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主题 : 从历史中获取领导力
王超离线
#又到一年高考时#回忆那三天,热啊热啊热啊,当时还是在7月~
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楼主 发表于: 2009-05-24  

从历史中获取领导力

来源:中欧商业评论 ,E%O_:}R  
  不受限制的领导力在特定的时候会失去控制,因为人人都有犯错误的时候。 qMA";Frt3N  
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  文 戴斯-狄洛夫 k`z]l;:  
~GJ;;v1b2  
  除了金融报刊和企业季度数据,CEO们还阅读什么?很多人提到历史传记,从纳尔逊勋爵到纳尔逊·曼德拉。史学家尼尔·弗格森在接受戴斯·狄洛夫采访中解答了为什么有那么多商业领袖热爱并且应该阅读历史。 7dE.\#6r  
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  弗格森任教于哈佛大学,定期展开写作和评论。2004年,《时代》杂志授予他“世界100位最具影响力人物”之一的称号。 `6#s+JA[  
CQ{{J{pU"  
  戴斯-狄洛夫:我问到的很多CEO都对历史和历史传记很感兴趣,为什么会这样? #IDLfQ5g  
xBf->o S?  
  尼尔-弗格森:我认为历史是对过去出现的难题提出疑问,不管是100年前还是100天前,从而探寻难题当中的陷阱。所以成功的CEO们开始从历史的角度去思考问题并不奇怪。通常,大多数的人在人生较晚的阶段才会去接近历史。 zITxJx  
CeUXGa|C  
  戴斯-狄洛夫:经商者能从历史中学到什么? ]HXHz(?;F  
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  尼尔-弗格森:我们常常用历史和政治语言去描述商业,这并非是巧合:我们常把企业称为商业帝国并把它的CEO称为帝国统治者。多数商业语言使用历史的比喻,但这些比喻常常容易被误用。 YuJ{@"H  
:v$)Z~  
  然而,最终搞清楚安然公司失败的原因不仅是一种法律和金融上的挑战,同时也是对历史的挑战,探寻问题的方法完全与研究历史的方法相一致。研究的对象是古罗马还是安然公司我认为并不重要,你所面对的挑战大多是类似的,也就是你必须去处理极度不完整,甚至是不可信的书面证据和相互矛盾的事件。因此,你不得不试图从已知的数据中萃取出解读商业和政府运作的灵感。 XJwgh y?(  
A9J{>f  
  我认为对历史的分析是非常必不可少的商业技能,像经济学那样日益依赖数字运算的技能给不了你这种能力,你必须通过对综合教育以及商科教育的整合,去培养历史性地思考问题的能力。哪怕是回首过去的一年,问一问“我们哪些地方做对了,哪些地方没做对”,也是一种对历史性思考的锻炼。你可以问问你自己的历史和你自己公司的历史,你追溯得越长远,找出那些你做对的事情(和做错的事情)将越具有历史挑战性。 Z0XQ|gkH  
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  戴斯-狄洛夫:你向商学院的学生教些什么? lh XD9ed  
8b4? O"  
  尼尔-弗格森:我教的一门课程叫做“国际经济中的政府企业”,按照哈佛流行的叫法,简称为BGIE(Business in Government in the International Economy)。这是一门宏观经济速成课程,包含一系列的国际和国内经济政策的案例学习,它是非常具有全球视野的课程。 m*i,|{UZ  
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  哈佛商学院采用案例教学法,它其实应该被叫做哈佛商业历史学院,因为从某种角度来说,每一个案例都是一个公司或者某个政策问题的一小段历史。因此,我认为我教这门课程是再合适不过的了。将来我可能会为大学二年级的学生开设一门金融历史课程,但目前我以这门一年级的主流课程为主。这是一个很好的机会去为MBA们在经济学理论和现代经济历史方面打下基础,使他们在课程结束后能拥有一种先天无法得到的、多数MBA们都不具备的视野。 ]n:R#55A  
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  戴-狄洛夫:你课程都涉及到了哪些历史事件? #~qza ETv,  
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  尼尔-弗格森:很多都涉及到了,从美国宪法中的经济学到大萧条,从1997年的亚洲金融危机到中国目前正在发生的事情,所有的这些不同时期的事件汇聚成为这门简短的历史性的速成课程。 &arJe!K  
#i.BOQxS  
  戴斯-狄洛夫:关于领导力,历史能教会我们什么?这些历史课程需要改编成商业案例么? hew"p(`  
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  尼尔-弗格森:近期我的研究重点是军队和政治的领导力,我认为它与商业上的领导力是不同的。政治范畴中的领导力(尤其是在军队中的领导力)是独权的而非竞争性的实体。众所周知,战争并不热衷于市场竞争,这也就是为什么当我们用与军队相关的案例来举例时,很容易受到混淆。 9Gx`[{wI9<  
/,$V/q+  
  戴斯-狄洛夫:它们之间有相似之处么? Bw[#,_  
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  尼尔-弗格森:有一个关键点是绝对的,不受限制的领导力在特定的时候会失去控制,因为人人都有犯错误的时候。回顾一下20世纪的历史,你会明显地看到苏联和德国的国家战略在极其强大的个人主义推动下,一些被忽视的错误最终导致了灾难性的后果。 l!\~T"-7;:  
Kf,AnKkn'  
  丘吉尔也是如此,如果他是一个彻底的统治者,也将犯下灾难性的错误,不同的是他不停地受到英国国家机构的约束。在丘吉尔做出飘忽不定的战略决策时,帝国总参谋长艾伦·布鲁克(一个非常睿智的男人)可以对他进行批驳和反对。 I58$N+#  
+ kF%>F]  
  美国和英国有形式极其详尽的协作模式,双方参谋长通过会议的形式展开合作。但这种合作并没有在轴心国得到复制,它们并不进行战略合作。所以我认为我们能从这些世界大战中学到领导力方面的一些基础知识 [W3sveqj&  
K;w]sN+I  
  戴斯-狄洛夫:世界大战能告诉我们哪些领导力的知识? z XUr34jF  
&W `7 b<  
  尼尔-弗格森:比如世界大战试图将丘吉尔偶像化,重要的是丘吉尔的伟大并不是因为他是一个毫无过失的领导,而是因为他受到了约束而且没有至高无上的权利。在我最近的一本书—《世界战争》中,我尝试着呈现出丘吉尔所有试图犯下但最终被阻止的错误。 A.$P1zwC  
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  戴斯-狄洛夫:所以对丘吉尔的审查和约束确实能使他更高效? h b}QtQ  
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  尼尔-弗格森:对他的约束限制了他的那些最坏的冲动。我所进行的另外一项研究与这更直接相关,就是金融领导力。在我的那本关于罗斯柴尔德的书中,我所研究的是一个庞大的成功家族企业,以一种非传统的方式发展壮大。它采用一种合伙人制,每一代人中都有一位出色的合伙人,他并不一定是最年长的但一定是最聪明的。合伙人受到传统的约束,即与其他合伙人间保持一种合约关系,该合约还进行定期的修订。 _[wG-W/9R  
#|=lU4Bf  
  因此,在19世纪,罗斯柴尔德家族在很多方面拥有出色的集体领导力,这使得任何一个个人合伙者都无法撼动集体的利益。但最终,总还是要有一个人成为合伙人的领导者。目前我还正在着手研究一种非常特殊的金融领导力,正是凭借这种能力使西格蒙德·华宝(Siegmund Warburg)创办的华宝投资银行从二战后的无名小卒成长为20世纪80年代的行业领先者。 :6o|6MC!  
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  戴斯-狄洛夫:华宝是哪种类型的领导? Q `-Xx  
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  尼尔-弗格森:有趣的是,华宝在领导力方面思考了很多,他是20世纪下半叶思路非常清晰的商人之一,他坚持不懈地将自己关于领导力的想法理论化并付诸实践。这就回到了对领导个性进行约束的观点上。华宝是一个个性十足的人,他可以极具说服力,可以风度翩翩,还可以非常强势。他还是一个心理学专家。他的一个亲近的同事曾将他描述为一名经理人演员,他演技高超。所以,从某种衡量方式上来说,好的领导力还是一种表演。 T~g`;Q%i  
(/{bJt~b  
  但是在幕后,这个个性十足的领导被他自己设定的系统所制约着—所有的通信联络,无论是对内的还是对外的,都在他的高层管理人员间流动,这些高层管理人员扮演了委员会的角色,他们每天早晨集体进行运营决策,至少以周为单位进行战略决策。 TWfk r  
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  这里还包含了透明化的问题,华宝是开放式办公的先锋,这在当时是非常时髦的,办公室出入自由,而且门一直是敞开的。他非常推崇对初级人员进行授权并且通过良好的培训使他们能够自由表达舆论。明年我将出版一本关于华宝的传记,写这本书非常具有启发性。它揭示出领导并不仅仅意味着要去带领,还需要在企业内建立一种机制去优化你的领导力。 0 c,!<\B  
p+7#`iICE  
  因此你要进行约束,还需要创造一种领导的机制体系,而不是仅仅依靠个人的魅力,虽然我们仍然对个人魅力表现出崇拜。 eIhfhz?Q;#  
6X4r2Vq  
  约束机制对于现代企业领导力至关重要,不管这种约束是来自规则制定者、股东、其他的高层管理者还是来自法律。有种观点认为我们倾向于通过约束其他人来满足自己带有帝国色彩的个性,但如果这么去做的话,我们就会置那些促进成功的规则和制度于不顾,因为它们表面上都很无趣。 [b~+VeP+p4  
4VC8#x1  
  纯粹的领导,性格不受限制的领导者,既不受制度和舆论的约束,也不受任何形式的体制限制,产生在1945年的德国。希特勒在他的城堡中自杀,留下了一个千疮百孔的国家。如果今天有哪个大企业的领导喜欢独裁的话,我们会觉得不可思议,也就是说,对于那些独裁的商业领袖,我不认为他们是成功的。 BhiOV_}Hn  
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  戴斯-狄洛夫:因此伟大的领导者的一个特性是能接受甚至渴望被约束?丘吉尔的例子能说明这个道理么?  ?H_>?,^  
tOo\s&j  
  尼尔-弗格森:是的,但是丘吉尔也是历史学家,这对他是有帮助的。对伟人的易犯错的地方的了解是重要的, 传记中所呈现出的这个部分使CEO们了解到在其他组织机构中与他们相同位置的人是怎样的。任何一部优秀的传记,比如丘吉尔的(或者是亨利·福特的),将让你看到他所犯的错误,以及从这些错误所带来的后果中将其拯救出来的那些运气。 Wy /5Qw~s  
2~V"[26t  
  戴斯-狄洛夫:你提到了运气,这很有趣,不是么?我们需要有运气的领导,不管是英格兰足球教练还是政治领导者。拿破仑也说过,他需要有运气的将军。 g*w}m>O  
ZQ-6n1O  
  尼尔-弗格森:运气是对一种复杂概念的口语化表述,也就是极其复杂的全球市场和世界政治体系。混沌理论讲的就是这些。它的个性由一个确定的体系中的随机行为所赋予。换句话说,这是一种因果关系,随时都有很多事情发生,但任何人都无法肯定明天早晨是否会下雪,我们更无法说清下周是否会下雪,除非我们能清楚明天美元是升值还是贬值。 1hc`s+N  
C3 BoH&  
  运气的重要性说明这里存在很多随机性。工作当中的很多事情都具有不可预见性,尽管我们自认为我们能有所预见。我们曾经预报并设计出了各种评估工具去预测汇率的走势和谁将会是下一届总统,但却无法知道事实。这里涉及到了巨大的不确定性,尤其是在经济生活中,同时也包含了生活中的各个层面。因此,运气就是指不要被那些低概率、高强度的事件所冲击。 lc]cs D  
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  戴斯-狄洛夫:有些领导者对此很在行么? %CUwD  
9Q 7342  
  尼尔-弗格森:能这样去认识和看待世界的领导者是最好的领导者。有些领导者认为他们得到命运的垂青,是非常幸运的,却会在突然恶劣的市场环境下一败涂地,这些是坏的领导。好领导是那些意识到(a)自己将会犯下错误,并且(b)世界是混沌的。如果你拥有这两种见解,你就会说(c)自己需要受到约束,并且(d)需要确保防止发生“肥尾”事件。你需要确保概率低但危害大的事件不会发生以避免企业受到伤害,并且要意识到自己也会跟其他遭受失败的创业者一样遇到打击,没有任何人是强大到可以避免失败的。 QcjsQTAbk  
2~ vvE  
  我认为不安的紧迫感是作为一名好领导非常重要的品质。你必须对你的弱点保持警惕,在任何情况下都时刻提醒自己,否则你就离失败不远了。 @twi<U_  
{z9z#8`C;  
  戴斯-狄洛夫:英特尔(0,0.00,0.00%)公司的前任CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)在他的书里曾说过,只有偏执狂才能生存,你怎么看? {xICR ~,*  
UXw I?2L  
  尼尔-弗格森:当然,但我认为你并不一定非得要偏执,而是要对能使你犯错的那些风险提高警惕。 Y3 -f68*(  
YtXd>@7  
  戴斯-狄洛夫:还有没有其他因素促使一个人成为成功的或者伟大的领导呢?拥有一定的自然魅力会有所帮助么? A.RG8"  
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  尼尔-弗格森:自我的信念似乎在成功领导者中起到了一定的作用。有时你需要进行决策,比如,当你面对3种选择时,不管这些选择有多么令人烦恼,你也无法凭借经验判定哪个是完全正确的。因此,你需要凭借一定的直觉来做出选择,但是,重要的是,接下来你必须坚信你的选择是正确的,因为公开的自我怀疑将会是致命的。也可以这么来说,一旦你做出一个决策,对它的贯彻落实是至关重要的,如果你有任何疑虑,最好把这些疑虑藏在心里。 5'<a,,RKu  
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  戴斯-狄洛夫:你认为谁是20世纪最伟大的领导者? =F5zU5`i  
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  尼尔-弗格森:最近我思考最多的是,如果回到20世纪,丘吉尔确实值得骄傲,因为他的成就是在就要失败的节骨眼上转败为胜。很难想象比1940年更坏的处境,法国走了,英国孤立了,日本在亚洲大举侵略。英国当时非常糟糕,很多人都做好了放弃的准备。如果丘吉尔当时不是首相,如果是哈利法克斯接任了张伯伦,我们很可能开始与德国的和平谈判,那样的结局将会是灾难性的。 IOJLJ p  
D u_ ;!E  
  因此,虽然这是一个老生常谈,但我可能认为丘吉尔值得接受英国历史学家泰勒对他的盛誉:“他是国家的救世主。”我认为他是个成功和睿智的领导者,他还是一个历史学家,他从长远的角度去审视面对的挑战,这也就是为什么在别人动摇的时候他没有放弃。 CioS}K  
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沙发 发表于: 2009-05-24  
领袖的两面性 A[^k4 >  
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  我们需要领袖吗?在将互联网作为意识形态的网络一代眼中,人人都可以成为领袖,因而谁也不是领袖。但是,奥巴马的上台再次证明,领袖的确在网络时代中不可缺少。早在维多利亚时代,托马斯·卡莱尔就提出:“一个渺小而狭隘的人所做的最悲哀的事情就是对伟人的不信任。”人类社会对领袖的需求是自始至终的,然而很多时候我们却羞于对这种心理的自我认同。 pezfB{x?  
~RV9'v4  
  在现实中,经常看到这样的现象:一个标榜可以惠及最普罗大众利益的组织里,充斥着狂热的偶像崇拜气氛;一个被人们普遍认为具有自组织意义的团队里,却有某种“触媒”人物的存在;一场以人民的名义发动的战争,到头来才发现是某位团队领袖的垄断意志;在互联网世界里,众声喧哗之后依然有一位领袖站了起来。 !P6?nS  
+Q"XwxL<6  
  弗格森教授在和狄洛夫交谈时向我们传达了这样两个层面的意义:领导力是一个人成为领袖的主要基石,历史从来都是垂青于领袖的;当一个人占据领导者的位置之后,他的领导力行为将被一种制度性的存在所左右。 !yz3:Yzu  
tv; ?W=&P  
  在第一个层面里,“领导力”是一种才能。这种才能是一个人在追求自己的信仰的过程中体现出来的综合素质。如同英国历史学者安德鲁·罗伯茨认为的那样,只有当信仰从这个地球上消失的时候,领袖才会不复存在。因此,如同“勇气”一样,领导才能是没有“善”、“恶”之分的。阿道夫·希特勒凭借着自己的执著和对种族主义的信仰,站到了权力之巅;基地组织在本·拉登个人魅力的感召之下,成为了总能死而复生“海星”。尽管这是两个极端的人物,但却非常值得我们去探究领袖如何向组织成员传达自己理念,从而形成了强大甚至是令人恐惧的号召力。 c]|Tg9AW  
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  当获取了最高权力之后,组织的最终归宿除了和领导者个人能力相关之外,还掺杂进了更多的制度和道德因素。比如在评价希特勒的时候,我们一方面在感叹他卓越的煽情能力,一方面又要对其品质和思想进行鉴别。在弗格森教授眼里,导致领导力道德走向的一个重要因素是组织是否具有良好的分权体系,以及当权者本人是否具有分权意识。希特勒和丘吉尔无疑是最能说明两类人的典型。两个人都是对权力追逐不加掩饰的人,但是希特勒的权力观是突出自己在组织中的决策作用,而丘吉尔的权力观则是权力属于众议院,自己的工作是要说服他们。两种权力思维最终造就了两个结果:希特勒无休止地介入到了纳粹军队的战略甚至是战术制定中去,直接导致了德军在多次关键战役中错失良机;丘吉尔事无巨细地关注着战场的每一个细节,但他更多的是做一个记录者和观察者。他信赖自己的将领,他用强大的演讲而不是干预来取得人民的支持。 TjpAJW@-  
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  成功的领导还是失败的领导,这个命题也因为弗格森教授的观点而更具深意。对于“成功”和“失败”我们不应该仅仅关注到领导者个人层面的素质,而是应该看到领导力的两面性:领导者自身的道德渴望和组织的制度约束。   YI]/gWeu  
来源:中欧商业评论 yz)Nco]  
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