领导力真的能通过培训来提升？

领导力能通过培训来提升吗？很多人会不假思索地做出肯定的回答，因为他们一直都是秉承着这样的培训理念在实践的。当然也有人会持反对意见，因为他们觉得领导力是天生的，不取决于后天的培养。然而事实究竟如何呢？我想，要回答这个问题，就必须先对“领导力”和“培训”这两个概念有深入的理解。

1

我们错了吗？

我们平时经常讲“领导力”与“培训”，对此我们的理解又是否准确呢？

从管理学视角来看，领导力是基于特质的驱动领导行为产生的内在动力，言下之意就是领导力是相对稳定的，难以快速去改变的行为特质。

从管理实践角度来看，培训是一种有组织的知识传递、技能传递、文化传递行为，是一种单向的信息传递过程。

从以上两个概念可以看出，以往我们在不知不觉中被培训管理者的思维惯性带入了“以偏概全”的误区，我们以为领导力是可以通过知识、技能类输入在短期内得以提升的，我们以为培训就是组织学习发展的全部，进而得出了通过培训提升领导力的方法论。

因而，这是一个伪命题。

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2

破局：心智模式之殇

之所以存在这样的误区，从本质上来看，是由心智模式导致的。

我们可以回顾一下这样的情景：当我们计划实施领导力项目时，是否会本能得想到先做需求调研或访谈，然后遴选供应商，组织培训资源，本着“缺什么补什么”的原则，以提高培训针对性？这样的逻辑看似很完美，但始终无法逃出“拼盘式培训”的范畴。这也是很多企业领导力培养项目无效的重要原因之一。

在与诸多企业培训管理者交谈的过程中，我发现大多数企业的领导力培养项目还停留在“请名师-有笑果-没效果”的阶段。举个例子如下：

有一家企业的高层觉得中层管理者的跨部门协作能力较弱，就让培训经理组织一次针对中层管理者的培训。该培训经理联系了十几家供应商推荐老师，最终费了九牛二虎之力花重金请来了一位讲授跨部门团队协作的名师，对中层管理者进行了为期两天的培训。

课程结束后的培训满意度调查，显示学员对本次培训的满意度评分很高。但一段时间过去了，高层却发现中层管理者的跨部门协作能力并无显著提升，部门墙依然无法打破……从效果上来评估，我们不难看出这个领导力培养项目是失败的、无效的。

究其原因何在？在于该培训经理还是将思维定势在，学员缺什么能力就找相应课程进行培训的传统心智模式上。然而这并不是领导力发展项目的应有之义，自然也就无法达成预期的效果。

因此，对于培训管理者来说，最重要的是转变心智模式，从培训单维度向人才发展多维度转变，实现由培训事务专家向绩效改进专家的转型。

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3

立局：发展领导力

组织学习与发展从狭义上来讲至少应该包含培训与人才发展两个层面，培训侧重的是知识、技能与文化的传递，人才发展侧重的是系统性的能力体系规划与建设。

基于这样的理解框架，我个人认为，无论是“领导力培训”还是“领导力培养”这样的表述都不够贴切，领导力应该是通过有组织的规划、设计与发展来提升的，因而我更喜欢用“发展领导力”这样的表述。

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那么，领导力又该如何发展呢？

领导力并不是靠几次课程培训就能提升的，领导力特质的转变是一个长期的过程，也是一个心智模式转换的过程。总结过往的实践经验，我认为要做好领导力发展工作需要从以下三个方面着手：

一是建机制。领导力发展项目不应该是一个个孤立的点，而应该是一个成体系的面，这就需要通过建立领导力发展机制来予以保障。机制建设至少应包含能力模型、层次梯队、发展地图、激励体系四个层面。例如，有的企业建立了“基层管理者（后备）-中层管理者（后备）-高层管理者（后备）”的领导力发展体系，同时通过继任者计划完善人才发展价值链。

二是重实践。之所以称之为“发展领导力”，就在于它并不像知识、技能一样可以通过简单培训就能掌握和提升，领导力是需要落实到行动中的，是需要通过实践来不断得以学习、反思、深化、优化的，这也正是近年来行动学习在领导力发展项目中如此风靡的原因所在。因此，在领导力发展项目设计过程中，必须融入实践与反思元素，而不仅仅只是简单管理技能的传授，例如可以采用OREF、引导工作坊等工具或形式来提升领导力发展的有效性。

三是强反馈。领导力发展是系统化极高的项目，需要形成闭环管理就必须强化跟踪反馈工作。跟踪反馈包括领导力观察、领导力记录、领导力评价等，既包含人才发展反馈，也包含学员间双向反馈。例如，可通过FOUCS矩阵加强反馈效价，并在此基础上制定领导力IDP。

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