敬业心 |
2019-01-04 13:34 |
是不是真正的好领导,就看这3点
1v,4[;{ 作为领导者,你有没有这样的困惑:我凡事亲力亲为、忙前忙后,为什么有时候“吃力不讨好”?作为员工,或许你也会有这样的疑问:我的领导在某些专业领域,并不见得比下属优秀,到底是什么特质成就了他今天的地位? |$6GpAq! 4my8 p Fk
当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰认为,一个具备潜力,并值得追随的领导,都有3个共同的特质。 >I!dJH/gj qK(?\t$ 敢用牛人 S{fNeK '4N[bRCn 我曾在哈佛商学院教书,不少学生日后都成了企业高管,而且有几位特别突出,四十多岁就做到了全球大企业的CEO。 sowkxw.^Q z2 nDD6N 我问其中一个学生:你为什么能发展得这么快?有什么成功经验可供学习借鉴? Z$6W)~;, NhpGa@[D 他回答:有三个方法: Q,)G_lO
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1)招正确的人,把他们放到合适的岗位上。 eQzSWn[ shP,-Vs# 2)如果不能胜任,一经发现立即解决。 #[Ns\%Ri0 RHE< QG 3)提前六个月规划哪些工作以后不必亲力亲为,这些工作今后交给谁做,以及在未来六个月的时间里,怎样帮助他们做好接手的各项准备。 R},mq&f5 l|5ss{llR 做到这三点后,我发现自己的时间开始多了起来。 CX\#
|Q8q ' 71D:%p 这名学生深深懂得让自己事半功倍最重要的抓手,不是资金预算、机制流程,而是人。 h9SS
o0]F 3osAWSCEL 无论是定战略,还是抓执行,谁来做才是成败的关键。 OG}0{? ]TD]
但有些企业领导出于种种原因,在人才招聘、培养及晋升方面,总是不够重视。 L3i\06M ^Z2%b> 有时,手边更紧急的事占据了他们的时间; [R& P.E7w' X8?|5$Ey 有时,他们用人主要看关系,而不是看技能; ]Alu~ Dw kw?RUt0-V 有时,他们虽然对某人不满意,但苦于也没更好的,只好将就下去。 =C5[75z#+ \XmtSfFC 要想打造战斗力强的团队,让下属个个成为精兵强将,需要你有决心、有毅力,真正在人的方面花时间。 l3(k VZw( "a*TB 当然,你会需要人力资源部门的支持,也许还会用到猎头,但归根结底,你要发自内心地,把建班子、带队伍当作自己的工作职责。 >Li
~Og@ ygT,I+7\ 你在这方面做得越好,你就越能提升自己,越能胜任更高的岗位,越能承担更多的职责。 ZLo3
0* TC J\@|yw 1 首先要做的就是充分理解岗位要求 <>2QDI6_ >TK`s@jdSV 不仅看当前要求,也要思考未来变化,然后再以此为依据,全面客观地考察人、评价人。 G}] ZZ evtn/.kDR 以销售代表为例,如果能兼具扎实的产品知识及良好的人际能力,通常都能成为不错的销售。 a08B8 sOVaQ&+y 但如果企业的销售模式变了,从单纯卖产品,变成为客户提供综合解决方案,那么过去业绩出众的销售就不一定能继续保持佳绩。因为综合解决方案对人的要求更高,不仅要求更全面的业务技能,也需要一定的战略思考能力。 ZtDHNL NE3G!qxL 2 对于领导岗位的人选,更需要以发展的眼光看问题 Awe\KJ^` M>1V3sM 比如,未来的岗位职责及要求可能比现在更高;再比如,未来的市场环境可能比现在的挑战更大,需要领导者推动变革。 o<T>G{XYB BOfO$J} 有些身处成熟行业的制造企业,也许需要业务拓展,在生产制造的基础上向运营服务延伸,如果此时企业高层全是制造出身,那么在推动业务转型方面,就可能会出现心有余而力不足的情况。 GTJ\APrH
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@ 如果你有追随自己多年的铁杆班底,而对任用外人心存疑虑,你就要扪心自问,究竟是什么阻碍了你广纳贤才。 vT3LhN+1 zgVpl
p 如果是担心自己看人不准,不敢招人,那么你就得锻炼自己。 vJXd{iQE@C p72
+:I 招人时,多方考察,仔细筛选;入职后,结合实际,认真复盘,总结经验,吸取教训。 Gf]oRNP,N
E39:}_IV 总之,要通过实践有意识地提升自己的识人能力。
Z p]Bs G{ F>=z"(l 如果是因为没招到合适的,那么你就得更加持之以恒,绝不能轻言放弃。 u%v^(9z c3oI\lU
我就知道有位全球大公司的CEO,为了找到合适的研发副总,苦苦寻觅了两年。 j:U>V7Kn3~ 2Z
LK`^S 当时来自董事会的压力很大,但他没有妥协,没有放弃。 :GGsQ
n ZOS{F_2. 他深知,研发对于企业的生死存亡至关重要,在挑选研发领导者的问题上,绝不能凑合。 zz02F+H$Y j
>0S3P, 3 别怕用牛人 Na3tK}x C|z`hNp 更常见的原因是恐惧。如果下属比自己强,相形之下,岂不显得自己很弱吗? \^':(Gu4o lywcT! < 这对于企业一把手,可能还不是个大问题,但对于中基层领导,这是实实在在的威胁。 l\MiG Na V<ODt% 你要克服这样的心理障碍,要敢用牛人。 .[K{;^> %;^6W7 Zillow公司的CEO斯宾塞·拉斯科夫在接受《纽约时报》记者——亚当·布莱恩特的采访时说: Bg7?1m 0!+ab'3a “据我观察,初级经理最容易犯的错误是,他们招来的往往都是不如自己的人。 z XVQLz5 a$;+-
Y 这可能是能力问题,即识人能力有待提高;但也可能是心理问题,即不愿意自己的下属比自己牛。”
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{c8 7 yF#G 9, 当今时代,生怕下属脱颖而出,风头压过自己的人因缺乏自信,不敢招牛人,不敢对其委以重任的做法,对企业、对自己都危害极大。 P\SD_8 x1A^QIuxO “一招鲜吃遍天”的时代已经过去了,你需要借助多种技能、多元化人才的组合,才能达成卓越的业绩。 jY ^ndr0; )Tb{O 因此,你要时时提醒自己,不要重复前人常犯的错误。
6jF~zI^ Xb6@;G" 招人用人,就要用精锐部队,用至少在某个领域比自己强的牛人。 ]T
zN*6o /[{?zS{ 有了团队的支撑,你才能更好地提升自己,担当更多的职责。 QHtpCNTVb Eb{TKz? 授权跟进 ?&/9b)c S >@]E1Qfe 授权往往是说起来容易,做起来难,你会觉得没人能比你做得更好。 t7)Y@gRy VFG)|Z 但如果不分工授权,凡事都大包大揽,最终你还是会因为实在忙不过来,而不能把每件事都做好。 -Ca.:zX 4b7}Sr=` 强生公司的CEO亚历克斯·戈尔斯基曾说:“重要的不是自己做了什么,而是组建能力互补的团队,通过他们完成工作。” ed\,FWR U76:F?MH 那么,如何通过他人达成目标呢? 17}
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bmU!7 1 让下属充分理解你的期望与要求 i<=@7W I<[(hPQUf 你是用赋能的方式,帮助他人成功成长;还是用职场魔头的方式,提各种不合理的要求,威胁强迫他人?采用什么方式,非常重要。 [nG/>Z]W 8U\ +b?} 要做好分工授权,绝非只分配工作这么简单。 {/B) YR -AcQ_dS 在分配工作前,要考虑此人是否有能力做好;在分配工作后,要跟进工作进展的具体情况。 )NyGV!Zuu X>*zA?: 如果等到最后时限才发现很多问题,再怎么发飙,也于事无补。 O\G%rp L$w p8F|]6Z 好的做法是: BB>7%~3f ?%;uR#4 在分配工作时,要落实到具体责任人; sy>
P n @?gH3Y_ 在确定人选时,要保证此人有能力完成;
uiiA)j*! y/kCzDT, 在工作推进时,要给予必要的指导、帮助及培训; 0*tEuJ7
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在出现问题时,要留出时间共同探讨、帮助解决。 IP{Cj= S!.xmc\ 在落实责任人时,无论这项工作需要多少人通力协作,最终负全责的应该是某一个人。 HjV^6oP QjZ}*p 这样才能职责明确,决策及时,才能确保整体性和大局观。 j-A
S {w c~$ipX 你要与之充分沟通,说明这项工作的来龙去脉及背景情况,明确工作目标及最终成果,再从成果出发倒推完成工作所需的关键步骤,以及过程中可能遇到的困难及障碍。 qTffh{q V 6] <?+#uQ 在沟通时,要特别把你衡量成果的标准说清楚。 :ye)%UU"|: P *%bG 4 如果这项工作还需要团队协同,那么你就要跟相关各方做好沟通工作,让他们也充分理解你的期望与要求。 M{nz~W80 {]Lc]4J 2 持续跟进 &Kjqdp 4["}U
1sG 很多人认为布置完工作、讲清楚要求,自己要做的就干完了。世上哪有这样的好事呢? L`"cu.l ~zRW*pd 在此,你要铭记于心的是,高效执行的关键法则——跟进确认。 [r]USCq +mF}j=k 在工作推进的过程中,会出现各种状况。 o'H$g% tX)]ZuEi$ 启动时,雄心万丈;过程中,不期而遇的困难、难以逾越的障碍,不免会让人心生疑惑,甚至心灰意冷。 ]%mg(&p4 ]B5\S 比如,项目推进需要其他部门提供信息,但人家就是不配合; )<3WVvB 5_`.9@eh. 比如,新品研发项目亟须工艺部门给予专业支持,但对方也抽不出人手; x80~j(uVf F92n)*[ 比如,因为外部市场突发情况,项目预算亟须追加; EoOrA@N wvUph[j}J 再比如,项目推进到一半,才蓦然发现,有些项目组成员还没有真正理解工作目标。 [n< U>up jj.yB#T 作为领导,你要定期跟进执行过程,及时发现问题、解决问题。 BJ&>'rc Kvk;D ]$ 无论是打电话,还是开见面会,你的跟进都要深入具体,不能浮于表面、敷衍了事。 ]-ZD;kOr _ROe!w 1 比如,当问及某项工作的进展状况,该负责人说“挺好”时,你不能就此打住,要深入挖掘实际情况。 w5&UG/z%l "M? (Ax 你可以接着问:在工作推进过程中,哪些方面好于预期?哪些方面存在风险,有可能影响工期? *XNvb ^< n
P 69W 问这些问题的目的,是让自己真正了解实际情况,而不是没事找茬,借机训斥下属。 ?rv+ydR/q ^&cI+xZ2Y 其实,定期跟进也是个激励下属的好机会,看到成绩及时肯定,能极大地鼓舞下属的士气。 u' r;-|7 [IHT)%>E8& 主动授权,让下属分担更多的职责,能促进下属快速学习提升。 2+Fq'! O ^e
!<bBd 作为团队领导,下属得到了历练,你也就得到了成长;下属能分担的职责越多,你能承担的责任也就越大。 ^Yn6kF =-vk}O0C “水涨船高”,说的就是这个道理。 Ky$<WZs k_y@vW3 帮助下属成长 Y
q2mVo 0?sIod 通常,你得有一技之长,才能走上领导岗位,比如技术大拿或是销售大牛。 %n-LDn $?'z%a{ 正因如此,在遇到问题时,下属才会来找你帮忙,请你出手解决。 t[^}/
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