到底什么是组织绩效管理？

        我接触的很多企业只有个人绩效没有组织绩效，也就是公司的战略直接分解到个人。对于小企业而言，肯定没问题，可以确保分解的有效性。但是组织如果非常庞大，我们还是直接分解到个人的话，那其实是不可能的。就像华为，华为的业务那么复杂，将近19万人呢？所以，华为和其他企业最大区别的地方就是华为更强调的是组织绩效的管理。部门会形成部门的组织绩效考核，然后再由部门内部去做个人绩效管理。

1、什么是组织绩效？它的作用是什么？

        什么是组织绩效？其实是对组织的考核，一般是以年度为单位来对组织进行考核，是对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。它有三个作用：

         第一个作用是支撑战略达成的指挥棒。公司对一个部门和组织在战略上有什么样的诉求？这些诉求或者目标，最终一定要落到组织绩效里面去。确保战略解码出来的事项在组织绩效考核中一定要体现出来，确保组织绩效的牵引跟战略诉求保持一致。

        比如华为消费者BG是一个很典型的例子。华为在早期，并不认为消费者BG是主航道，因为任总一直觉得消费者BG如果大量的库存，那很容易把企业拖死。那既然不是主航道的业务，消费者BG的考核主要是库存周转，因为公司对他的战略要求就是自己养活自己。所以原来的战略诉求，就是要有利润，要有合理的库存周转，不能有太大的存货。华为在大概一年之后，余承东开始接手消费者BG。华为开始对消费者BG战略有了重新的定位，认为消费者BG应该是华为的主航道业务，尤其是在今年四月份，这个定位更清晰了，未来消费者BG必须要用五年的时间再造一个华为。定位一改变，公司对消费者BG的诉求也完全不一样了。而且对它的诉求有很大的规模诉求，所以你可以看到华为对消费者BG的考核重点就会变成牵引规模、牵引利润、牵引品牌、牵引质量。

        所以这时候它的主要的组织绩效考核主要是利润，还有毛利、品牌、品质。这些是公司对他核心诉求，因为未来要持续做大做好，所以任总就会对他提出品牌的要求。第二个就是品质，如果不做好品质，那很可能因为某一款产品而砸了牌子。就像原来的三星，因为手机电池爆炸，结果导致三星在中国的市场份额丢失了很多。

        第二个作用就是促进组织的协同。组织绩效是考组织，那我们希望组织跟组织间产生足够的协同。所以在做组织绩效的时候，需要进行互锁。

        举一个例子，比如华为的产品线跟销售之间要互锁，不仅销售有收入和利润指标，产品线也要考收入和利润。在华为很早之前，华为的交付服务部门有一个考核指标就是交付完成率。为了完成交付完成率，有时候交付的组织就会考虑少接一点订单，尤其到第四季度的时候。因为少接订单，交付完成率会更好。所以交付部门往往在第四季度就不愿意去签更多的销售合同。因为在华为，签商务合同之前，交付部门是有审批权限的，因为他在签合同的时候就要确保交付的部门是可交付的。所以这样的指标就不利于组织协同。所以，后来就统一把指标都改成了销售收入，到了第四季度的时候交付部门也希望多签点合同。

        第三个作用就是衡量组织贡献。因为对组织绩效的评价的结果最终体现了这个部门的价值创造，而这个价值创造就会决定这个部门到了年底有多少奖金包。首先给大家做一个概念的导入，那再往下的话，组织绩效到底是从哪里来，这些主要的KPI从哪里进行？

2、组织绩效的来源

        组织绩效有三个来源：

        第一个来源是战略解码。刚才谈到的通过DSTE流程和BLM工具，它会解码出每一个部门的关键任务和每个部门的关键KPI指标。

        第二个来源是责任中心的定位。也就是每一个部门都有一个来自公司最原始的诉求。这个部门的职责和定位是什么，也是作为组织绩效的关键输入。

        比如说研发的产品线，公司成立产品线的目的就是希望产品线能够跟销售一起为产品在市场上的商业成功负责。有了这个诉求和定位后，他就要考核收入和产品竞争力。也就是产品线要确保产品的竞争力，确保产品在市场上很容易卖出去。所以产品线的收入、利润、产品竞争力、产品质量这些考核并不是来源于战略解码，而是来源于这个部门的责任中心和定位。

        第三个来源是业务短木板/管理诉求。比如我们服务的一个客户，他们公司有30多个营销公司，其中90%以上的公司的回款都没有问题，另外10%的公司的回款是有比较大的问题的，那针对这些销售回款有问题的公司就是短木板，也是公司对他的管理诉求。那在制定组织绩效考核的时候，就要针对这个短木板专门去制定考核指标。我们再来看组织绩效考核的模板。

        这个就像一个体检表一样，比如说像我们去体检，比如你的血糖指标都会有一个范围。对应的我们的组织绩效考核，也是有一个范围的，有底线值、挑战值、达标值。到了年底的时候就可以根据这个表算出单项的KPI得分，最终合计得分就是组织绩效考核得分。

3、组织绩效管理的基本原则

        我们先来看看组织绩效管理的基本原则，这是在这么多年组织绩效管理中总结和积累出来的：

        第一条，组织绩效管理的核心是自己跟自己不断地牵引改进。

        为什么自己跟自己比？因为没有一个组织，没有一个业务是相同的。所以我们要求每个组织每天每年对自己必须要有改善，自己跟自己比。这是华为的比较管理，华为是把比较管理的赛马机制用的最好的，华为在组织管理中一共有四个比较管理：第一个是自己跟自己比；第二个是跟友商去比，也就是说你要跑得比友商快；第三个就是一定要跟周边部门去比。华为会把同类组织不同的区域放在一起，不同产品线放在一起比；第四个是你要跟公司的期望比，也就是跟战略比，所以华为组织绩效始终把你放在一个比较管理体系中去找到你的差距来牵引你的改进。

        第二条就是聚焦核心的战略诉求，精简KPI数量。

        华为要求每个组织从2014年开始最多15项指标，让每个主管聚焦最重要的指标。

        第三条就是要简化管理，而不是让管理更复杂。

        华为公司是B to B起家的公司，我们非常重视客户关系，我们前期就犯过一个错误，为了考核客户关系指标，我们设的衡量方法是回公司吃过多少次饭，回公司参观过多少次，跟客户吃过多少次饭，签了多少战略协议。为此，我们一线的人员花了大量的时间去收集这些证据，最后导致管理过于复杂。大家把本来应该去做业务的时间反而用来应付公司的考核。

        第四个就是均衡长/短期的目标，并且做好周边的协同。

        华为最开始考核，也没有经验，我们是牵引的，主要是定回款率这样的指标。但是随着公司的发展，特别是华为在通讯领域有了一定地位的时候，那么我们必须得思考自己的战略，我们的战略怎么能让各个部门承接下去？那么借助的就是组织绩效这个工具。

第五个就是差异化考核，因为不同的部门，发展阶段性不一样。

        譬如说对于一个新产品，他的产品还没有出来，这时候你考核产品竞争力是没有意义的，主要要考核它产品什么时候出来，什么时候产品能在市场上应用，而对于一个老产品，你可能要关注的就是他的产品竞争力和盈利能力。而对一个区域也是一样的，有些区域还没有开，还没有开拓出来，这时候你定回款率显然是不合理的，你可能考核他的客户关系建立，你的产品什么时候能卖进去，哪怕是免费的。

4、平衡记分卡的组织绩效方法

        平衡记分卡是我们组织绩效管理的一个比较重要的工具，为什么选择平衡记分卡？其实平衡记分卡是一个战略的衡量工具。也就是说，大家做组织绩效管理其实是寄希望把战略通过组织落实下去。但在实际应用过程中，可能没有想到平衡记分卡设计背后的逻辑和意义。平衡记分卡分财务、客户、内部运营、员工成长等四个部分。这个四个部分实际上是有逻辑关系的。

        第一部分财务部分是大家最容易理解的，就是我们所要的订收回利四个指标，具体是考利润率还是利润额不重要，它反映向董事会或向公司交的财务结果。

        第二部分是客户，客户就是说公司为什么能形成这些财务收入，在于客户对我们满意了，或者客户认可我们，或者客户跟我们的战略合作关系好。

        第三部分就是内部运营，就是说客户为什么会对我们满意，为什么会跟我们有战略合作，在于我们有足够高的效率，就像华为第一单在欧洲法国电信卖成功，当时华为好不容易有一个机会接触到法国电信，当时华为刚进去的时候，需要的不是合同，而是机会。所以华为跟客户说，你给我一个机会，我半年内把你网建起来，你先用半年，用了觉得效果好，再跟我签单，那时候同样是发货，华为从中国发的货比欧洲本地运营商爱立信和诺基亚到货还要快。这就是华为的运作效率。正因为有了这个运作效率，华为一举打开了欧洲市场。通过两到三年的时间，整个欧洲市场占有20%-30%的份额。

        最后就是学习成长。我们为什么有这么高的效率，我们又为什么有这么低的成本率? 在于我们有足够好的干部和员工队伍，我们就能形成最好的这个效率和成本，所以平衡计分卡，它有一个自下而上自内而外的逻辑关系的。我们组织绩效管理就是要把这个自下而上的业务牵引和支撑关系反应出来，把每一步、每一个环节的工作做到位，做扎实，自然你的财务结果就有了。

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