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主题 : CIO的职场秘诀:学会管理CEO的期望
王超离线
#又到一年高考时#回忆那三天,热啊热啊热啊,当时还是在7月~
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楼主 发表于: 2009-05-19  

CIO的职场秘诀:学会管理CEO的期望

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    虽然许多CIO具备了跨部门视角,但现实往往是,大多数公司管理体系和文化并没有给跨部门合作预留空间。 :P/VBXh  
    当企业将关注焦点重新放在寻求新的业务增长点上的时侯,CIO与CEO之间的协作对于组织在变化不定的环境下依然能前进具有举足轻重的意义。要与CEO保持良好关系,CIO须管理好CEO对他的期望,同时还要具备一些关键的成功特质,实现与CEO的有效沟通与协作。 rZ|p{ym  
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    随着CEO们将工作重点从控制成本转移到新的业务增长点上,他们开始关注公司的IT部门是否具备酝酿和实施新创意的储备人才。而此时越来越多优秀的技术类高管,具体地说是CIO,却纷纷离职而去。这是因为他们与CEO之间缺乏沟通协作,进取精神大大受挫。这一问题在很多公司都有加剧领导层空档的危险,进而阻碍最佳业绩的实现。 AO>b\,0Me  
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    出色CIO的流失原因通常可以在其与CEO的关系状况中找到。大部分资深CIO都具有优秀的从业纪录,受人尊敬,具有高度责任感,并享受高薪待遇。但是,光辉国际(Korn/Ferry International)在对几百名CIO进行调查后得出结论,他们当中有超过35%的人正积极准备在12个月内换工作。 g'b|[ q  
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    虽然鲜有CIO去谋求CEO的岗位,但其中的优秀者都在寻求综合了业务流程所有权、营收管理及传统的技术管理职能于一体的职位。许多CIO虽然已经与其所支持的业务部门建立了良好的关系,但仍然发现自己不能融入公司的整体文化中,无法与组织的大方向保持协同。他们已经到了自身职业生涯的这样一个阶段:关心自身影响力甚过关心钱的问题。然而,许多CEO在承受业务风险方面较保守,换言之,他们不想看到由于跨部门整合文化的形成而引发的大范围变革。 `g3AM%3  
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    与此同时,许多CIO不能成功地进行关系管理。只要在发展及维护关系方面稍有疏忽,就会有诸如价值观或与质量相关的诸多重要问题出现。关于这一点,高绩效的CIO已有体会。那些曾经濒临失去职位但是终于抗争成功的CIO(不是由于绩效太差而是关系管理出了问题)都认为这一层次的关系管理并非人们想象的那么困难。 #>("(euXMF  
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    很多CIO都忽视了与高层管理团队中的其他关键搭档逐一进行沟通。事实上,你不仅要与之沟通IT能为公司做什么,还要和他探讨技术能为他本身做什么。这样的沟通是很关键的,并且要求你掌握一定的沟通方法与技巧。 8toOdh  
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    造成CIO和CEO之间无法协作的原因还包括两者在领导技巧上的差异。通过大量研究,光辉国际准确地为200多个职位确定了成功领导者所必备的特质。他们发现,在CEO和CIO两个职位中,两者最重要的20%的领导者特质非常相似。当然这也不足为奇,因为优秀的领导者都有其相似的一面。一个公司如果要取得成功,其领导者必须要具备一系列行为特质。很多出色的C字级领导者都具备了大部分此类特质。 qFwt^w  
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管理CEO的期望 U 7.kYu  
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    技术类高管与其他高管在一些细微但也较重要的方面存在差异。CIO和其他高管的最明显差别在于,在承受压力的情况下做决策的速度,以及就这些决策与周围的人进行沟通的方式。 *U,J Q  
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    对于模糊的容忍度,CIO较之CEO和COO会更低。成功的CIO很清楚公司内部各部门对于整合复杂的IT系统和流程的呼声,同时也很清楚技术标准的必要性。 S4`X^a}pY  
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    另外,这些CIO更善于分析,更多的时候他们是让自己适应外界的变化,而不是主动引导变化。这主要是由于公司内外都要求CIO带领其团队“响应来自各方的要求”。CIO基本上没有别的选择,只有采取开放和灵活的问题解决模式。这些细微但重要的差异在有着良好共事关系的CIO和CEO之间是有共识的。 Y|Q(JX  
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    有调查表明,CEO们在关注成本控制的同时,已经将他们的首要工作重点转移到了寻求业务增长上。由于多年以来企业都着重控制各业务部门的成本,如果不对宏观业务流程进行研究,就几乎没有业务增长或削减成本的可能了。所谓宏观业务流程是指跨职能部门的流程,比如进行产品开发或从接到订单到收款的流程。CEO意识到他应该积极参与到跨部门变革中。 c0'ryS_Z9  
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    所以他开始让CIO负责业务流程改造。很多人认为这也是对CIO独有的跨部门视角的认可,或许还暗示着CIO可能走上COO的岗位。根据Meta Group进行的名为《作为企业变革先锋的CIO》的调查,CIO走上COO岗位虽然并不是大势所趋,但是应该看到有越来越多的CIO以企业变革先锋的身份得到了认可。在接受调查的100多位CIO当中,有47%的人表明他们已经在组织中担负了某种形式的业务责任。 y ;Cs#eo  
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    CIO亨盖特(Joe Hungate)任职于位于华盛顿的Treasury Inspector General For Tax Administration。他所在的公司曾经平稳地完成了一次高层人事变动,事实证明他在这次变动中快速且成功地进行了转向。他说:“前任微笑离职,新CEO颇受尊敬,公司还启动了变革管理流程以保证组织适应新CEO的管理风格。” ;W|NG3_y  
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    尽管如此,两位CEO的管理风格大相径庭。“前任CEO更多的是关注公司内部,而继任的注意力完全放在了外部环境上,”亨盖特回忆说。 ,\iHgsZ  
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    问题不在于哪种风格或哪种混合的风格是正确的,而在于一个谨慎的CIO该怎样迅速调整自己的工作以赢得新CEO的信任。他进一步解释道:“答案是,如果你需要进行大规模的变革,那你就死定了。在有限的时间内保住职位的惟一办法就是对现有资源进行调整,尽快拿出能够满足新CEO期望的解决方案。” Z8ea)_ {#  
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    于是,亨盖特的团队推动员工从之前的业务流程操作者转变为业务活动的变革者。 NOQ^HEi  
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    “如果你手头没有一整套合适的综合考虑了业务运营、增长和转型的方案,无论你怎么调整都不能向新老板说明你能给他的经营方法以足够的支持。我们给新老板提供了一系列符合其思路的设备、软件、政策及程序。结果如何?我们赢得了他的信任,”亨盖特说。 kEnGr6e  
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    虽然许多CIO具备了跨部门视角,但现实往往是,大多数公司管理体系和文化并没有给跨部门合作预留空间。无法营造一体化氛围的公司文化会阻碍CIO开展工作。在这样的情况下,支持他们走向成功的最重要因素,不是进行跨部门流程改进的能力,而是核心的领导能力和勇气。 JE-*o"&  
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    大部分CIO都可能表示他们希望提升自己在公司内的价值定位,但是有调查显示,大部分CIO并没有将他们必须要完成的任务纳为优先重视的日常工作。原因往往在于他们对组织的发展缺乏认识,而且领导魄力不足。 ?'TK~,dG/  
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    如要从具体的技术层面上来解释,我们可能需要研究一下有关企业架构的诸多成败案例,这也是业界重新关注起来的一个话题。打造企业架构的目标就是通过为企业设计能为变革提供支持的体系,帮助它应对不可避免的变革。 \,G9'c 'u  
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    在对企业总体规划师的调查中发现,他们的成功特质与CIO应具备的技能组合有惊人的相似,包括业务领导力、跨部门业务知识、财务分析能力、具体的行业知识和技术洞察力。具备这些能力的CIO才能实现与CEO及其他高管的有效沟通。要找到优秀的企业总体规划师和优秀的CIO都非常困难,且有相同的原因:很少有人能够同时具备业务和技术洞察力。虽然变革发起者的角色会给他们带来推动变革的机会,但是他们要面临太多反对变革的力量。 z qq  
C*b[J  
    所以,我们可以得出以下三点结论。 !6'N-b1  
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    企业须仔细评估和培养CIO与CEO之间的关系,以确保两者在领导风格上的差异不会影响技术的潜在业务价值。当CEO在寻求业务增长机会时,CIO职位的不稳定会加剧失信于股东的风险。 ~r.R|f]IQ  
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    所有企业都会受益于领导效率的提升。 3@I0j/1#k1  
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    CIO应该专注于培养其核心团队,以增强团队对达到公司目标的信心 ":udoVS!  
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    众多企业在将追求成本效率列为公司长期政策的同时,重新将关注焦点放在了寻求新的业务增长点上。在此过程中,其领导者身上所具备的带领组织在变化不定的环境下前进的能力将会越来越重要。不管是在私人层面还是管理体系层面,CIO和CEO之间的关系将会是成功的决定因素。 r& a[ ?  
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来源:支点网
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