货不及时导致了客户满意度的降低，那么，目前的绩效问题就是如何提高产品的生产速度。 1oC/W?l^  
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              接下来再分析：产品生产周期的延长是哪方面的能力差距所致，假定是因员工操作技能不太熟练或员工对客户需求不太重视，那么就可以确定，目前员工最需要提升操作技能的培训和提高服务质量的培训。 Z|)~2[Roa  
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              把分析出的培训需求进行汇总，就可制定出针对性强的、有的放矢的培训规划了。 wM><DrQ  
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              目前，有些培训管理基础较好的企业，已开始采用基于胜任能力模型和标准进行培训需求的分析。所谓胜任能力模型就是根据企业当前的具体情况和发展需要，选择绩效较好和绩效一般的标杆人员进行分析，得出企业对不同岗位的能力要求，包括基于岗位职责的专业能力、团队合作能力、自我管理能力等，并将这些能力细化，列出能力标准，然后用一定的工具和流程对员工能力进行评估，从而发现员工能力现状与企业能力标准的适合程度，并根据能力差距汇总成为企业的培训需要规划。 <ioX|.7ZX  
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              上面介绍的两种方法都是目前较为先进的培训需求分析方法，企业可根据实际情况参考使用。

        如何设计开发或选择培训课程 -i9/1.Z  
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            在上篇文章中，我向大家介绍了两种培训需求分析的方法，即基于企业业务问题和绩效问题的分析法、基于胜任能力标准及评估的分析法，相信大家根据本企业的实际情况，参考这两种方法进行培训需求分析，便能将培训需求与企业的业务紧密联系。 #Qkl| h  
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              本篇文章将重点介绍企业在培训需求明确以后，如何设计开发或选择培训课程。因为影响培训效果的因素除了培训需求分析的客观性和科学性外，如何设计和选择与培训需求相匹配的培训课程也很重要，甚至比培训需求分析更为关键。 5e/%Tue.  
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              我在一些企业中发现，有的培训管理部门确定培训需求后，便开始通过多种渠道找培训讲师到企业讲课，或者送员工到外面参加培训。在这个过程中，一个难以避免的误区常常让一些企业的员工培训事半功倍：有的企业在选择培训课程时，往往偏重培训师的名气、资历，甚至不惜重金邀请国内外知名讲师来企业授课，认为只有"名师"才出"高徒"。然而，等课讲完了才发现，老师讲得虽好，却与原来设想需要的内容不太一样，或者说，内容听起来有感染力，却难用于实际工作，难与自己花费了大量时间和精力进行的培训需求相吻合，不符合企业搞培训的初衷。这种花了钱却没收效的培训，许多企业都做过。因此，讲师的水平固然重要，然而，最重要的却是把课程内容与企业的真实需求紧密结合。 qoOHWh&  
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              也有些企业为了解决上述问题，尝试着培养自己的培训师并让他们设计开发课程。然而，由于没有对其进行相关的技术培训，大多数情况下，这些内部培训师喜欢照搬市面上的一些相关课件对讲课内容进行简单罗列，课程的设计开发同样趋于形式化和表面化，难真正达到培训效果。 b\}`L"  
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              如何让培训内容与工作实践统一并有效地应用到企业生产中去呢？那就需要针对培训需求分析过程中列举的能力需求进行结构化的课程设计，明确培训的目的、目标、知识点、工具和方法，并根据学员的接受程度设计最适合的培训方式，然后根据设计好的课程大纲，有目标地选择讲师进行课程开发和授课。 i`
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              比如，用业务问题分析和绩效问题分析的方法去分析企业的培训需求，在这个过程中找到目前的能力差距，确定后续课程设计的关注点，即：如何通过培训弥补或缩短能力差距。 \2W( >_z  
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              在我服务过的一个企业里，我曾根据培训需求分析，发现了各部门经理需要进行"面试和选拔技巧"培训。绩效原因是因为在企业日常的招聘工作中经常出现这样的情况：经过面试乃至最终选定的员工，工作6个月之后，仍有很大比例的人不能达到预期的绩效目标；部分部门经理在面试过程中的一些"不职业"表现，导致一些被面试者的报怨和投诉，影响了企业的整体形象。产生这一绩效问题的能力差距是：参加招聘的人员缺乏面试技巧；没有科学、规范的面试和选拔流程，而是凭个人经验和感觉判断对方优劣；没有相应的面试、选拔方法和工具，很多时候是用知识测验凭分数高低论先后，并没有真正了解应聘者的能力。针对企业的这一严重不足，我按以下思路设计了"面试和选拔技巧"课程： )Y)7p//  
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              培训目的---通过培训使各参与面试和选拔的人员掌握并能够运用面试流程和技巧，提高所招聘人员对工作的胜任力，并通过应聘人员对企业和企业管理者的满意度，提高企业良好的职业形象。 guBOR0x`  
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              培训目标---通过两天的培训，使学员了解当前面试工作中存在的问题；了解面试操作流程；掌握面试工具的选择和设计方法，并能够运用工具和技巧；了解如何对员工进行聘用后的管理，以保证其岗位胜任度和员工对企业的满意度；掌握面试效果评估的方法。 b%AYYk)d?  
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              然后，我有针对性地提供了面试和选拔的流程，更重要的是根据企业的实际情况提供了大量可操作的工具和表单，让学员在培训过程中互动练习，以至熟练运用。为了保证培训的效果，我还在课程设计的同时，提供了相关的效果评估方法和标准。 enZW2o97c  
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              大家可以设想一下，如果不进行这种结构化课程设计，只是简单地找一些市面流行的相关课程，那么，讲师只能给受训者提供一些概念性知识、通用流程和方法。即便涉及到一些工具的使用，也因操作性不强、适应性差而难获效。  xU)~)eK  
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              当然，结构化课程设计是一门技术，需要经过专业的培养和实践才能够较好地操作。此处简单介绍的这些基本思路，可供大家参考和尝试。

      如何让学习有效 B,}%1+*  
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              在前几篇文章中，我与大家分享了如何结合企业的业务制定培训需求计划，以及如何设计和选择课程。在本篇文章中，我将重点与大家探讨如何让自己的学习更有效。 _M{m6k(h  
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              从进学校到参加工作，一直在读书、学习的我们，却未必都深谙"学习"的真谛。有些人认为自己读书了、参加培训了，就是学习了。其实并非如此。早在两千多年前，中国伟大的教育家孔子曾在《论语》中以"学而时习之，不亦说乎"诠释"学"和"习"的关系以及学习的概念。而今天的我们，更可以自身经历来说明学习推动自身成长的重要性。"学"，可让我们获得知识、概念和原理，而"习"则是行动，是让我们在实践中印证和巩固所学知识，收获学之效果。可以说，"习"是让"学"有效的必需环节和过程。 #uKHw2N  
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              比如，我们日常参加各种各样的培训，都是"学"的阶段，如果只"学"而不"习"，没有实践，那么，所学知识将无法通过行动转化为能力，也就无法创造生产力；如果我们不在实践中应用所学，不会将知识转化为能力，那么，也将难以拥有一个有效的学习。 IiSO{  
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              如何才能让学习有效呢？我认为，找一种适合自己的学习方法，是让学习有效的重要前提。这些方法大致有： ;9d(GP}eE  
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              多样化培训：一是把专家引入企业对员工进行培训，这样的培训一般讲共性的知识和技能；二是企业也会针对不同的职能，选送相关人员参加外部公开课或论坛；三是部分企业会在企业内部组织学历教育，比如本科学历教育、MBA进修课程、工程硕士学历教育等；目前科技手段发达，有的企业还会选择远程卫星教育平台。 7M5HIK6_  
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              自学：员工本人可通过相关书籍、音像资料、互联网等工具进行学习，条件比较成熟的企业建立了内部的电子化学习平台（E－learning），供员工自学。比较完善的电子化学习平台具备了课程的自主选择、在线测试、学习进度跟踪等功能模块，未来电子化平台将成为员工自学的重要工具。 <4^a(Zh  
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              师傅带徒弟：这是中国企业传统且有效的学习方法，但目前已被一些企业逐渐淡忘。可喜的是现在有些企业已重新意识到它的重要性并创新使用。比如有些企业每年要求技能好的员工必须选择徒弟，并且双方签订合约，互有承诺，并将其指标与双方业绩挂钩。 *j8w" 4  
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              岗位轮换：根据"学习曲线理论"，一个员工如果长时间在同一个岗位上工作，他的学习能力将呈现递减的趋势，因此，有的企业给予员工工作丰富化的机会，能够让员工接受不同岗位的工作，使员工能够保持持续的学习能力和创新能力。 DtyT8kr  
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              向外部专家请教：为了更快速地接受新观念、新方法，有些企业或员工已开始尝试通过不同的方式与外部专家建立良好的合作关系，比如有的企业员工加入到外部咨询组织中当个人会员，也有的企业聘请外部咨询机构作为长期合作伙伴。一旦在企业经营管理中发现问题，可以及时与外部专家沟通，寻求帮助，往往效果较好。
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              音像学习法：目前流行的国学系列，比如《三国》、《论语》、《老子》、《庄子》等系列光盘，都是专家浓缩了中国国学的精髓，用通俗易懂的语言向我们重新展示源远的历史文化；善于思考的人士甚至可以通过电视剧、专题片等进行学习，比如蒙牛总裁牛根生向企业员工赠送《亮剑》、《大染房》、《大国崛起》、《乔家大院》等，让员工在这些历史故事中受到启发。 H~&9xtuHN  
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              标杆学习：我认为这是一个聪明的学习方法，企业可根据自身希望解决的绩效问题，选择同行业或不同行业的标杆企业进行针对性的学习，将学习方法应用到本企业内部，既降低了自己摸索的成本，还可以让员工切身感受到标杆单位的具体做法，激发大家的热情，在标杆学习的基础上进行创新应用。 M`AbH19  
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              行动学习：这是目前比较先进、可以有效地将学习和工作相结合的学习方法。建议行动学习在企业中的应用可以采用两种不同的方法：一是针对个人学习，将所学内容在实际工作中应用，及时总结应用效果和应用过程中发现的问题，并不断完善创新。比如您在培训中学习到了"如何激励人员"的方法和工具，可以应用于工作中以激励绩效较低的某员工，然后进行总结和创新；二是针对团队学习，团队在合作和共同解决某绩效问题的过程中，分析所需的方法和技能，并及时应用到团队问题的解决中，这样可即时实现学以致用。 <Eq^rh  
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              挑战性的工作：领导给下属以挑战性的工作，通过过程的关注、激励和辅导，让下属能够完成这些工作，这也是非常有效的学习方法。  Ws}u4t  
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        应该强调的是，无论用哪种学习方法都要谨记："学之"，更要"习之"。