一次远远不止于“让别人了解你”的对话
外在:排斥异己 `)$'1,]u 对你来说,
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●什么因素会留下不错的第一印象和糟糕的第一印象?
M \rW ●你首先会注意到别人的什么(衣着、言谈、态度)?
Kf#9-.}? ●……这会让你觉得对方怎么样(刻板、莽撞、懒惰)?
S*<+vIo ●你重视哪种无形的资本(教育、经验、人脉)?
7<['4*u ●你如何看待身份差异?
).e_iE[& 人们惯于根据短暂的接触对同事的性格、能力或状态作出草率评判(特别是负面评判)。纳里尼·安巴迪(Nalini Ambady)和罗伯特·罗森塔尔(Robert Rosenthal)在哈佛开展的研究中,这种作为评判依据的短暂接触叫做行为的“薄片”。而作出草率评判这种反应,往往是由人与人展现自己的方式差异引起的。我们下意识地回应他人外表、动作、衣着、声调和自我表述中传达的信息。
\?A 7{IY 讨论这个主题,目的是帮助团队成员思考:自己希望别人怎样看待自己,以及别人实际上如何看待自己。一个很好的起点是,讨论团队成员各自认为“身份”是由何种因素决定。一些人非常重视与工作相关的特征,如经验、人脉和职业背景。另一些人则认为身份与人口统计学信息有关,如年龄、性别、国籍和教育。如果某位团队成员强调不恰当的资质,选择不合适的人格面具,乃至穿着打扮不合文化,都会很快被同事疏远。
XOK.E&eilj 比如说,一名高管从银行业(西服革履的穿着文化)转到广告公司,就碰到了这种冲突。一次团队讨论时,一位同事告诉他:“这儿平时的着装风格是商务休闲。你一直穿西装打领带,就好像你觉得自己很特别,这样就产生了距离感。”
Q[J% 举止:行为误判 F[mL_JU
对你来说,
e>\[OwF-x ●准时赴约和按时完成有多重要?
uuW._$.A> ●……迟到或没能按时完成任务,会有什么影响?
," ~ew , ●……工作场所互动,让你舒服的身体距离是怎样的?
c.y8 x ●……应该自愿承担任务还是等着被指派?
]wCg'EUB ●……你重视哪种团体行为(帮助他人、不抱怨)?
Y S )Q#fP 多样化的团队中,行为习惯相冲突往往会引起麻烦。看似无关紧要的一个动作可能会产生很大的影响,加深刻板印象,使人们彼此疏远,并阻碍交流。
/iFtW#K+ 身体边界常常是问题多发区。我们遇到过一位性格内向、容易焦虑的管理者,他的一个同事外向合群,使他很不舒服:他们对恰当交际距离的期望相差甚远。“我跟他一起在站桌旁边喝咖啡,”这位内向的管理者回忆道,“我们真的是绕着桌子转起了圈。他要凑近我,而我总要尝试和他保持安全距离。”
uc4#giCD 时间观念不同也会引发矛盾。即使是在同一家公司、同一个部门,人们对守时的重视和对其他人日程安排的尊重程度也大相径庭。更广泛地讲,保持项目按计划进展,按时完成阶段性目标,对于一些人来说是首要的,而另一部分人可能更看重根据环境变化灵活应对的能力。例如,北欧一家机械工业公司的顶级高管团队频现紧张气氛。非北欧裔高管认为北欧同事缺乏紧迫感,为此深感失望,并直白地表示不满,自然惹得北欧裔管理者不高兴。最后,团队就此展开了讨论,为会议时间设立了新规则。但若能预先沟通,他们原本不用浪费那么多时间和精力。
/pni_-l* 团队成员的自主性程度不同,也可能造成问题。例如男性或来自崇尚个人主义的企业和民族文化的高管,常常自然而然地主动接手特别任务或承担额外的责任,因为他们认为这是责任、能力和自信的表现。但这种行为可能会被他人看作是高调、肤浅、有失体面的自我推销。预先在团队中对这些方面设立行为规范,避免日后产生不必要的对立情绪,是很重要的。
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