服务企业安全发展是工会工作的重要内容，冀中能源峰峰集团工会近年来把“班组建设”作为工会工作的“五大主题之一”，开展了系列活动，我矿工会发挥职能优势，抓住班组建设的体系建设、过程管理、能力构建、创新发展等四个关键环节，施以点睛之笔，激发了班组活力，实现了连续安全生产8周年。
一、抓住活动主线，点睛体系建设
结合安全文化建设，我们把班组建设与矿安全文化建设目标相统一，提出了以“安全管理标准化班组建设”为主线，以“优管优绩优品质、聚心聚力取人才”的“三聚三优”班组文化建设为纽带，以建设“零工伤”优秀班组为目标的班组建设综合体系。
一是形成了制度体系。按照《中华全国总工会、国家煤矿安全监察局关于加强煤矿班组安全生产建设的指导意见》要求，在反复征求班组长们的意见后，先后出台了《班组建设条例》、《班组建设管理办法实施细则》、《安全管理标准化示范班组评定标准》、《关于设立井下班队长安全津贴的暂行规定》、《关于开展班组长活动日及系列活动的安排意见》、《关于“金牌班队长”评选命名办法》等十多项专题文件。形成了一套完备的班组制度体系。
二是形成了管理体系。我矿的班组管理体系形成过程是一个磨合过程，在确定了领导机构后，在数年的运行过程中，经反复实践、权衡效果后，我们形成了以工会牵头，由安监部、宣传部、人力资源部共同为成员的日常管理机构及基层单位党政工组成的活动运行机构、由各专业领导及部门负责人组成的班组活动评审机构。三套机构责权清晰，在矿主要领导的领导下共同运行，其优点是：正向激励效果显著，责任明晰，管理效率高。
三是形成了文化体系。我们注重班组文化建设，在班组文化建设中我们提出了“聚心、聚力、聚人才;优管、优绩、优品质”的“三聚三优”文化建设思路，在此基础上加强了安全文化为核心的企业文化建设，并以此为基础积极鼓励各班组形成自己的文化体系，构建自己成员认同的理念、目标，来共同遵守、塑造“想安全、会安全、能安全”的本质安全型团队。
二、强化规范运作，点睛过程管理
规范动作是班组长效机制建设的基本要求，严格过程管理是保证效果的基本手段。活动过程中我们提出了“5个规范”，
一是规范兵头将尾。对新任班组长，我们要求必须具有高中(技校)及以上文化程度、3年及以上现场工作经验。班组长任用必须采取组织推荐、公开竞聘或民主选举等方式产生。经选拔的班组长，要按规定履行正式聘任手续，基层单位不得随意更换班组长。撤免班组长应当收工会和人力资源部审核，严格按相应程序办理。工会每年要组织职工对班组长进行测评实行民主管理。
二是规范档案管理。为规范管理，我矿工会班组给每个班组下发了班组管理手册，班组长人手一册。内容包括全体成员的安全档案，家庭信息，各类班组制度，班组组织机构，班组民主活动记录，培训记录，“规范化班组创建”自评分表，“我的班组零工伤”活动自评分表。实现了“一册在手功能全有”。
三是规范流程管理。班组工作的流程是指职工从班前会到班后会所有工作行为的过程，主要针对作业前的准备、班前会与班后会的程序及内容，菜单式危险源的辨识与管理，当班隐患排查与治理工作，作业流程及安全确认情况。为保证流程规范，我们结合生产技术部门与安全监察部门一项一项制定内容，并不定期抽查流程运行的记录，每周进行通报。
四是规范现场管理。抓细节抓现场，是班组安全管理的重要内容。我们在每个班组选拔1-2名群监网员，督查现场安全生产情况，安监部工作人员每班组到现场对作业现场的6S管理进行检查督导。坚持标准化作业，编码、定置、标识、看板清晰明了，每名职工能够进行流利地岗位描述，并留有工作现场工作内容记录。
五是规范考核管理。班组的建设过程中我们始终坚持“五有五落实”，即有目标、有措施、有对比、有检查、有奖惩;组织落实、制度落实、思想落实、内容落实、考核落实。特别是在考核环节上，坚持了规范和公开原则，以区科为单位，每月对五型班组建设、示范班组建设等内容进行打分，并检查每个名成员是否有工伤和“三违”，依分高低，统一归为“我的班组零工伤”综合考核排名，基层区科初审推荐1-2个优胜班组，报矿安监、调度、技术、纪检、保卫逐一审查、最后报考评组集体讨论，每月在全矿员工安全活动日公布考核结果。对优胜班组每月给予8000-10000元的奖励，在工资中兑现。
三、狠抓素质培训，点睛能力构建
职工的能力素质是保证安全的首要条件，近年来我们狠抓班组安全能力构建。一方面开展技术能力教育，加强班组职工安全知识、操作技能、规程措施和新工艺、新设备、新技术安全培训，提高职工遵章作业的能力。另一方面开展安全能力教育，提高生产作业过程中各类隐患的辨识和防范能力和正确使用安全防护设备、及时果断进行现场急救的能力。
在培训的方法，上我们坚持“每日一题、每周一课、每月一考、每季一比”的素质提升培训方式。积极推广现场“岗位描述”，使得职工对自己所在工作地区特性，操作设备技术参数，岗位常见故障及排除方法，岗位危险源，灾害避灾线路等等了解全面清晰。我们矿工会还根据不同工种每周组织一次的实物培训，全矿各单位针对专业、工种上的技能“短板”，由技术状元、高级技师等对职工进行现场讲、手把手教、一对一练、一月开展一次对手赛，当场打分当场颁奖，职工的平均技能素质得到较大提升。
为提高班组长业务能力，我们坚持每年组织全体班队长进行一次脱产培训、定期聘请专家对班组长进行班组长管理封闭式培训，并组织班组长到兄弟单位学习。每年十月组织一次班组长论坛，人人亲自撰写班组管理经验文章，我们将优秀文章汇集成册，下发至班组进行交流学习。
为促进职工学习，我们将职工书屋搬到了职工会议室，每个单位一个职工书柜，定期补充各类技术资料，每年工会用于图书的支出均在万元以上。
四、突出难题破解，点睛创新发展
班组的创新能力，就是全矿的创新能力，为此我们注重职工创新活力的激发，围绕效益和安全，我们坚持“月征集、季推介”的职工创新长效平台。每月矿工会以区科为单位开展一次职工创新创效成果征集，并评出优秀创新成果和先进操作法，以职工名字命名并张榜公布，同时给予奖励。在此基础上每季组织一次职工创新成果推介会，请发明人上台以实物或课件的形式讲解，阐述创新成果的原理和推广价值。矿工会聘请专业人员现场打分、现场点评，生效最佳发明成果。近三年以来，我们总结提炼了400余项精优作业法和创新成果，申请“硬质风筒切换装置”等成果专利13项，多项班组管理法在集团公司内刊交流，为企业发展做出了突出贡献。
我们不断创新班组管理。在抓班组考核的同时，我不断创新班组长的管理和考核，我们坚持“金牌班组长”和优秀班组长评选活动，评选结果接受职工监督，使“优秀”和金牌二字含金量显著提高。对评选出的先进典型我们给予“三激励”，即荣誉激励、政治激励、经济激励。一是将优秀班组长列入重点发展对象;二是将全体班组长，均列入矿后备干部范畴，加以培养;三是在实行班组长岗位津贴的同时，对金牌班队长、优秀班队长给予重奖，并送出去学习、参观、培训。
班组建设过程也是管理创新的一个过程、破解难题的过程，我们以“一专多能”破解“人员不足”，以“对标升标”破解“因循守旧”，以“典型引导”破解“不思进取”，以“重奖创新”破解“生产难题”，以“争先创优”破解“表面文章”，以“头脑风暴”破解“效率低下”形成了我们班组管理的一道靓丽风景。
以上是我矿工会在班组管理方面的一些粗浅作法，不当之处敬请批评指正。
