避免“说和做”两张皮

不论是一家企业还是一个人，光做不说，效率太低;光说不做，什么也实现不了。现实要求我们不仅要低头拉车，还要抬头看路。

一些管理学者常说：“一个企业的管理好不好，到他们的例会上看看就知道了。”多数企业会议是纠缠于问题本身，人人都在谈问题，互相推卸责任，很少能干净利落地形成会议决议和行动计划。长此以往，企业的问题分析和解决能力势必下降。结果就如同“老鼠开会”这个故事。

老鼠们受到猫的侵袭，于是开会商量对付猫的办法。一只老鼠提议：“在猫脖子上挂个铃铛，只要听到铃铛响，我们就知道猫来了，便可马上逃跑。”这时，另一只老鼠说：“那派谁去把铃铛挂在猫脖子上呢?”是啊!想出一个好主意也许不难，实现就没那么容易了。

1、光说不做假把式

说和做之间的差距就像理想与现实之间的距离，往往是理想很丰满，现实很骨感，说容易，做很难。之所以出现如此情况：

一是坚决不做，跟决策者唱反调;

二是口头上说一定做好，实际上却阳奉阴违;

三是能力不足，导致失误;

四是得不到有效的支援与配合，独木难撑工作任务。

想要提高“做”，必须要克服议而不决、决而不用、光说不练的做法。

万达集团的强大，“做”是关键。他们的会开得高效、有讲究。万达开会的秘诀是：王健林的工作报告都是自己写，而且会前不公布;会务手册精细严密，包含所有细节;严格守时，准时散会;不准说空话、废话，PPT要极简风格;开会不准找替身，参会人要能管事、能决策、能负责;强大的会议督办系统，开会确定的事会落实到每个人、每件事、具体时间段。

因此，要想拉近理想与现实间的距离，不能光凭说，重要的是必须去做，去落实，才能缩小差距，变成理想与现实的统一体。做的过程中，不仅要端正态度，认真去做，还要克服繁琐的流程，提高效率，减少做事的难度。

2、光说不做不是“好领导”

懂得用做法去落实愿景的管理者，更能得到员工拥护。但是在企业中，许多人只会提些不切实际的想法，却没有人能说出一套好的做法来。

想法重要，做法更重要。有能力的人不但能想到可做的方法，还有能力做到位，没能力的人就只能画大饼、说空话了。没有实务经验，就会有不切实际的想法。

只有想法，没有做法的人，可能他真的以为自己只要先有想法就够了，做法则是后续的事情或是别人的事情。有了想法就有了方向，往后只要朝着此方向前进，就能逐步找出做法，就会有机会达成。

这听起来似乎颇有道理，但问题是这个想法对于员工而言，也许是遥不可及的。就像是一个身无分文的人，想要在一年内买栋豪宅一样不切实际。好想法，不缺!但能想出顾及实际状况的做法是很困难的。

对此，企业领导者并不是设定一个目标，然后要下属拼命去做，达不成就骂。而是一旦“做”有落差，该如何调整、修正，这才是最重要的事情。然而领导者往往自己不知道该如何做，就只好责备或牵拖下属。

培养到位的想法和做法的区别在于，想法讨论的是目标和策略，而做法讨论的是实施程序、问题的根本原因是什么、该怎样才能解决、怎样才能做得到。

事实上，真正的关键是做法，就像策略和战术一样，策略方向不难，难的是出奇制胜的战术和战术做到位的能力。只有能让愿景有效实现时，你才称得上是一名真正的管理者。

3、绩效与制度“紧密相关”

在企业中，只想不做或只说不做的员工之所以存在有两大原因：一是因为企业本身的绩效与奖赏制度设计不佳，造成员工不做的习惯;二是部门内员工性格同质化。

许多主管在征选人才时，常会不由自主地欣赏与自己相似的人，容易造成部门因同质性过高而不够多元化，整个组织思考模式过于一致而导致倾斜。这也使企业中许多员工像部分领导一样只想“耍嘴皮子”，具体的事让别人去做。

企业除了要避免任用方面的问题外，更要完善关系紧密的两大制度——奖赏制度与绩效审查制度，防止只说不做的员工继续存在于企业里。同时，管理者也要明察秋毫，依据“能力意愿法则”与“绩效潜力法则”来判断员工“只说不做”的原因，并且提供完善的解决方式。

例如：

►员工能力很强，但意愿很低，可能是因为缺乏激励而不愿动手做事;

►员工意愿很高但能力不佳，企业则可以提供学习训练的课程，让原来只动口但不知如何动手做事的员工学会之后可以好好做事;

►员工过去绩效很好，又具无限潜力，却只说不做，很可能是员工对目前的工作失去了兴趣，那么就可以调任其他职务，以便更好地发挥潜力。员工在得到帮助后，会形成新的习惯，逐渐不需要督促也能出色地完成工作。

4、明确责权提升“合作文化”

企业在避免“只说不做”这种情况时，还应该“两手抓，两手都要硬”。一手抓管理者和员工清晰的“责权”，一手抓企业的“合作文化”。

一个权责分明的管理体系能够减少员工在“说和做”的负担，也能减少他们固执己见的概率。一些企业运用的管理模型可以明确地确定每个人在决策中的角色，比如RACI即谁负责(R=Responsible)、谁批准(A=Accountable)、咨询谁(C=Consulted)、通知谁( I=Informed)。

依照这个模型，企业可以明确每个人的角色和相关责任：他们是负责实际操作的吗?他们是负责做出最终决定的吗?他们有否决权吗?必要的时候可以咨询这些人吗?他们是负责上传下达的吗?

通常来说，负责最终做出决定的人都是级别较高的管理人员，他们有足够的经验判断眼前的情况，并基于长期目标做出理智的决定。当然，这些拍板的人所肩负的责任也是最大的。

此外，企业建立起“合作文化”，会很大程度上减少决策成本，有效避免员工陷入“只说不做”的“怪圈”。比如，汽车之家的李想说，很多公司决策特别慢，会开得又臭又长，核心问题是每个人的视角不同，所以认识不一样。

其实做任何决策都有一个特别简单的方式，就是所有人都把想法抛出来，不争论，然后马上解说，解说后归类，紧接着大家排序。以正常的智商，如果大家看到的东西是一样的，那就非常容易做出相同的选择，而且都会认为这是自己的决策。

现实中很难实现全体员工在每一项决定上都达成共识。紧密合作意味着高效交流、热烈争论及友好协商，但这不意味着所有人都要同意。最好的情况是核心团队能够全票通过一个决议，如果无法通过，就需要有一个人出来敲下定音锤。

领导必须要让员工知道，每个人都有参与工作的机会，但不一定要达成共识。公司的决定不会因为一个人的反对而停滞或改变，但每一个决定都参考了大家的意见。这样才能建立一种团结高效的合作文化。

作者单位 | 杭州豪狼咨询公司

屈联西	2019-10-26 18:42
感谢老师分享！

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