敬业心 |
2019-11-13 19:44 |
低效组织的通病:“问题麻木症”
作者:胡浩 G}:lzOlM
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2V b/{t|io{ 来源:胡言非语(ID:hutalking) .[3Z1v, pm_u
fi$-;Gz 胡浩老师辅导现场 sU@nc!&Y@ 1让人无力的现状 Ux}(?Z 很多企业管理者真正头痛的并不是生与死的问题,而是如何摆脱“现状”。 B hp-jq'!B 在这样的组织里,即使还有着不错的市场营收,但对于“奔跑向前”,从上到下都有一种无力的感觉,即使出错都显得理所当然。 _PlKhv} 场景一:这样等电梯 )C
c q4i 老胡前往一家企业开展项目工作,这是一家可以称之为巨型的企业,在北京那寸土寸金的CBD里拥有一整栋大楼。到的时候,其实已经过了早高峰时期,七八位职员围在电梯口玩着手机等待,我在后面等了许久都不见电梯下来,靠前一看,居然没有按向上的键。赶紧按了后,问旁边一小伙子:“你们怎么都不按向上呢?” pXtX jb 对方给了我一个难忘的回答:“已经打过卡了,有人上就有人下,迟早有人下来,不赶这一会。” j{9D{ 这个回答的确突破了老胡对职业化工作认知的底线,但细细一想,除了按电梯,别的地方是否也有很多类似的现象呢? f=mZu1(FZ 场景二:没有人相信高层提出的“新东西” DIzH`|Y 某位高层在大会小会上不断强调要做出新东西、要找到新方向、要实施新模式,中基层都老老实实听着,还认真做笔记。私下里,高层吐槽团队带不动,总陷入过去的框框里,无法支撑自己的战略架构。
.5y+fL 老胡特意去访谈了数位中基层人员,刚开始得到的回答是比较情绪化的:“多少年了,哪个新东西成功了,折腾半天,最后累的还不是我们?” |qmu_x\ 逐步深入沟通后发现,问题在于“新东西”和现实要求的矛盾,员工们这样说:“我们绩效考核很重,所有的指标都在基于现有业务的,你想要我们怎么办呢?还是眼前的绩效最要紧。” gm[z[~X@ 可以看出,高层的无力感其实是没有看到某些可以解决的问题。 WzF !6n!h
aM:nOt" S1 t`,`6@d 2问题麻木症的3大表现 aW`Lec{. 一旦企业各层级人员都陷入一种无力改善的状态,就危险了。明明知道可以更好,就是走不动,整个组织中充斥着抱怨、误解,无数的问题停滞下来,没有人着手解决,这就是问题麻木症,它有三大突出表现: c;n *AK 1. 问题总是重复出现 '-"/ =j&d[ 很多企业管理者非常注重解决问题,一旦发现问题,恨不得马上处理。但他们却忽略了一点:为什么这个问题总是重复出现? MgNU`` 华为公司的管理条例中有这样一句话:金无足赤,人无完人,我们允许犯错,但重复犯错不可原谅。 6Qy@UfB 忽略了这一点,就是不肯在管理上下成本,在改善制度、优化流程、经验存留、人员培训等方面不肯下功夫,于是绝大多数的组织都把超过50%的精力用在了处理重复问题上,例如:新产品推广不能达到期望值;新员工一年内留存率偏低;研发效率低,70%以上的迭代都属于被动型;夜间生产设备运行故障无人处理;财务报销的退单率高达30%; … … !=:$lzS^ 事实上,这些问题都是可以将再次发生的概率降到最低的,但我们总是急于立刻解决问题,采取了那些突击性质的,看似当下解决问题的手段,却无法避免再次发生,精力大量耗散在重复处理问题上,甚至还认为这就是工作,这就是处理能力的表现。 /x[jQM\ 7|[mz> "d vDxe/x% 2. 问题迅速发酵,从小问题成为大问题 B9H@
e#[ 破窗效应(Brokenwindows theory)由詹姆士·威尔逊(JamesQ. Wilson)及乔治·凯林(GeorgeL. Kelling)提出,该理论认为环境中的不良现象如果被放任存在,会诱使人们仿效,甚至变本加厉。 8'4S8DM 他们发现,如果街边存在一幢有一扇破窗的建筑,如果没有及时修好它,接下来就会有越来越多的破窗出现,甚至会有破坏者闯入建筑内。如果发现无人居住,也许就在那里定居或者纵火。
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m 一面墙,如果出现一些涂鸦没有被清洗掉,很快的,墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。 JAX*hGhkh 一条人行道有些许纸屑,不久后就会有更多垃圾,最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。 A?t%e 破窗效应,也就是小问题没有及时处理,堆积和发酵,变成了一系列的问题和更严重的问题。 x*n
SHb 组织中自然也是如此,当上级并没有倡导解决问题的工作氛围时,成员们会对存在的问题视若无睹,直到“破窗”多得受不了了,才开始类似整顿的行为。 ,}))u0q+: 在一家制造型企业里,所有的生产工作都是按需排期的,可有一个在公司颇为得宠的“王牌销售”给出了空缺甚多的需求单,而且要求立刻生产。 5yiK+-iTs 结果不出意料地出现了退货及重新组织生产,并耽误了其它订单的交期。原因很简单,销售认为反复确认需求是很“麻烦”客户的事情,自己提交的那些信息足够安排生产了(不要以为这是天方夜谭,这种现象在企业中非常常见)。 OSf}Q=BL
而生产部门往往承受不了销售要求“立刻生产”以及“客户需要”的压力,按照并不明确的订单需求进行了生产,而高层对此也视若无睹。长久以往,库存高居不下,生产成本逐渐升高,部门间矛盾不断堆积…… *Ie7{EhJ' 如果一开始,就有领导坚持原则,确定需求,就不会出现越来越多的“破窗”。 M #=]
k 谁说客户对明确自己需求的事会产生反感呢?都是不合格的销售在偷懒而已。 ?Vdia:
FcYFovS 0 SNIYkGE 3. 永远没有责任人 I{*< | |