统计排行幸运大转盘每日签到社区服务会员列表最新帖子精华区博客帮助
主题 : 危机中需要管理强度
王超离线
#又到一年高考时#回忆那三天,热啊热啊热啊,当时还是在7月~
级别: 钻石会员
UID: 19513
精华: 6
发帖: 32445
财富: 551470 鼎币
威望: 14063 点
贡献值: 61 点
会员币: 0 个
好评度: 124 点
在线时间: 3880(时)
注册时间: 2011-05-27
最后登录: 2014-04-11
楼主 发表于: 2009-05-25  

危机中需要管理强度

 文章来源 : 中欧商业评论  '}wYSG-  
OG}D;Ew  
  危机中的管理强度,意味着领导者亲身实践,用心思考;意味着走出办公室,大量获取“一线情报”;更意味着将信心灌输给组织,以度时艰。 Mky8qVQ2  
k||DcwO  
  文/拉姆-查兰(Ram Charan) Qmh*Gh? v  
W\<5'9LNb  
  经济危机改变了管理者的日常管理。在动荡的环境中生存,必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。此时需要一种“管理强度”(Intensity of Management),它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的,你需要了解公司之外发生了什么,你的顾客发生了什么,企业的运营发生了什么,几乎每天都要重新审视计划与流程。与此同时,你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。每一位领导者都必须出现在日常沟通中,他们的新原则是—亲自实践,用心思考。 way-Q7  
pf`li]j'V  
  重新审视“增长” Kn9 ,N@bU_  
VU*{E  
  在毕生对增长心无旁骛的追求之后,管理者不得不调整思维模式。一些CEO开始告诉下属:“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。所谓资金效率,是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。这一点非常重要,很显然,美国三大汽车公司忽略了这个原则。尽管它们的资源不断匮乏,还在等待政府的救助,负责人却还在奢谈重新赢得市场份额!这只能是幻想,以此为目标只能是死路一条。三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额,缩减生产线,削减顾客基础,试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。 wB( igPi  
'17u Wq  
  为了避免突然的流动性匮乏,企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。例如,也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。我认识一位CEO,将商品涨价后,损失了8%的销售额,但新的价格立住了,保证了资金流的提升。这是一个冒险的行为,我建议在这样的环境下,你只能针对最不盈利的顾客来涨价。即便是这样,也要做好流失这些顾客的准备。 X|wXTecg*|  
0\U28zbMJw  
  新的现实是,除了收购之外,你的企业将要比两年前规模更小。在一个需求下降、流动性风险上升的环境下,绝大多数企业除了收缩别无办法。是时候收窄你的关注范围,聚焦在商业核心上—所谓商业核心,就是你绝对不能丢弃的无价资产。 zj;y`ENj  
-}juj;IVv  
  你需要选择细分市场,甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商,然后淘汰其他。这将简化流程,减少管理层级。最终,你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商,但是,你会收获一个更强壮的企业。 h OboM3_  
8`qw1dF  
  重视“一线情报” 5y"yd6O]O5  
#PA"l` "  
  在这样的时期,你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息,这就是所谓的“一线情报”,其中最为重要的是与顾客有关的信息。例如,沃尔玛发现,超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合,这是过去从未有过的现象,表明顾客正承受着很大的经济压力,等待发饷来支付奶粉钱。这些细节就是“一线情报”。 <STjB,_s  
=4MiV]  
  你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。顾客和供应商如何应对这场危机?他们的应对是成功还是失败?他们的经济状况和竞争力是否改变?你需要寻找这些问题的答案。如果你是一家电脑制造商,购买产品的人通常是企业IT部门负责人,但产品的最终用户却是这些企业的职员,如果客户公司正在裁员,你就要作好应对销量下降的准备了。 1^zF/$%  
LZ ID|-  
  走出办公室,到“外面”去观察。如果你是一家零售商,就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变。如果不能直接接触客户,至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工。销售团队通常是一线情报的重要来源,哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。 W#y)ukRv  
8a)EL*LH`  
  “一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴。你必须清晰地知道他们在做什么,看到了什么,感受如何。在信用程度、要素价格以及财务健康方面,他们都是非常珍贵的信息来源。 c/2OR#$t  
Qw5M\   
  在企业内部,你必须每日监控现金、存货和应收账款。季度报表和月度报表绝不是“一线情报”。每天都了解生产线上的存货情况,及时采取行动,不要让存货消耗你过多的现金。 3nK'yC  
c*1x*'j.  
  获得所有这些信息之后,你还必须将它们分享、合并,从中提炼出正露端倪的关键性因素。你也许会看到,不同产品在不同国家正朝着不同的方向发展;或许还会发现,竞争对手的某一个产品比另一种产品销售得更好。看到这些趋势后可以立即采取行动,例如针对不同地区改变广告策略。最重要的是,你要看到更大的图景,这样,当最大的客户突然削减40%订单时你不会感到惊慌失措。例如,美国汽车工业的一家主要供应商早就发现,汽车制造商客户那里反馈回来的预测与自己通过“一线情报”收集到的信息截然相反。事实证明,客户的预测彻底错了。由于有了自己的“一线情报”,这家供应商避免了过多的存货和现金占用。 {fN_itn  
kx UGd)S  
  必须重视沟通和对话,这样才能知道企业的利益相关者都在干什么。同时也要让他们知道你这里发生了什么,这样企业才能快速反应。不妨将你和利益相关者设想为一场篮球比赛的同组队员,队员通常会作出即时的决定,依靠直觉将球传给自己的队友,并不计较谁来得分。篮球是关于速度、急迫性和灵活性的运动,需要高水准的协同配合。在这种情形下,任何缺乏聚焦、速度、紧迫感和灵活性的行为都会伤害企业。 LbYI{|_Js  
KuI>:i;  
  建立“自信的组织” $uLzC]  
*BO4"3Z  
  当前是艰难选择的时刻—从选择哪些人留下,哪些人离开,到选择哪些工厂存活,哪些工厂关闭,都是如此艰难。管理强度能够使决策更顺畅。没有时间去回答每一个问题,也没有时间从每一个角度看待问题,因此必须调动“一线情报”,让它们发挥作用,同时准备好调整那些已经失去意义的早期决策。 FUcs=7c  
&&<^wtznO  
  例如,一家企业获得董事会批准,在2008年初夏开始重组公司的供应链系统,这需要在未来两年投入大量资金。然而到2008年秋天,公司的销售额在1个月内突然下降10%,董事会敦促管理层推迟供应链的重组。因为一方面公司需要节省资金,另一方面,危机使得企业未来需要的供应链形态与重组计划产生了差异。 wA~Nfn ^  
"+ Qh,fTt  
  经济危机中的预测看似无用。然而复苏总会来临,你需要作好准备。基于这一点,你需要判断将管理精力和资金重点投放在什么地方—创新、战略性并购、获取新客户、研发新产品,还是建立新的分销渠道?此前进行的沟通工作能够帮助你作出决策。 ev guw*u  
eO9nn9lql  
  领导者出现在一线,有助于重振士气,将他们的恐惧转变为自信,但你必须恰当地出现—要展现出可靠性,这是诚实正直、坦诚和面对现实能力的合力。这些素质对于领导者一贯重要,但在危机中更为关键。你必须将现实摆上桌面,将勇气和乐观灌输给别人。如果不将真相坦然告知,粉饰坏消息或是未能理解混乱的现实,人们将对你失去信任,更糟的是,他们将在危急中丧失紧迫感。 ~!nd'{{9  
bA^a@ lv a  
  [本文译自拉姆·查兰的新书Leadership in the Era of Economic Uncertainty,由麦格劳-希尔出版社出版。] < NAR'{f  
lb6s3b  
  
评价一下你浏览此帖子的感受

精彩

感动

搞笑

开心

愤怒

无聊

灌水
王超离线
#又到一年高考时#回忆那三天,热啊热啊热啊,当时还是在7月~
级别: 钻石会员
UID: 19513
精华: 6
发帖: 32445
财富: 551470 鼎币
威望: 14063 点
贡献值: 61 点
会员币: 0 个
好评度: 124 点
在线时间: 3880(时)
注册时间: 2011-05-27
最后登录: 2014-04-11
沙发 发表于: 2009-05-25  
去掉花架子,立即行动! "poTM[]tZ7  
D5b _m|7%  
  ——关于危机领导力的对话 9GwsQ \  
"6.p=te  
  对话者:克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内(Christina Bielaszka-DuVernay),《哈佛管理前沿》编辑 x=#5\t9  
Ve1] ECk  
  克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内:如今的情势下,领导者——不仅仅是CEO和高管,而是企业中所有层级的领导者——最重要的任务是什么? o)=VPUe  
^ks^9*'|j  
  拉姆·查兰:此刻最为重要的是领导者个人的信誉和正直。如果你是一个业务单元的领导,需要裁减10个岗位。你不是坦诚告知人们真相,而是试图寻找各种借口来进行裁员,这是“抄近路”的做法,极具破坏性。你应该告诉人们真相:如果公司现在不采取行动裁减人员,更多优秀的员工将会失去工作,整个公司就会陷入更大的困局。在需要作决定的时候,领导者一定要敢于决定。如果你不得不裁员,那就用公平、公开的方式来进行吧。 PI \,`^)y  
-b}S3<15@  
  克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内:员工是否会在这场危机中士气受挫?领导者如何避免这种情况发生? RbM~E~$  
B/hHkOoo  
  拉姆·查兰:让员工“力所能及”地面对问题,将具体有形的、能够应付的挑战放在员工面前。比如说,竞争对手有20%的赢面,则让你的员工去争取30%的赢面。虽然总体市场份额在下跌,虽然整体收入会变小,但你和你的员工依然有机会打败对手,赢得竞争。 %d J>8.jW@  
C+?s~JL  
  克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内:在焦虑的时刻,领导者如何管理自己的情绪? UjOhaj "h  
gA1in  
  拉姆·查兰:事实上,危机中大多数领导者容易过分乐观而非相反。他们高估了自己公司的处境。这种不恰当的乐观主义让他们认为,不必此时作出艰难的决定或是采取剧烈的行动。我建议所有的领导者都为自己勾画出最坏的情景。如果你对最糟糕的处境有所准备,可能会发现最终的结果还算不错。 ya L W(@  
U hhmG+  
  克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内:最卓越的企业家在这次危机中会怎样做? KBq aI((  
F'$S!K58  
  拉姆·查兰:他们会走在“曲线”的前面,保存现金流,去除花架子,关注核心。他们会思考市场在两三年内会出现怎样的变化,为此企业需要怎样的创新。有了结论后,他们会立即行动。 ^ [[ b$h$  
"HfU,$[  
  拉姆·查兰(Ram Charan) 知名管理顾问,商业作家 nSQ}yqM)  
hYXZ21(K#  
  艰难时期的六大领导力秘诀 ^r_lj$:+$  
tq:tY}:4  
  诚实可信。这并不简单。没有人能够对商业环境和方向完全确信。当你自己都对前景不明时,怎样说服别人来相信你?不能撒谎,但也不能全然袒露,唯一的答案是“聪明的诚实”(intellectual honesty)和谦逊。你的权威并不是因为你全知全能,而是因为你可以理解和解决问题。对人们说实话,告诉他们你如何看待世界,你的局限性在哪里,然后询问他们的看法。这样做需要勇气,但最终你将赢得信任。 nWF4[<t  
k)K-mD``U  
  激发的能力。人们大多非常焦虑,不再相信自己看到的、听到的和读到的。最糟糕的是,他们看不到什么能够改变这一切,陷入绝望。你要从自己的团队做起,和他们一起工作,帮助他们发现未来可能的乐观图景。这非常关键,他们希望看到未来愿景,这样才能激发创造力。 `h9)`*  
?g;ZbD  
  与现实互动。在动荡的环境下,“现实”就像移动的标靶,你必须随时更新对“现实”的认识,还要让你的团队也这样做。将你关注的所有外部信息都放在桌面上,不管听起来多么糟糕的消息,都拿到团队中讨论。 UnWGMo?JEi  
jc.JX_/  
  乐观的现实主义。纯粹的悲观主义并不比强烈的乐观主义更为“现实”。现实主义的第一个要求就是能够理解和接受问题。让员工关注“什么是可能的”,并赋予他们找到解决办法的能力。 G6 8Nv:  
%;\G@q_p{  
  有强度的管理。手把手地参与在此刻非常关键。你必须以前所未有的高频度去挖掘事情正确的细节。只有通过个人深度的介入,才能获取一线情报,与你的团队分享和讨论,并以最快的速度行动。在这个过程中,备忘录或者文书是不够的,你必须参与,倾听、解释、回答问题,将谈话带到更深入的层次并如此反复。 nlebFDb7  
?6iatI !  
  敢于重建未来。在为“现实”生存挣扎时,你可能不得不对“未来”偷工减料。要抵制住这种压力。当未来没有任何保证,资金短缺,计划充满不确定性时,下一些战略性的“赌注”确实需要想象力和勇气。但这样的赌注非常关键。因为,如果你熬过了最艰难的时期,冲到了终点,结果却发现那里一无所有,这又是多么悲哀!
描述
快速回复

谢谢,别忘了来看看都是谁回帖哦?
验证问题:
正确答案:5
按"Ctrl+Enter"直接提交
上一个下一个