敬业心 |
2019-07-18 15:26 |
如何做好人才管理?一块樱桃奶油蛋糕的启示
S"4eS,5L| 作者:李檬,IMS新媒体商业集团创始人兼CEO,湖畔大学二期学员,去中心化粉丝经济开创者。 g&*,j+$ } ?XbM 公司应该用什么判断一个员工的价值?一个公司的人才版图应该是怎样的?公司的人才结构,就像一个樱桃奶油蛋糕,关键是要分清其中的“活性因子”和“稳定因子”。 :N^+!,i zub"Ap3 我前段时间去日本参访,发现很多日本公司的一个奇特做法——特别厚待那些具备深厚专长的基层员工——他们在收入上可以媲美公司一级高管,配属专门的休息室和工作间,工作时间的安排可以非常自主、自由,几乎没有考勤限制,一切都是结果导向,公司高度信任他们。 b}
0G~oLP rez)$ 在很多日本CEO眼中,是那些“基层精英”撑起了一家公司,哪怕他们一辈子不进入管理层,但始终深受尊重,被视作“匠人资产”。 V1&qgAy~ L</k+a?H! 日本很多金融机构甚至直接将“匠人资产”纳入一个公司的价值评估体系。 RY
.@_{ .He}f,!f< 日本公司重视“基层精英”、重视一线现场的积极做法,获得了可观回报。 Rb!y(&>v l0 8vF$k|d 我们国内可能很难想象,日本很多诺贝尔奖得主,居然可以来自不知名公司的一线基层。 02_+{vk! mCyn:+ 比如,田中耕一42岁获得诺贝尔化学奖之前,只是一家普通公司的基层员工,职级低于90%的同事。 D3B] 45?%D} 中村修二在日亚化学干了15年的基层技术工作,直到发明蓝光LED,以一人之力将整个公司推进世界500强榜单。
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dT 这些经历,引起我重新思考员工价值的评价方式。 u4h0s1iI ^)y8X.iO 这里,我想基于两点谈谈一些最新看法: Yb=77(QV 3=Q:{ 1. 一个公司的“人才版图”究竟在哪里? =%B5TBG 6_s(Kx>j 2. 为什么说当下是一个“个人崛起”的时代?用好人才,要有怎样的新思维? |M&4[ka} 3K=%I+G(4 国内很多公司,包括我司都在实行OKR工作法,O是正确目标(Objectives),K是关键(Key),R是结果(Results),OKR就是目标与关键结果。 p0[+Zm{#l b'W.l1]<- OKR强调公开透明和扁平化管理,不和绩效挂钩,而是以可实现的目标为导向。 Q5^ #:uZ ^TtL-|I 以OKR的视角看来,公司发展的动能源于一线基层“看得见的价值感”。 3vs{*T" P)l_ :;& 一个公司的“人才版图”究竟在哪里? f"*k>=ETI =C2KHNc 公司应该用什么判断一个员工的价值? vc :%
/&c2O X|Z 关键要看,你在这个公司中是“活性因子”还是“稳定因子”? )n]"~I^ o1vK2V 一个公司的人才结构,就像一个樱桃奶油蛋糕。 5Xf]j=_ ;I&XG 一块蛋糕值多少钱,取决于蛋糕上的奶油和樱桃,这就是“活性因子”。 j4<K0-? Xhq7)/jp 可是,如果没有下面的蛋糕夹层,这个蛋糕可能根本立不起来,这就是“稳定因子”。 NS65F7<& P(3k1S
M 不要以为一个公司的活性因子,一定是多么了不起的高科技人才。 [#9i@40 * bd3^mP 很多时候,活性因子源于看得见的基层和一线。 $J^fp XO t/}NX[q 有投资人给海底捞估值,最看重的,是跑在餐厅大堂中的送餐员。 ^v`naA( ftG3!} 送餐员就是海底捞公司的活性因子。为什么呢? o]Xt2E 41x"Q?.bY 就餐高峰期,大厅里每张桌子都坐满了客人,走廊上等座的更是熙熙攘攘。 /O5&)%N eP,bFc 送餐的难度是非常高的,不能撞到人、更不能弄坏菜品。 Wqkzj^;"G Wqkb1~]#Y 海底捞的送餐员每次都是两手各有一个大托盘,上面装满了火锅菜品,举过双肩,但身轻如燕,稳稳当当。 o{6q>Jm \{}dn,?Fv 这些“技术动作”都是苦练出来的,如果你没有持久的工作热情,是做不到的。 N+ak{3 8qqN0"{, 食客到哪里吃火锅,味觉享受都大同小异、差不太多,视觉和氛围是最重要的,海底捞的送餐员恰恰就有这个能力。 X Z . T%g x_/}R3d 他们不是在工作,而是在表演。所以,海底捞这个餐饮公司的价值感一眼就能看出来。 lXg5UrW tYXE$i Costco(好市多)超市是给小米CEO雷军启示最大的美国公司,也是“股神”巴菲特的一大核心重仓股。 {l)$9! EJ>&\Iq Costco超市卖东西几乎不赚钱,主要靠会员费盈利。 fZezDm(Q 6Cz
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ztn 顾客只需每年交纳55-110美元的会员费,就能以最好的价格买到最好的货品,顾客如果对价格不满,是可以投诉的。 qVKd c*R- o K>(yC[ 导购员也将以“专业眼光”,选出最精致的品类。 oNtoqYwH fd4C8>*7G 比如餐后用的纸巾,沃尔玛可以提供30几个品牌,而Costco则会精选三五个品牌,这是帮顾客节省时间。 #1/~eIEY F#>00b{Q 那么,你猜猜看,Costco超市认为“最有价值员工”是哪些人?是导购员。 {vGJ}q?Sd" zGFD71=# 为什么导购员是Costco公司的活性因子?因为最理解顾客。 i84!x%|P
<:V~_j6P0 由于每个人都有不同的生活、阅历和背景,这就导致你很难用“同理心”揣摩顾客的真实想法,对顾客需求的判断就会发生错误。 tEL9hZzI veHe
比如你将自己视作社会精英、成功人士,你考虑问题就会“端架子”,以自己的感受定义所有人甚至全世界,极易产生误判,可能你自己都意识不到这一点。 w`;HwK$ , fz\Q>u'T 而Costco的一线导购员,用中国话说,都是“小白”,而且比较“二”,就能将自己放空、没有架子可端,反而体察得到各种顾客的真实想法。 UXlZI'|He puJB&u"4L 我特别欣赏这些一线的“活性因子”,这是公司快速发展的动力引擎。 ":_II[FPY IH;sVT$M 同等重要的是,那些坐镇后方的“稳定因子”则是公司发展的长远基石。
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#\E0GM %rMCiz 在我看来,一个公司的“稳定因子”主要包括三类员工: =KUmvV*\ a3>/B$pE · 第一类是专业人才,他们往往出身于传媒、设计、营销、投资等专业背景,最大的能力是懂套路、常复盘。 {G Jl<G1 odSPl{. >d 职场上遇到的绝大部分问题,都有现成的解决方法或者工具,那些专业人才可以迅速找到现成的方法或者工具,妥当、快速完成工作。 S~i9~jA >UMxlvTg& 这就避免想到哪、做到哪,一厢情愿。 4SZ,X^]I> 1vxRhS&FY 更重要是,专业人士都擅长复盘,即发现规律、套路,进行存档、读档,不会在同一个坑里摔倒两次。 P+0'^:J Lxwi"ndP · 第二类是协调人才,他们不会满足于“正确地做事”,更多会去想如何“做正确的事”。 |82q|@e 1!KROes4 对于一个部门、一个项目来说,应该最先处理什么事情?不是你我熟悉的事、擅长的事、喜欢的事,而是公司认为重要的事。 ~PI
2G9 E?G'F3i 那些协调人才,懂得将很多工作置于公司的长期规划之中,有效避免突发事件发生,而不仅仅局限于被安排好的事情。 J7* o%W*V X58U>4a 这恰恰是公司10年以上老员工的宝贵之处。 4%
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% {_Wrs.a'8 · 第三类是谋局人才,他们在业务上谋篇布局,有不错的视野与高度,及时把握市场风口、行业走向。 g5|~i{"0 @^<odmM 公司未来不踩错节奏、不贻误战机,就需要有老司机来帮忙谋篇布局,摸清远近深浅、轻重缓急,要使公司发展始终有清晰方向。 \y5lYb,*c_ HbegdbTJ “个人崛起”时代,用好人才要有什么新思维? !1G
KpL W!wof-1 前面说过,中村修二原本只是日亚化学一个15年工龄的基层员工。 J(l\VvK PqV
F} 后来他发明了蓝光LED技术,改写了这个时代的照明、液晶显示产业,不仅个人得了诺贝尔奖,也使日亚化学成为富可敌国的材料巨头。
8u2k-_9 BS*79heY 一个不起眼的普通员工,可以重塑一个公司的命运,在当今时代,这不是小概率事件。 $
]s^M=8 "5&"Ij,/ 国内最典型的例子是腾讯,多年以前,微信并未受到足够重视,是张小龙使劲争了一次,引起了马化腾的关注。 ^o{{kju /@F'f@; 马化腾曾做过一个假设:
x%l(0K "esuLQC “坦白讲,微信这个产品出来,如果说不在腾讯,不是腾讯自己打自己的话,而是在另外一个公司,腾讯可能现在根本就挡不住。” J5G<Y*q '9z
W#b 回头看来,生死关头其实就是一两个月。
E.h 0&UG=q 那时,腾讯几个核心的高管天天泡在上面,说这个怎么改,那个怎么改,在产品里调整。 PjeI&@ |n/;x$Cb 若非当初张小龙的不放弃,腾讯哪是今天这个样子?张小龙一个人大大影响了腾讯的命运进程。 E{<#h9=> t,?,T~#9 京东方CEO王东升也说过,现在京东方是世界上出货量最大的液晶面板厂商,未来,也不怕韩国三星、LG和日本夏普的竞争压力。 2%
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aM (dq_,LI “我最恐惧的事情,是在地球的某个角落,一个默默无名的男孩刚刚发现了一项技术,而这项技术即将颠覆整个世界。” =/Gd<qz3 . vb##D 未来的趋势是什么? -N*[f9EJB $6a9<&LP_ 人工智能、大数据、云计算……不,是“个人崛起”。这一趋势,已经在新媒体领域十分显著。 Gr\ ]6 A?H#bRAs 过去,媒体机构是怎么工作的? 1zPS#K/3 8>9Mh!t}(I 庞大预算、庞大设施、庞大团队的复杂分工,费很大劲将内容制作出来,传播出去。 Z)s
!p "[N2qJ}p 后来发现,内容太多,人们的时间和注意力不够用了。 2iG+Ek-?" )X0=z1$ 分众传媒发明了楼宇广告,趁着人们等电梯时的无聊时间,制造传播效果。 MY,~leP& ~HB#7+b 现今,人们等电梯时的无聊时间,也被智能手机、自媒体抢占了。
1.du#w dd 分众传媒CEO江南春就说: V: D;?$Jl "V' r}> “以前是碎片化的信息社会,现在变成了粉尘化的信息社会。 t`Kpbfk LDr?'M!D 过去5年互联网的收视时间已经超过所有传统媒体的收视总和。 e*2^ '2.ey33V 现在20%的人回家看电视,20%看网络视频,20%看微博、微信,20%打游戏看直播,还有在KTV、酒吧、看电影的,这些对广告就是个灾难。” 0]4X/u#N Wx:v~/r 人们注意力已高度分散,你想让人记住一个东西(品牌),越来越难。 ubM1Q r ZaYiby@Ci 只有自媒体营销,还是一块绿洲。 g8Ex$,\, .;4N:*hY 自媒体只凝聚那些志趣相投的人,用户特征更加明显,内容投放也可以更精准。 ::>|[ND X5iD<Lh 目前,国内有几百万人做了“职业网红”。 ~JT`q:l-q ] 0X|_bU 过去几年“双11”数据显示,那些头部位置的自媒体人,“双11”一天创造的销售业绩,可以超过一个大型百货商场一年的销售规模。 ?>;aD G}8tFo.d1 这是最典型的“个人崛起”。 <D.E.^Y !-lI<$S: 在“个人崛起”的时代,如何发掘人才潜力? N;3!oo4 sfX~X/ 我有一个思路,就是鼓励员工发掘自我,将自己视作一个创业公司,用创业的眼光来考虑个人的未来发展。 uOA/r@7I}S k+9F;p7 在具体的管理上,我更看重员工的“场景适应能力”。什么意思呢? uppa`addK HPt3WBRzS; 比如,由CEO搞一个工作计划,逐层分解之后执行,执行的过程中如果遇到情况,会再往上汇报,CEO汇总信息,再次定出工作任务…… z\m$>C| 6{I7)@>N 所有人都在看CEO的态度做事,这就太糟糕了。 v 6
U!(x L<!h3n 发掘员工的“场景适应能力”,是要将每一个人都当作一部动力引擎。 b-_l&;NWg AwZ@)0Wy 让很多人共同来处理任务,把任务分解,把任务所需要的资源分解,这就相当于让更多人来参与决策。 $mPR)T uOv
<*Jld* 让更多的想法自下而上涌现,这个过程中需要更多人“基于场景”做出判断,这就是“场景适应能力”。 KR( apO PEI$1
,z 我经常提醒一些管理者,不要迷信过去那些成功经验。 {N2GRF~c-y 8xLQ"
l+" 有时你自己会觉得有特别好的方法论,而且逻辑完美,但那些往往太过抽象,与具体要做的事情存在很大差距。 *|y'%y ww{k_'RRJ 而具体解决问题的人,才是重点,要发掘每一个人解决问题的实际能力。 z:-{Y2F GJB+]b- 适应“个人崛起”时代,重视解决具体问题的人,在体系协作中发掘个人价值。 u&l;\w CH4Nz'X2 如果你不仅能做事,把事做好,还能让所有人能看见、能评估你做的事,甚至能让不在你视线里的资源主动找上门来跟你合作,你就具备领导能力了。 6>WkisxG jWUrw 如果你能清楚知道,哪些地方是关键控制点,什么时候要投入最密集的资源,哪些细节是绝对不能放过的。 9K&$8aD ^UvL1+ 那么,你就有了做事情的极佳节奏感,OK,可以负责一个业务条线了。 0XA\Ag\`G !f/
K:CK| 如果你能跨越组织边界,对各种趋势进行预料,并作出预案,应对和利用未来的重大变量,你就可以干CEO了。
vc: kY >)WE3PT/O" 让公司上下每一个人在具体的工作中,实现“能力迭代”,这也是OKR工作法的最终目标。 |
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