陈春花：未来中国经济增长需要依赖管理的进步

作者：陈春花，著名企业文化与战略专家，北京大学国家发展研究院管理学教授

导语：中国在过去40年的发展中，经济手段、金融手段等都发挥了巨大的效用，但是可惜的是管理手段的效用并未有效发挥出来。

什么是管理?管理以什么作导向，以什么来检验?这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在如此多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然经验导向，依然按照自己的个性去做发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。

在今天工商管理教育已经相当普遍，拥有管理知识的管理者的比例也非常可观，但是管理的效果，相比较这些投入来说，变化并不明显，所以我想就几个关键的认识，再界定清楚一些。

一、管理须用问题作导向

勿用成就作导向

我首先需要特别强调的是，做管理不能用成就作导向，只能用问题作导向。管理对每个人最大的挑战就是，它永远在问题当中，而不是在成就当中。所以每一个优秀的管理者都会告诉你，「我战战兢兢，如履薄冰。」因此，有时我很讨厌做管理，因为它总是完成一个目标就会有新的目标，解决完一个问题还会有下一个问题，没有一个可以终止的时间点，总是在解决问题的路途中。

管理者的定义是——让你的上司和下属获得绩效。如果你发现，因为你的存在，你的上司没有成就，下属没有成就，那你就不是一个好的管理者。从这个意义上讲，管理者自己是没有绩效的，你的绩效来自于上司与下属。

管理具有两个属性：

一、实践与经验属性;

二、知识(理论)属性。

很多管理者没读过多少书，没学过管理，却做得很好，因为管理有实践和经验属性。而有的人从来没做过管理，比如我自己，教管理教着教着，六和创始人让我去当总裁。我没当过总裁，真正去做的时候发现，也还可以。因为你具有管理知识的储备。管理的这两个属性，看似对立，实则不然。任何事情，只要能找到规律，就能变为知识，变为知识就可以复制，就可以学。

二、管理中

不要把「人」与「事」

混为一谈

管理所面临的主要内容是——处理「人」与「事」。但中国人常常把二者混淆，该面对事的时候却面对了人，该面对人的时候却面对了事。比如，一个企业找了很多老师讲课，老师们讲完课后，这个企业专门找我当面反映，说其中一个老师讲得很烂，千万不能让其再来上课。奇怪的是，我看到大家给这个老师的评分却非常高，我问为什么，对方说：「这个老师人不错，挺刻苦的;课间也挺谦虚;字也写得挺漂亮。我们觉得，也不能砸了人家饭碗，所以我们给他打了89分。」

我说：「你这样打分，我不能批评或换掉他，我甚至还得表扬他。因为学生打的分数很高。」这件事让我感到哭笑不得，这就是管理中把人和事混淆了。

三、管理关键在于

问题的发掘是否准确到位

如果说上面是糟糕的管理，那下面的案例就堪称出色的管理了。在南京的剑光同学与他们的伙伴们设立了励志阳光助学基金，第一期目标是建 101 所希望小学，并持续负责后续的师资、校舍建设投入等。志愿者们看到受助的孩子冬天还穿凉鞋，就想让这些孩子穿上棉鞋。

如果靠捐赠，只能解决一时的问题，无法达到可持续性。励志阳光就找了一家世界知名的制鞋品牌商，他们有以旧换新的促销活动，这样源源不断收集了很多城市孩子穿不完的鞋，然后把这些鞋送给残障人士进行清洗、修补，给他们支付 10 元/双鞋。残障人士特别开心，因为他们找到了存在的意义，能为社会创造价值。清洗干净的鞋送给山区的孩子，孩子们一样开心，因为以旧换新的活动本身就为其带来了销售额的显著增长，品牌商乐见其成。

其实，管理的目标来源于对问题的发现，上述案例起源于一个小孩冬天穿凉鞋，励志阳光基金就设立了目标，如何让没有鞋的孩子可持续性地有鞋穿。做管理的人要在问题当中设立目标，用人与组织把目标组合起来。管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作的过程。如果在实现目标的过程中，没有办法触动组织背后的人去推动它，那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。

四、管理进步还需要极大地提升

1911年，《科学管理原理》出版，标志管理成为科学。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，20世纪人类最伟大的发明创造之一就是管理成为科学。

管理的作用体现在哪里?先从持续增长角度看。一个地区、国家或组织，最想要的是持续增长。中国今天最大的挑战就是持续增长。经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率(TFP)。所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：

一是效率的改善;

二是技术进步;

三是规模效应。

近40年世界公认保持持续增长的国家有 2 个，美国和中国。我们可以从全要素生产率三因素切入，对比了两国的差别。

美国：劳动力价值——全世界最优秀的人才在美国;资本价值主导权在美国手上;全要素生产率，可细分为三个方面——一是规模效应：美国的GDP总量足够，二是技术进步中美国具有的优势明显，三是效率改善，其实是管理效率，在这一点上美国也非常突出。

中国为何能 40 年持续增长?劳动力价值的释放，超乎了所有人的想象——很大程度上因为中国人致富的欲望很强;资本价值——近几年也被释放出来;全要素生产率中规模效应——巨大的消费人口、劳动力人口。技术进步——邓小平提出科学技术是第一生产力。

但是第三方面——效率改善，比美国差得很远。同样的投入，美国的产出比中国更高。中国这么多年为了发展，经济手段、金融手段用了很多，唯独效用发挥不好的是管理手段。甚至可以说得夸张一点，几十年来中国的管理没有进步。

这就是我们现在要研究管理的原因，让产出增加，效率更高，保证中国经济的持续增长的原因。从管理角度，用现有的资源、现有的能力，如何提升产出;而不仅仅是从人口红利、资源规模来谈，怎么保证中国经济快速增长。

五、管理是结果检验和外部评价

怎么检验管理好坏?管理其实是结果检验和外部评价，不由你自己评价。你与你的同行比，是不是利润最高、增长最快、销售额最高?如果是，那就是好的管理。

有的总经理说，前 30 年我不懂管理，公司照样发展很快。那是因为外部环境一直在高速增长，你赶上了中国改革开放的好时机，供不应求，你怎么做都行，不用多好的管理。不要因此认为管理不重要，也不要因此认为自己懂得管理，很多时候是外部增长帮助了企业的增长。

而现在，外部环境发生了巨大改变，甚至很多行业产能过剩，不再增长，所以为什么很多老板吐槽赚钱难，因为市场对企业的要求提高了，新常态的核心词是产能过剩、顾客稀缺、供过于求。企业如果再不好好管理，很难做下去。

最近有关什么样的CEO才是一个好的CEO的话题引发了很多争论，甚至对于一个具体的CEO是否胜任，也成为公众的一个话题。我没有直接去回答这个问题，因为CEO是否胜任，其所负责的企业经营结果已经给出了评价和答案，并不需要我们再去做额外的评价。

人们之所以对这个话题感兴趣，究其根本还未完全理解对于管理的评价，是有结果检验和外部评价的，人们还是习惯用自己的感受，以及自己的经验去做评价，我非常希望大家可以更正过来，形成一个用结果检验的习惯与氛围，这样管理才能够做到简单有效。

六、管理的核心价值是激活人

对于管理本身而言，的确是处理有关人与事，人与资源之间的关系，而事或者资源都是由人来激发价值的，所以管理的核心价值是激活人，让人与事，人与资源组合的时候，产出最大化。所以德鲁克先生认为管理者必须卓有成效，我也这样认同。

在我看来，管理具有三重价值。

第一重价值是发挥员工的价值。让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中，因为企业的绩效是来自于员工，特别是来自于一线员工，他们完成定额，实现成本水平，保障产品质量，并直接与顾客沟通。如果没有他们，不会有企业的绩效，也就不可能产生管理的价值。

第二重价值是激发员工的潜力。在我个人的管理实践中，一直发现每个人所具有的潜能是超乎想象的，不要认为没有合适的人，也不要简单认为一个人是否胜任，大部分情况下，只要能够激发，并配给相应的资源，人们是可以产生绩效并胜任岗位的。

也正是因为此，我一直认为如果发现员工不胜任，或者做的不够好，先要探讨的是，我们是否激发了他的潜能，是否可以给予他足够帮助，并让其找到发挥效能的途径和方法，如果我们愿意这样去努力，会看到成效的。

第三重价值是激发团队的潜力。我曾经参加了第十届商学院戈壁挑战赛，这是一个4天戈壁徒步 120 公里的项目，在我未去戈壁之前会认为自己是完全不可能参与到这个项目中的，因为无论是是体力还是精力，似乎我都无法胜任。但是新加坡国立大学商学院 22 班的同学激发了我，在与大家一起训练和准备的过程中，我发现这个班不断释放出超乎想象的能量，自从这个班子成立了戈 10 管理团队，整体上就完全不同了，从完全不了解戈壁挑战赛，到成功组建A/B/C三个队，到创造新国大商学院历史上最大的参赛队，再到大家完全走出戈壁，每个人都完成了自己的人生跨越，这里也包括我。这就是团队的力量，组织管理的能量，而在组织管理的核心价值中，就是让本不能胜任的人可以胜任。

管理有着自己独特的功能，有着自己独特的使命与价值，德鲁克先生说：「管理是一种实践，其本质不在于『知』而在于『行』;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。「期待这些关键的认知可以在你的日常管理中，贡献一点价值。

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