中外管理专家与班组长对话系列

        【一】我在摩托罗拉当班组长的日子 Z[B:6\oQ  
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        在中国，我经常被问到的一个问题就是："在摩托罗拉这样的国外大企业里，班组长是怎样工作的?"借此机会，我想与各位读者简单分享一下我在摩托罗拉当班组长时的工作和生活，衷心希望能够帮助大家学习、实践、发展为一名更优秀的班组长。 7%[ YX  
kP5G}Bp  
        当时，作为一名班组长，我的基本职责是领导生产车间的工人完成产量、质量、绩效、生产周期和人员管理等方面的任务指标。为了完成这些指标，我必须做到： !w@i,zqu  
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        每天：制定一天的工作计划；与大家对当天的绩效要求进行沟通；监督大家的日常工作；激励、辅导操作工人；汇报每天的产出和工作进展。 HLdHyK/S  
T LF'7ufq  
        每周：负责质量改进和团队创新；与表现不佳的工人进行沟通；协调矛盾。 2$`Y 4b3t  
<M}O&?N 8x  
        每月：向高层领导报告工作；进行工作总结。 Hs_7oy|P  
b'z\|jY  
        每年：实施绩效评估。 qQ6@43TC  
*-uzsq.W  
        大家可能发现了，我所做的工作与大家所做的没什么区别。是的，初看上去的确如此。但仔细研究一下，你大概就会跟我一样，看出这里面有4点略微不同： ledr[)  
O{Mn\M6  
        首先，"第一服务对象"不同。我发现国有企业的班组长，大多是直接服务于上级，首先考虑的是对上级负责；而我和我的同行，却首先要以客户为第一服务对象。无论是内部客户还是外部客户。领导的职责也是组织和协助班组长做到让客户满意。 Aon.Y Z  
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        其次，工作侧重点略有不同。在与许多中国班组长的接触中我发现，他们都肩负着管理者和技术能手双重的职责，而我们主要侧重于管理和领导团队。对我们来说，培养和提高自己处理人际关系方面的能力比培养和提高技术操作能力更重要。因为不会处理人际关系，就很难营造和谐的工作气氛，构建顺畅的沟通渠道。而生产技术问题则完全可以借助于高级工程师、技师和生产工人去完成。 2;J\Z=7  
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        第三，完成生产任务的方式不同。我看到中国企业里的许多班组长，都在通过拼命工作和经常加班来确保团队绩效，而我们的班组长则更善于讲求技巧和利用系统。我们经常参与在应用流程、技术和工具使用方面的多层次培训，以确保工作的顺利和高效。虽然班组长有时也负责操作或设备维修的工作，但那都是在特殊情况下的不得已而为之。我觉得中国企业的班组长应该在这方面有所加强，尤其是应该多学习人员、质量、成本和生产周期改进方面的方法、工具和技巧。 Pl-9FLJ  
[hk/Rp7{  
        第四，对工作和国家倾注的情感不同。中国企业的班组长对自己工作和对国家的热爱远远超出了我们这里的班组长。用一句中国词来说就是爱国爱岗敬业吧！我认为，中国企业的发展和提高速度能这么快让世界瞩目，这跟班组长具备的这种"中国精神"是分不开的。我深信这种"中国精神"是中国班组长对全世界经济和社会的一大贡献。 MZB}O" r  
7,8TMd1`M  
        说起"中国精神"，我不由得想起前年在太原的一次偶遇，那是一次改变了我生活的偶遇。 TtKKU4yp  
/L5:/Z  
        2004年8月24日，我去太原做项目的最后一次辅导，也是我在中国的最后一次辅导,结束后就回国了。那天，我走到所住宾馆的门前时，看到了一个没有双腿、坐在滑车上用双臂挪动身体行乞的小女孩，我给了她一枚一元钱的硬币，随后就去忙了。工作结束那天，我被安排外出旅游，在等待时，突然，我看到这个女孩在艰难地朝我挪动，她对我说，特意来感谢我，感谢我给她的硬币。我想跟女孩拍张照片作为纪念，可当翻译把我的想法告诉她时，就见她奋力移动身体, 逃到刚刚开来的旅游巴士后面躲了起来。对她的举动我感到很不理解，于是，就让翻译去询问原因。女孩的回答通过翻译传入我的耳中，这句话令我终生难忘！女孩说："他是外国人，他拍下我的照片，肯定要带回自己的国家，那他那里的人会怎么看我们中国？"听到这句话，我感觉到内心深处有一股热流在向上喷涌, 继而像耀眼的元宵夜焰火一样缤纷绽放……女孩身上闪露出来的就是那种"中国精神"，这种精神以强大的吸力让我告诉自己，一定要留下来，留在中国，全力去帮助那些需要我帮助的人。同时还因为，在这里，有着我期待和可获得的那种精神！于是，我放弃了回国的打算，彻底辞去了国内职务，扎根在中国了。 E H%hL5(  
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泽慧鼎成专家团队 NV@$\<  

        _93:_L  
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        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之二 KfQR(e9n   
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        --审视自己：你是学习型班长吗？ Yt=2HJY  
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        !;Pp)SRzKG  
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        【二】审视自己：你是学习型班长吗？ .(yJ+NU  
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        中国企业的班组长正面临着21世纪"知识经济"的挑战，肩负着推动班组、企业和国家绩效发展这一至关重要的职责，能否完成这一使命，取决于班组长自身是否具有胜任力；而自身胜任力如何？主要的验证方法就是重新审视自己，看自己是不是一名学习型班组长；只有学习型班组长，才能满足世界一流企业的胜任力要求。 #jPn7  
FRayB VHL  
        那么，学习型班长是什么样？我认为，能带领学习型班组实现企业和班组真正想要达到的目标的那个人，就一定是学习型班组长。我们在判断自身是不是一名学习型班组长之前，先要搞清楚两个区别：即：普通生产班组和学习型班组之间的区别；管理者与领导者之间的区别。 cV4Y= &  
Fn{Pmo*rs  
        学习型班组不同于普通生产班组。普通生产班组是指为了实现现有目标而在一起工作的一些人，通常需要别人教给他们实现这些目标的方法，而一旦设定的目标实现，班组也就完成了任务。而学习型班组不仅是要实现现有的目标，而且还要继续通过共同设定更高的目标而超越实现现有的目标，追求持续提高自己的绩效。为此，学习型班组的成员会积极的学习而不是等着让别人来教。挑战性的目标、激励型的领导、乐于付出的成员主体、协调一致的流程及团结的文化氛围，这是学习型班组必须具备的5要素。 P5lk3Zg'  
Iq0ew  
        领导者不同于管理者。管理者要确保班组按照一定的方法实现预先设定的目标，他的职责就是确保班组遵照一定的流程达到一定的结果。而领导者不仅要负责流程管理，而且要领导整个班组和班组的每一个成员持续达到、提高和巩固绩效。一个领导在确保班组绩效实现的同时，还要注重班组成员的成长。一般而言，领导者具有这5项独特职能：管理和改进流程实现绩效，应用、优化利用和节约资源，激励和辅导班组成员成长，能与其他个人和班组合作并为以后的合作奠定基础，管理超越自我、树立榜样。 1*trtb4F  
g3(LDqB'.  
        那么，普通班组长和学习型班组长有何区别呢？我认为，二者在行动、思维、信念、意愿和动机上存有差异： ^^*Ia'9   
ZM[Z9/S8  
        领域        班组长                学习型班组长 dKa2_|k'  
0(o.[%Ye  
        行动    　 实现绩效        　  实现、提高和巩固绩效 }$(\,SzW  
Fj"/jdM  
                   应用资源            优化利用和节约资源 pfFHuS~  
|ZOdfr4uW  
                   管理流程            改进流程 9xFI%UOb#  
(,cG+3r]  
                   设定目标            共同设定目标 C3(h j  
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B  
                   督促实施            激励实施 o3h>)4  
Q2* ~9QkU  
                   教员工            帮助员工学习 \[ 4y  
=uR3|U(.|u  
                   奖励任务完成        庆祝成长和成就 (]zi;  
-oB=7+g  
        思维    　 如何实现            如何改进 @0 [^SU?  
Dd:^ {  
            　  　利用你所有的    创新和节约 $ k_6  
@\W-=YKLg  
                   严格按照流程        简化使其更高效 NnaO!QW%  
2W#^^4^+  
                   我完成了"任务"    我确定方向，我们完成任务 SnM^T(gtS3  
@7{.err!  
            　 　　约束我的下属        帮助他们自我约束 , Yl
S  
aDu[iaZ  
            　 　　奖励结果            庆祝进步和成长 n98sY+$-z  
~Bi%8G  
            　 　　阶段性思考        系统思考 2HF`}H)H  
Z_[L5B]Gwd  
        信念 　员工是体力劳动者 员工是知识型劳动者 z|\n^ZK=  
1X9J[5|ll  
            　　 　这里我负责       这里我们负责 UKPr[  
Hlpt zez  
        先我后我的班组  先顾客、企业、班组再是我 {.J<^V  
j-ob7(v)*]  
        意愿       管理我的班组       领导我的班组 Qraa0]56  
#qeC)T  
        动机       成就和权力        职责和爱 zMd><UQP{  
%Hhk 6tR,  
        你需要问自己一个非常重要的问题："我是一个管理班组的班组长呢，还是一个领导班组的学习型班组长"？如果你想真正成为一个世界一流企业的班组长，那么，你应希望自己是一个学习型班组长，这是现今世界上先进企业基层管理的趋势。 Ty7)j]b"zl  
,qNbo 11  
        "我们是游在水中却试图找水解渴的鱼"，现今中国的一些班组长就是这种状态。在过去的两年里，我看到过很多由政府或企业发起的旨在提升班组长能力的活动，然而真正能够很好地把握这些机会的班组长并不是很多，事后，依然有很多人还在抱怨缺少时间、动力和支持去进行个人的发展。 </aQ  
"F4 3q8P  
        要想取得更大的成功就得有牺牲精神，当我还是摩托罗拉工厂的一名班组长时就是这样想的。当时我上的是晚班，白天就用来上课了。虽然当时很艰难，但却成就了今天的我。只有充分利用每一个机会去学习，让自己成为一个学习型班组长，才能够为家庭、社会和国家做出贡献。 ?-8DS5  
h.NCG96S  
        中国人民非常勤劳，从不放弃努力，这是中国成为世界上最伟大国家的原因之一。我相信具有这一优良品质的班组长们，也会不放弃让自己成为学习型班组长的努力。

        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之三 X5 or5v  
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        --自我评估：你具备学习型班组长的胜任力吗？        K&NH?  
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        【三】自我评估：你具备学习型班组长的胜任力吗？ n~|?)EL  
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        上一篇文章中我们提到了学习型班组长的5项主要职能：管理和改进流程实现绩效，应用、优化利用和节约资源，激励和辅导班组成员成长，能与其他个人和班组合作并为以后的合作奠定基础，管理超越自我、树立榜样。今天，我将在此文中向大家介绍"学习型班组长胜任力模型"，帮助大家对自己相关能力做一个自我评估。因为认识并接受自己的真实能力等级这非常重要，这是提升自己的第一步。 ;NdH]a{  
}k%6X@  
        学习型班组长的胜任力由两部分构成，一是实际操作取得绩效的能力，二是文化，是追求绩效的主观愿望。概括起来就是：所谓胜任力是在具有正确的实际操作能力的同时还要有工作中所需要的主观愿望。 <Y?Z&rNb  
mR@d4(:J?  
        学习型班组长实际操作能力的自我评估 -#T%*  
d!R+-Fp  
        要想成为一名高效的学习型班组长，就必须能胜任5项职能中的任何一项。可以参照以下标准对你的胜任力等级进行评估： ZZo<0kDk  
jF}kV%E  
        等级 1：只是了解这项职能 l~
]] RgU  
*(q?O_3,b  
        等级 2：了解职能并能够在他人的帮助下完成绩效 AmDOv4  
-WqhOZ  
        等级 3：了解职能并能够独立完成绩效 K)J_q3qo  
( s4W&
 
        等级4：可在这项职能上培训别人 [j'!+)>_  
+z?gf*G_W'  
        为方便大家进行自我评估，我把每项职能分解为几项子职能，你觉得自己的能力等级符合几级，就在后面括号内添上几： /Z^a,%1  
87l*Y|osP  
        A．管理和改进流程实现绩效 )/)u.$pi  
W#P\hx  
        A1．计划生产线以达到流程和目标要求（ ） [ R+M .5  

{zm8`  
        A2．组织生产线以达到流程和目标要求（ ） @U5gxK*  
9]IZ3 fQX  
        A3．通过实际生产活动达到流程和目标要求（ ） z!bT^_Cc0  
hwXsfh |  
        A4．监督并控制生产活动确保流程和目标要求（ ） dB4ifeT]  
-A w]b} #v  
        B．应用、优化利用和节约能源 mL`8COA  
,IboPh&Q78  
        B1．能够满足内外部客户的需求（ ） |LQ%sV  
]j/= x2p  
        B2．能引进并实现班组绩效的持续改进（ ） *,lDo9  
:g63*d+/G  
        B3．促进班组创新并能开发更具创新性的方法解决生产线问题（ ） CA`V)XIsP  
}O@
>:?U  
        B4．学习优秀班组，引进和实施解决方法（ ） GyQFR?  
/K&9c !]$C  
        C．激励和辅导班组成员 O5p
$ A@  
e3CFW_p  
        C1．激励大家持续改进的精神，塑造班组需要的文化（ ） ky[Cx!81C  
oOI0q_bf  
        C2．在工作中辅导所有成员，包括差者（ ） z[_Y
,I  
]i`Q+q[  
        C3．组织、协助和培养"工作提高班组"（ ） (b#M4ho*f  
}'x)e  
        C4．及时准确地向下传达指示，向上反馈意见和提出建议（ ） Z!|r>  
N^oP,^+U  
        C5．在班组内贯彻企业政策和操作标准（ ） HLPRTta.  
%pjeA[-m#  
        D．与其他班组及员工的合作交流 IL.bwtpQD  
# 2^H{7  
        D1．与企业内外部的有关个人和班组建立良好的合作关系（ ） ,ESli/6  
f]%SFQ+  
        D2．积极组织参与班内跨职能活动小组（ ） eUNaq&M  
cK]n"6N
[  
        E．自我管理和超越 `0]N#G T  
GZrN,M  
        E1．能持续学习而不是等接受培训（ ） hfY/)-60o  
Fn`Zw:vp6  
        E2．通过不断提升自我价值和降低自我成本为企业增值（ ） h]&  
Qv~@  
        E3．在班组成员中提倡企业文化，树立价值榜样（ ） -
9{N7H  
/fT"WaTEK  
        E4．身体力行做合格公民，讲八荣八耻（ ） unn
2I|XH  
v0)Y,hW  
        E5．注重个人健康（ ） ^|Fy!
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+\_\53  
        学习型班组长文化素质的自我评估 *Ts$Hj[  
"QXnE^  
        除胜任力外，学习型班组长还需要树立独特向上的价值观，通常也为心智模式。你是否具有这样的价值观或你的价值观处于什么等级？可参照以下5个指标自我评估： kK4a;j.#  
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        等级1：不理解为什么要这么做但自己会跟着做 ]m 3cm  
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        等级2：认识到价值观的意义并在大家都做的同时自己也按要求以实际行动支持 18F}3t??  
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        等级3：认识到价值观的意义，即使没人在做自己也要按要求以实际行动支持 5"57F88Y1  
+5|k#'%5  
        等级4：非常认同这种价值观，只要不会让我难堪，即便在要求之外，我也会以实际行动支持 PV~D;  
nsi?.c&0!  
        等级5：非常认同这种价值观，即使会让我难堪，我也会在要求之外以实际行动支持，我将会是变革的推动者和榜样 OjlX<y.  
|-S!)iG1V  
        按照上述等级标准，你觉得自己符合几级，就在下面内容后面的括号内添上几： *> nOL  
sv%E5@  
        1．持续的改进：总是为自己和班组设定更高的绩效目标。不会满足于现有的绩效水平；总想激励团队向更高的水平努力，即使是上级没有要求这样做。从不畏惧挑战流程和追求创新。（ ） p#P<V%  
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        2．持续的学习：不断获取能帮助他人做出业绩的知识、技能和信念；不会等别人教，而是利用一切方法去学习；提出难题不会畏惧，不介意向自己的下属学习。（ ） #b428-  
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        3．能授权：信任下属，将职能、任务、职责和权力分配给班组成员；能为班组成员的错误承担责任，并支持他们改进；能对他们通过个人努力获得的成就给予充分肯定；能够辅导和培养班组成员成长得更优秀。（ ） 4pT^*  
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        4．树立榜样：身体力行，以身作责；帮大家形成共同的价值观和行为模式；敢于认识自身不足并能及时改进；通过榜样示范作用影响班组成员，提高他们的生活质量。（ ） zC)JOykI%  
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        5．关爱：以实际行动体现出对班组成员的关爱而不仅是口头上，让班组成员感到自己是团队里很重要的一员；将自己定位于学习型班组长，怀有为班组、家庭、社会和国家作贡献的最终目的。（ ） l([aKm#  
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        经过上述评估，如果你觉得自己已具备了学习型班组长的条件，那么，我向你表示祝贺，并希望你一定将这些能力应用于实际工作并为实现这样的企业文化做出表率。如果你发现有不足之处，那么请你做个诚恳的反思，并通过自己的努力去弥补不足。

        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之四 p{0rHu[  
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        --你的班组是学习型班组吗? ){tTB  
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        IV`+B<3  
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        【四】你的班组是学习型班组吗? eN TKX  
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        学习型班组长所能带来的一项结果就是把自己的班组带成一个学习型班组。那么，学习型班组的衡量标准是什么呢？我希望能与大家分享我认为的这个标准。 ,G$<J0R1  
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        一般班组的员工是为实现现有目标而聚集在一起，通常需要别人教他们如何实现目标；一旦目标实现，这个班组的也就成功地完成了任务。而学习型班组的员工不仅是要实现现有的目标，而且要会共同设定更高的目标来超越实现现有的目标。为了能够持续地提高绩效，学习型班组会不断地主动学习而不是等待别人来教。下面列出学习型班组的5个独特的组成因素：1. 挑战性的目标；2. 激励型的班组长；3. 乐于付出的成员主体；4. 协调一致的流程；5. 团结的文化氛围。每个组成要素包含着4个子要素，一共就有了20个衡量学习型班组的标准： *M~BN}.  
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        ■挑战性的目标 Z7MGBwP(  
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        A.共同愿景：一个非常明显的特征就是团队有明确并被认同的目标，对于这一目标所有的团队成员都有发自内心的认同并愿意去实现。这个目标既包括结果方面的绩效也包括文化方面的绩效，通常是所有成员共同设定的。所以，每个人都会觉得这是自己的目标，愿意以100%的努力去实现。 *APTgXYR  
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        B.目标统一：这个目标与车间、部门和整个企业的目标、战略都相协调统一，每个成员都很明确自己在实现这一目标中的位置，明确自己该通过怎样的努力去实现班组、车间、部门和企业的目标。 qHYoQ.ke  
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        C.目标实现：班组可以持续实现他们已设定的目标，他们的绩效能超出部门设定的绩效标准，而且整个绩效是在大家共同关注和监督下获得的，其中出现任何背离都会被及时发现和纠正。 ) @f6  
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        D.目标更新：班组总是在提高他们目标的上限，提高绩效期望值并为自己设定更高更迫切的目标。 @w,O1Xwj  
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        ■激励型班组长 N/B-u
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        A.系统思考：班组长在做决策时总是胸怀部门和企业大局，考虑到对客户、其他班组和企业的影响。 baR*4{]  
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        B.积极推动：班组长总是关注班组绩效的提高，他会通过自身不断的努力使班组能力得到最大发挥，他熟悉班组流程、所处的部门和环境，能真正帮助班组实现更好的绩效。 ,V+,3TT  
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        C.营造良好的绩效环境：班组长能够营造出一种让大家都能轻松、愉快地为班组绩效而努力的环境，他对班组成员的关注是全方位的。在班组成员需要培训或技术加强时，班组长扮演一个"老师＋辅导员"的角色。 {k<mN Y  
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        D.与所有人进行沟通：班组长会很努力地向班组成员解释每一个决策和指示的意图、内容和期望，使班组成员对自己所做的工作非常了解并能自由提问，从而化解心中的疑问。班组长能及时向车间主任或部门经理提供班组的反馈意见和建议，是员工和上一级管理者沟通的桥梁。 A9y3B^\*  
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        ■乐于付出的成员主体 Xf|I=XK  
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        A.自我超越：每个班组成员都有一个个人成长计划，这个成长计划与他的工作和生活相联系；每个人有一个"终生学习日志"帮他们回顾和记录学习；每个人都能将学习所获知识及时地应用到工作中；每个人的特定能力都能得到培训和认证。 ~2 J!I^J  
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        B.心智模式和个人深度学习：每个班组成员都能批判性审视自己的"思想、信念、意愿和动机"，坦言自己对班组活动的真正看法；在解决误解与冲突的讨论中能真诚坦白自己的"心智模式"；在与班组成员进行沟通时热情、友好和坦诚。 `Y<FR  
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        C.班组学习和会议：班组定期举行回顾绩效讨论提高的会议，大家通过经常进行"行动后回顾"来反思教训、交流经验。这个过程中的新发现可用来进一步提高绩效。 8/CK(G  
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        D.创新：班组成员会时刻思考和产生解决问题、确保绩效的新主意。 GUvEOD=p  
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        ■协调一致的流程 h`MTB!o  
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        A.明确的工作流程：每个人对车间的工作实施都非常明确，有相关的手册、图表和宣传帮助每个人按照设定的流程操作；人生以及产品安全要得到足够重视，违规现象要及时报告。 >yt8gw0J  
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        B.改进流程：有很好的流程改进机制，班组成员能够按照 PDCA、 DMAIC、WIT等方法和机制进行流程的改进和创新。 ";w"dfC^  
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        C.绩效管理流程：有明确的管理班组绩效的程序，绩效优秀者能得到认可，较差者能得到纠正；班组长能定期的与成员进行绩效回顾讨论。 {=T9_c  
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        D.知识管理流程：善于将个人和班组的学习经验进行总结和固定，让所有人分享。只要有规律地去实施，这个流程将会非常有效，因为知识和"学习解决方案"可以随时为成员所用。 5oY^;)\/  
K!|J/W  
        ■团结的文化氛围 =D^R,Q  
J+Zp<Wu-  
        A.以客户为中心：班组所做的任何事都是为满足顾客，不管是内部顾客还是外部顾客。顾客反馈意见能够定期得到总结和处理，每个人都把"让顾客满意"当成班组的最大荣幸。 z7O$o/E-*  
s>e)\9c  
        B.标准化的"关键信念和价值"：班组成员理解并实行已经定义的"关键信念和价值"体系，能以自己的实际行为体现速度、质量、安全、结果驱动等价值。 m+dJ3  
9.l*#A^  
        C.关爱：班组内有一种真友爱、愉快的氛围，成员之间互相尊重和信任；他们表现得像一家人而不是在一起干活的一伙人。 [Pz['q L3t  
+)e+$ l  
        D."我能"的精神：班组有一种"我能"的精神，每个人都用这种精神帮助自己实现各种富有挑战的目标，成员不会为不合格的绩效找借口。 |il P>b  
Zopi;O J  
        就像农民的成就只有在收获的甜美中看到一样，一名学习型班组长的能力，也只能在你缔造的学习型班组中得到真正体现。 GsNZr=;C  
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        如果中国正在参与到一场"全球经济大战"中，那么，你带领的就是冲在最前面的一支部队；你和你的班组员工是中国经济攻与守的最前线战斗者。我衷心希望你们每个人都能够以你们的实力展现出学习型班组长的风范，成为知识经济时代的英雄。

        *7b?.{  
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        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之五 udmLHc  
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        --世界顶级企业班组长的生活写照 %xr'96d  
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        【五】世界顶级企业班组长的生活写照 0s79rJ  
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        在前五篇文章中，我和大家分享了世界顶级企业中一线班组长的角色和职责。在接下来的几篇文章中，我将和各位一起分享这些班组长的日常工作职能和具体工作任务。可能各位班组长已经在开展其中很多类似的工作了，我只是希望这篇文章能够给大家提供一个标杆学习的参照。希望这样的标杆学习能够成为成就世界顶级班组长自我综合能力评估的方式之一。 %7QSBL  
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        今年28岁、有个两岁儿子的Suri Hartini，是一位跨国公司制造企业生产线上的班组长。5年前，她来到这家公司当了一名生产线工人，5年后，她被提升为班组长。虽然Suri依然做着三班倒的工作，每天很辛苦，可她喜欢这份工作，因为这里能给她提供学习和成长的条件、机会。由于她对这项工作的热爱和自身努力，她成为一名优秀班组长。接下来我将通过她的工作生活来和大家分享她成为优秀班组长所必须承担的任务和职能。 L/In~'*-  
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        Suri一共承担五项基本职能： 2_ 1RJ
 
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        自我管理，使自己成为高效、多产的人，以便更好地为客户服务。 p=3t!3  
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        激励员工，在保证员工安全和工作士气的同时，确保员工能够按质、按量、按时地完成生产指标，让客户满意。 N3N~z1x0h  
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        管理生产流程，确保生产流程的稳定性和顺利操作，使其能够生产出符合客户质量要求和数量要求的产品。 F{^\vFp  
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        合理运用资源，诸如机器、原始材料、设备、工具、场地和时间等，以满足客户的需求。 '#SZ|Rr6tX  
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        和他人建立良好的协作和合作伙伴关系，确保获得服务客户，满足客户的需要，获得客户的满意和支持。    |?nYs>K  
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        在这里需要特别强调的是，Suri之所以承担这些工作是为了实现3个目的，即：服务于客户，获得客户满意；服务于员工，支持员工，让他们做到令客户满意；支持上级的工作，让领导用正确的决策令客户满意。 eK5~YM:o  
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        1．服务于客户，获得客户满意 |P`b"x  
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        Suri拥有两种不同类型的客户需要服务和满足，他们是外部的付款客户和内部"下一流程"的客户。首先，她必须能够确定这些客户对产出结果、质量、成本的期望值，然后根据客户需求交付成果，获得他们的满意。同时，定期和客户交流，获得他们的反馈。根据客户提出的反馈意见，对问题立即采取相应的解决、改善措施。Suri非常明确地知道，无论她做什么，只要客户不满意，那就是她工作的失误。 ~f"3Wa*\B  
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        2．支持员工，让他们做到令客户满意 %a|Qw(4\  
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        Suri认为，为了满足客户的需求，自己必须帮助员工高效、安全地开展工作。所以，她定期与员工分享客户的期望，探讨工作应该如何开展的有效方法，同时征求员工们所需要的帮助，她通过各种不同的方式来了解并满足员工的要求。除此之外，Suri还经常向她的上司以及其他部门的人争取员工工作需要的帮助和支持。Suri坚信，只有给予她的团队必要的支持，团队中的员工们才能够高效地、高质量地服务于客户，使客户满意。 J%n#uUs  
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        3．支持上级的工作，让领导用正确的决策令客户满意 @,7r<6E  
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        Suri 的第三个目的是通过实现绩效指标支持她上级的工作，她及时向领导汇报工作的实际情况，保证一个高效的生产环境。通过这样的方式，确保她的上级和企业对工作做出正确的信息决策，更好地服务于客户。 &*Xrh7K2e  
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        在了解Suri的工作和任务之后，你就会发现她的工作重点是为了确保"客户满意"，那么你的工作重点又是什么呢？如果您的工作重点不是这些，我建议您应该和您的上级分享这篇文章。

        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之六 .fhfO @  
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        --世界顶级企业班组长的生活（二） &w%%^ +n |  
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        【六】世界顶级企业班组长的生活（二） !a5e
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        通过自我生活管理实现工作绩效 ?PB}2*R  
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        在上一周的文章里，我与大家分享了一名国际跨国公司一线班组长Suri Hartini的故事，从对她的介绍中，我们重点了解了她的主要工作目标和实现这个目标所需要的5项关键工作职能：1. 自我管理，使自己成为一个工作效率很高的人； 2. 激励员工；3. 管理生产流程；4.合理利用资源；5. 与其他人建立良好的工作关系，组成高效的工作团队。在这周的文章里，我想和大家进一步探讨第一项工作职能--suri是如何通过管理自己的生活来保证工作绩效的很好实现的。 1EV0Y]T1  
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        首先，suri明白需要对自己生活的四个方面--社会、家庭、职业和个人目标有一个计划，让生活的四个方面实现一个有效的平衡。她知道，要实现这个平衡，就需要管理好自己的5个方面，即：健康、理财、情感、时间、知识学习。 a5@lWpQsV  
9x8Ai  
        这天，suri参加了公司组织的两天"自我管理"培训，在这两天中，她明白了制定"个人愿景"的重要性，于是，她着手制造"个人愿景"并将其与自己的职业发展目标相统一。在这个过程中，她明确了自己在未来5年内要实现的一些具体目标，并且制定出了未来12个月详细的行动计划。通过培训，suri意识到，如果不能很好地管理自己就不能很好地领导班组。 | 8n,|%e  
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        健康管理 suri决定让自己养成一个合理健康的良好的饮食习惯，并且每周至少锻炼一次；有时吃完午饭，suri也会抽点时间去公司的健身房锻炼一会儿。一年中，她还要抽时间去做定期身体检查，确保身体状况良好。 1&kf2\S  
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        个人理财 suri没有多少积蓄，但她却懂得勤俭持家。她绝不让自己负债，而且控制所消费的钱不超出自己每月所挣的工资。通过公司"住房合作基金"，明年，suri就可以给自己买一座复式楼房了。 6XVJ/q
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Xd~lifF  
        情感管理 以前，由于工作压力较大，suri经常和家人、同事发生冲突。在"员工自助项目办公室"的指导帮助下，suri买了一套"情感和压力管理"方面的书和光盘。通过学习，他学着管理自己的情感，努力控制工作压力对自己的影响。现在她有很多的朋友，和自己的老公感情也加深了。 c/3]M>+M  
@(tuE  
        时间管理 这一直都是suri的弱项。可她一直在努力改善，尽量使自己的工作时间能与家人在一起的时间有个很好的平衡。5个月前，公司送suri到外面参加一个关于"时间管理"的培训，通过培训，suri可以有条不紊地进行时间管理了。现在她把自己的工作任务分为四类：重要且紧迫的；重要但不紧迫的；不重要但非常紧迫的；不重要也不紧迫的。然后，运用 6:3:1 法则把自己的主要时间和精力投入到那些能够"控制"的范围而不是过多的浪费在"影响和关注"的范围。她发现通过运用6:3:1 法则，可以对自己的工作生活采取更多的主动而不会将失败归罪于别人，同时她也可以有更多的时间给家人。 <("P5@cExU  
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        知识、学习管理 suri职业的发展得益于她的持续学习。她非常认同一种说法："知识本身并不能发生作用，只有将知识应用于工作或学习才能够真正发挥作用"。因此，在每年的年度工作绩效评估时，suri一定要花至少2个小时的时间，和经理讨论自己工作的得与失。通过这样的交流知道自己工作中的不足和需要改进的地方。她还利用公司的"5天培训制度"，参加一些与工作相关的培训课程，提高自己的工作能力，同时，她还利用以下方法帮助自己提高领导能力： 6XeqK*r*  
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        1. 多做一些挑战性的工作，在实际工作中学会提高自己的能力； a9nXh6  
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        2. 她请一位上级领导和另一位其它部门的经理当自己的教练，经常与他们讨论工作和学习，让他们给自己一些建议和意见； 5hiuBf<  
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        3. 她养成了一种"行动后反思"的习惯，通过反思，实现对自己绩效的持续改进和提高； QO,ge<N+N  
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        4. 她至少每周从公司的图书馆借一本有关班组管理方面的书看； UZc{ Av  
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        5. 她还在网上参加了一个"班组管理认证"的课程，希望自己能在下年中旬得到认证。 N_.`5I;e  
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        suri觉得只有通过持续学习和自我更新才能够真正提升自身价值，她i一直清楚地记得老班组长在开会时经常说的一句话： |qibO \_  
V3\}]5  
        "只有掌握新知识，更新旧观念的人才能超越他人和自己！"

        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之七 0{j]p^'<  
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        --世界顶级企业班组长的生活（三） (4LXoNT  
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        Wqy|Y*$qT  
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        【七】世界顶级企业班组长的生活（三） ^+^#KC8]W  
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        学会当"教练" x4Mq{MrWp  
p?2\9C4  
        "六步骤"激励员工 U6e 0{n  
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        在前两篇文章里，我先后给大家介绍了suri作为一名班组长所要履行的5项工作职能及她管理自己的健康、理财、情感、时间和知识的方式，接下来，我想给大家介绍她的第二项工作职能，激励班组成员的能力，包括对班组成员个人和整个班组团队的激励。 +hI:5(_  
Va"Q1 *"  
        suri 从她的指导老师那里学会了运用6个步骤实现对班组成员的激励，这6个步骤包括：展现给班组成员或班组团队实现更高"绩效"的愿景；鼓励成员或团队参与并为实现这一愿景做出贡献；激发成员或团队为实现绩效目标出谋划策；提供成员或团队实现绩效目标所需的资源、培训和政策支持；在工作中鼓励大家，对每个人的工作成就给予肯定和认可，在需要的时候给予他们帮助和指导；庆祝成员或团队阶段性目标和最终目标的实现。 fgK1+sW  
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        如果你想试试这6个步骤，那么，就请跟我一起看看suri在工作是如何应用这些步骤的： Eq=~SO%  
EaaQC]/OX5  
        上个月，suri接到通知，在工人数量、工作时间和质量要求不变的情况下，经理要求她这个月的出货量增加18%。尽管公司整体产量下降，但她所在的车间却因一个美国客户的要求需要急增出货量。Suri接受任务后，便开始考虑并策划如何完成任务的步骤，最后，suri决定按照以下步骤去做： 85+'9#
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        步骤1：明确目标 A}v!vVg  
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        她把另两位班组长叫在一起，大家坐下来一起讨论面对这个挑战。他们先列出来必须要实现的目标，然后大家通过"头脑风暴"的方法找到一切可能的实现方法和解决途径。她明确了几项必须要做的工作和采取的行动，再制定出相应的"行动方案"，并把这个方案给了经理一份。 然后，suri又召开了班组成员会议，向大家说明情况，让大家明白通过努力完成这次任务可以帮公司改善产量下降境况的重要性，然后向大家介绍了完成这次挑战性任务的"行动方案"以及她能提供的支持。她向大家强调，不管工作有多艰苦，质量必须第一，同时向大家表明完成这次任务的信心和重要价值。 )-%3;e<w  
lk]q\yO_%  
        步骤2：参与 eW,{E)x:  
HjAhz  
        接着，suri请每一位愿意参加到这次任务的成员把自己的名字写下来，对部分有特殊情况、不能全部参与到这项工作中的成员，suri表示理解。最后统计，共有50多名成员愿意积极地参与到这项"超额"的工作任务中来。 4t]ccqX*{  
'hN_H}U  
        步骤3：行动 mN?y\GB  
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        Suri开始和大家在一起商议，讨论如何实现这些额外的产量。她鼓励每一位成员出主意、提建议，在她酿造的宽松、融洽的氛围中，大家畅所欲言，果真提出了不少有参考价值的意见和建议，suri接受了一些可以实际操作的意见。对暂时不能实施的意见，她也给予了合理的解释。 d(9ZopJrQ  
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        步骤4：支持 SEa'>UG  
`>-fU<Q1  
        行动开始了，suri尽一切努力为大家完成任务提供帮助和支持，她是这样做的： ]-h;gN

  
/N.xh  
        a.和其他班组长商量借调一些工人到自己的班组； 82l$]W4  
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        b.和培训部门协调，对这些借来的工人进行最快的培训和认证； u0 myB/`  
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        c.和工程部门协调，安装了两台新的生产设备； >W Tn4SW@  
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        d.与餐饮部门协调，保证工人加班后能吃到饭； ICAp  
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        e.与供应部门协调，提前将所需的原材料送到； D])&>  
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        f.安排相应的质量监管人员在加班时间及时对产品检验和接收； LH/lnrN  
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        g.要求经理对班组每次的产量突破给予庆祝的经费。 #t N9#w[K{  
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        步骤5：鼓励 j5\z7  
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        在突击完成任务的一个月里，suri非常注重和每一位班组成员进行感情沟通，随时关心大家的内心感受；注意了解加班是否给成员带来家庭和身体健康方面的问题，经常询问他们是否需要帮助；每天工作结束，她都会把大伙聚在一起，庆祝一天的工作成绩和感谢大家所做出的贡献，同时注意与那些工作绩效不好的成员个别沟通，了解原因并帮助其提高第二天的绩效。 ]!CMo+  
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        步骤6：庆祝 }huj%Pnk)  
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        一天的工作顺利、高效，suri就会用一些方式和大家一起庆祝取得的成功，或者充分展现取得的新成绩；或者发些巧克力、饮料等小奖品已示奖励；或者与大家一起唱共同喜欢的歌来庆祝。到了周末，她会给大家买盒饭来庆祝一周取得的成绩；月末，公司买单大家一起出去吃饭，suri会请经理和副总在吃饭时对大家的努力工作和贡献给予认可。 B'}h6ZH  
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        以上例子在世界一流企业里很典型。这些企业的班组长们能够认识到自己的工作职责并能积极主动地去履行自己"激励员工"的职责。他们把这作为自己的一项日常工作，并按照一定的方法去实施，这些方法的一种就是上面和大家分享的6步骤。 U )kl!  
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        世界一流企业的班组长知道，要想成为一名优秀的班组长就需要有激励班组成员和营造激励型工作环境的能力，他们知道做到这一点，自己就必须是一个很好的"教练"，suri就是一个好教练，那么你是一个好"教练"吗？

        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之八 @7t*X-P.;-  
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        --世界顶级企业班组长的生活（四） MH]?:]K9V  
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        DB'3h7T  
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        【八】世界顶级企业班组长的生活（四） x}f)P  

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        如何管理流程 PWV+M@  
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        在上一篇文章里，我主要介绍了班组长suri在激励班组成员方面的一些思路和做法，接下来，我想给大家介绍suri是如何利用班组内各种资源来确保工作的连续性，从而实现由公司流程工程师联合产品质量管理部门共同制定的标准操作流程（SOP）的，因为这个标准操作流程（SOP）对满足顾客需求非常关键。 .B!L+M< [  
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        为了很好地履行管理资源的职能，suri需要完成四项工作： - v=ndJ.  
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        第一，列举并解释标准操作流程（SOP）的各种操作要求和步骤 Qqd+=mgc  
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        suri被任命为班组长时，公司曾发给她两本工作手册，即《一线生产班组长工作手册》和《生产的标准操作流程（SOP）》。前者详细说明了公司对班组长的工作要求，明确规定了班组长的工作角色、工作职责以及必须完成的工作任务，还有必须完成相应的工作报告和需要实现的工作目标。后者解释有关的生产流程、操作步骤和执行方法，列举出顾客、流程工程师和质量管理部门对每个操作步骤所提出的不同要求。在正式担任班组长之前，suri必须熟悉这两本手册中的内容并通过相关考试，这是她在担任班组长最基本的条件。 5r0Sl89J  
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        第二，管理生产流程，实现既定目标 PkOtg[Z  
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        每天上班后，作为班组长的suri首先关注的班组目标是产量、质量、送货情况、安全、服务水平、成本等，并且要通过自己的管理，保证班组这几方面任务的顺利完成。次一级的工作任务包括：规划、执行车间的"生产活动"，并向上一级报告任务的完成情况。通常，报告有周报告、月报告、半年报告和年度报告，周报告和月报告内容包括：生产绩效报告、工人生产能力和计划报告、流程和质量计划报告、总产量维持报告、团队生产改进报告；半年或年度报告内容包括：工人绩效评估报告、个人绩效报告、工人参与报告、领导力环境报告。除此之外，还有突发性事件报告，内容包括：客户事故分析报告、安全事故报告、生产线检测失败或违规报告、工人不良操作习惯报告、标杆学习或建议报告。其中在客户事故分析报告中，可以采用福特8原则（Ford 8 Discipline ），进行操作模式失败影响分析。 9?|m ^  
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        第三，确保工人严格遵守标准操作流程（SOP） ^fU,9  
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        为确保整个生产流程都严格遵守标准操作流程（SOP），suri有责任确保所有班组工人能够掌握与标准操作流程（SOP）相关的知识和技能；能提供必要授权、资源和决策支持班组工人按照标准操作流程（SOP）操作；要经常监督和查视生产线。suri通常和技术人员、质量检测员或生产线工程师一起进行这样的监督和查视，班组工人也知道suri是不会放过任何违规的。 0Rn`63#  
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        第四，对不符合规定的操作或做法给予及时纠正 B~3qEdoK5`  
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2n8  
        为做好这一点，suri要经常从技术人员、工程师那里寻求帮助，她还对个别不遵守规定的工人进行了相应的处罚，她这样做，就是想确保生产出的产品符合规格。 HmV JkkksJ  
#b1/2=PA  
        suri知道，具有管理生产流程的能力是实现绩效目标和满足客户需求的前提，虽然suri曾经在相同的生产线上操作过，对这些操作流程非常熟悉。但她知道，要想做一名称职的班组长还需要有更宽、更广的知识，她必须了解相关的理论和操作流程，而不仅是只知道如何操作机器。为了掌握更多的有关知识，suri先后读了《全面质量管理》、《精细生产》、《及时性》和《全面生产维持》。 ai)?RF  
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        她还参加了6个月的6西格玛绿带在职培训并得到认证。她在这次培训上非常下功夫，因为她知道，如果得不到认证，自己将很难通过年度评估。 `J}FSUn\  
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        通过一段时间的学习和实践suri 体会到，管理流程可以让企业更具有竞争力，一个称职的班组长必须知道如何做好。 gT|&tTS1@  
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        目前，中国正在寻求更好的方法利用资源、减少浪费，而管理流程正是有效方法之一，希望中国的班组长能够具备这种能力。

        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之九 >qBQfz:U>  
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        --世界顶级企业班组长的生活（五） /RzL,~]  
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        【九】世界顶级企业班组长的生活（五） 7xIXFuu  
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        如何利用资源 bZ$;`F5})  
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        管理流程固然重要，当你知道了下面这个故事后，你会感觉利用资源管理也很重要。 %9!,PeRe  
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        2006年1月的一天，美国总部的高级副总裁Bill Meder先生要参观suri的工厂。正巧这时suri刚接早班，于是，带副总裁参观的任务就落到了她头上。就在她认真地为Bill Meder先生讲解生产线上正进行的工作时，突然，她看到Meder的脸色有点不对劲。原来，这位副总裁发现了suri生产线上的三大问题：第一，三台机器不能正常运转了，工人却在一旁等着；第二，在另一台机器旁堆砌着一些残次的零件；第三，车间的一个角落里堆满了需要被送到仓库的成品。 "Vg1'd}f  
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        Meder先生突然停了下来，转过头对suri嚷道："你怎么敢这么浪费啊！在你的车间里我所看到的就是钱如何被你扔掉！" {T^"`%[   
YnzhvE  
        suri感到非常震惊。为了保证产品清洁，她费了多大劲？监督所有流程，及时更新质量表……她可是没少做，可为何Meder先生对她一点都不留情面呢。于是，她不解地问："先生，为什么这么说呢？" Az}.Z'LJ  
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        副总裁答到，"难道你看不到么？你让机器闲置就是扔钱。每个月我们公司都要向银行还这些机器的贷款。你让机器闲置一分钟，都是扔钱。看看那边，有多少残次品。这些都是有成本的，而你却随意地把它们扔掉。 J7`fve  
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        suri有些尴尬，可Meder先生似乎不管这些，继续说："看看吧，你把成品堆在那里而不抓紧入库处理。要知道生产产品的费用是向银行借的，产品生产完了，不能及时入库销售，公司赚不到钱，却要交纳贷款利息。"
#MyR:V*a  
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        Meder叹气道："suri，难道你不知道自己是怎样把钱扔掉的吗？为了弥补你浪费的这些钱，公司要卖多少产品？你浪费一美元，公司就需要7美元的产品销售才能赚回来呀。" W/3,vf1
 
7)`U%}R  
        最后，这位副总裁看着sur，眼圈发红地说："我看见钱，钱，钱，从你的车间被扔了出去，为什么你看不到？" ke sg]K  
:QGd/JX$n`  
        sur既震惊，又惭愧。因为她从来没用过Meder先生的方式看待过这些浪费。在这以前，sur会是这么认为：机器闲置，是因为它们需要被修理或者等待加工原料；残次品被扔掉，是因为这种质量的产品顾客是不会要的，没有其他用途；大量成品被堆积到墙角，是因为这样可以节约时间，以便一次可把更多货物运到仓库或者发给顾客。 2|KgRk|!  
V kA$T8  
        通过这件事使sur明白了公司要实施三方面改善项目的重要意思和目的：全面生产维护；六西格玛与全面质量管理；精益管理和及时管理。 2L<iIBSJwm  
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        如今，sur正严格遵循这三个项目，因为这些项目能够帮助她合理利用像时间、空间、信息、原始资料、机器、资金这些资源。 H<|ilL'fX  
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        现在需要各位开始考虑，作为生产线上的班组长，你们能不能看到自己在生产中扔掉的钱呢？

      世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之十 XDAP[V  
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        --世界顶级企业班组长的生活（六） PhPe7^  
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        【十】世界顶级企业班组长的生活（六） 8f1M
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Bd 0oA )i  
        如何与他人良好合作 kBLFK3i  
6"o=`Sq  
        今天，我将和大家一起分享苏里在日常工作中用来测评自己、持续改善自己行为的工具。通过对自我行为的测评和提升确保其和客户、上级、同事和下属之间良好的合作和人际关系。在此，你也可以用此测评表做一个自测。 c&P/v
#U_  
1V9AnzwX  
        测评工具：你是一个优秀的团队合作者吗？ E=CAWj\  
MkHkM  
        假设以下人员是你日常工作的合作者： en/h`h]h  
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        客户：你日常打交道的人（内部和外部） /CH]'u^j  
a0+q^*\d\R  
        上级领导：直接或间接向其汇报工作的人 f_$hK9I  
x[$KZGK+GL  
        同事：和你一起工作的人 a6gPJF[Jo  
m+(g.mvK>  
        下属：你每天领导的人 vQp'bRR  
Zoc4@% n  
        朋友：和你有联系和互动的人 4x&Dz0[[S  
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        家庭成员：你所爱和关心的人 QVJpX;u  
Q"D5D rj  
        请按照以下打分标准进行自测： '&hd^9]Lo  
d"IZt;s/,  
        0－从不  1－几乎不  2－偶尔    3－经常  4－总是 Phk3Jv  
2S~(P  
        1.用命令的口吻传递你的期望_____                                                                                          2@lGY_O!m  
!*L)v  
        2.对他人的看法给予消极的反应、批评和抱怨？_____                                             $U.|  
w;{Q)_A  
        3.让他们感觉不被尊重、害怕，没有希望、没有被鼓励？_____                                            OF={k[  
M 87CP=yc  
        4.如果没有按照你的方式完成工作，你会对已经过去的事情很愤怒_____ ?hGE[.(eh]  
=PQ4S2Q  
        5.面临危机，不是和他们站在一起而是转身离开_____ 3[y$$qXI  
jl>TZ)4}V  
        6.把你的想法强加给他人_____ Qu,R6G  
+lfO4^V  
        7.越权、打击他人在能力方面的信心_____ /V{UTMSz  
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        8.拿员工的能力和智慧与自己进行消极比较_____ 71%$&6  
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        9.不参与也不支持他人的愿景和规划，也不解释原因_____ l*OR{!3H$  
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        10.?用语言、感受、态度和情绪主宰他人______ cD6^7QF  
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        11.用错误的指责分裂团队_____ ']>9/r#  
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        12.牺牲团队的和谐与团结证明自己的观点_____ 8AFc=Wx  
Hi=</ Wy;  
        13.教条、古板、不懂得灵活变通_____ j5Da53c#^  
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        14.使他人不受欢迎、平庸_____ 1<1+nGO  
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        15.错误地指责他人、引起他人的厌烦和抵触______ x>B\2;  
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        16.想尽一切办法占据领导地位_____ 4ryG_p52l  
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        17.拒绝沟通、不屑批评_____ vpf.0!zh  
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        18.对他人设定不现实的期望和过度压力______ De^
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        19.?背后制造流言、贬低他人的领导能力______ \eNB L[  
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        20.延误他人的工作进展、屏蔽他人的贡献_____
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        21.必须获得特殊关注和待遇_____ +B1&bOb  
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        22.将议题转移到自己感兴趣的话题上_____ %Z
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        23.不能以积极的心态处理问题，总是延误、半途而废_____ _J!&R:]$  
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        34.必须获得感谢、欣赏和奖励才能够继续工作_____ BCe'J!  
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        35.即使是基础工作也需要他人的辅导和监督_____ +|d]\WlJ  
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        36.对他人的领导动机产生怀疑_____ qe#5;
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        37.控制他人的意愿强，认为自己永远是对的_____ bY.VNA  
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        38.有意歪曲他人的行为和动机_____ GW'v\O  
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        39.强调他人的弱点，不忘他们曾犯过的错误_____ G\BZ^SwE  
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        40.?关注自己短期欲望的满足而不是长期的合作目标_____ -*4*hHmb  
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        总分： ______ 3p&T?E%  
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        如何自我评分？ Z3hZy&_I  
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        1.将你的所有得分相加 x1#>"z7  
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        2.用120减去你的得分（如：你的得分是40，120－40＝80，80就是你的最终分数） ur8+k4]\"  
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        3.按照以下分数标准评定自己所属等级 :K]7(y7>  
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            -40～0：你是一位很差的团队成员 |xcI~ X7Q  
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            1～40：你是一位较差的团队成员 K2yNIq_  
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            41～80：你是一位合格的团队成员 p9?kJKN  
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            81～120：你是一位优秀的团队成员 -)oUb=Lk{  
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            121～160：你是一位卓越的团队成员 }' AY#g  
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        当苏里第一次对自己进行测评的时候，她只得到"合格"，这让她很不开心，决定要改善。之后她去找她的导师，希望能从导师那里获得一些技巧。当时，这位导师和苏里分享了5个原则，而这5条原则也成为了成就"卓越团队成员"的原则，他们是： EZ .3Z`
 
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        1. 每个人都很重要 iBAP,cR?`  
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        2. 永远不要和他人对峙 /m"/#; ^l  
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        3. 互相鼓励、相互激励 aim\3y~  
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        4. 认可每个个人 T8z?_ *k  
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        5. 不自作主张 WM ?a1j  
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        从此之后，苏里就用这5条原则指导她的工作。 `L`+`B  
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        "关系"是中华文化的一个非常值得骄傲的文化。我发现每位中国人都想成为团队、部门和企业里的一员。这种现象从正式会议和一些餐桌上的讨论中处处都存在。这种文化也是能够让中国走向全球化--一个真正的、友好的世界成员的一个非常重要的特质。 gx9Os2Z|3  
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        分享苏里的生活，目的在于将其作为大家了解典型的"世界顶级"企业中班组长生活的视窗。了解他们的角色、承担的责任和对他们的期望。我在中国工作和生活的这段时间里，看到中国企业里的班组长拥有成为比世界其他国家班组长更加优秀的潜力。这种潜力来源于中国人具有的一个特质精神，那就是成为世界最优的追求精神。 {IV%_y?  
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        这种精神与几千年前中国人铸造万里长城的精神一脉相传，也正是这种精神成就了本周多哈亚运会中国金牌总数第一的伟大成就。 -C q;  
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        在这里，我希望所有的班组长们能够在自己的生活和工作中保持这种精神，享受自己扮演的角色。 e9h@G#  
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        祝福各位班组长在成为全球典范的路上一路好运！