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2020-10-22 10:05 |
以灰度看待人性 9J_vvq`%` 以灰度看待人性,就必须摒弃非黑即白、爱憎分明、一分为二的思维方式。人性是复杂的,几千年来,人们对人性的研究一直处于停滞状态。无非是性善、性恶,或者是天使、魔鬼,抑或是X假设、Y假设。 ]f`UflMO8 F}F{/
而以灰度来看,人力是一种资源,管理者与管理的使命就在于激发人的正能量,抑制人的负能量,团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性,挖掘一切可以挖掘的潜力,实现公司的目标与战略。
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, 1o_Zw. 任正非说:“我们真正的干部政策要灰色一点,桥归桥,路归路,不要把功过搅在一起,不要疾恶如仇、黑白分明……干部有些想法或存在些问题很正常,没有人没有问题。”任正非对人性的洞察,是一个很大尺度上的把握,他对人性的理解就是灰度。他认为任何黑的或白的观点,都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的或白的,我们需要的是灰色的观点。如果说任正非是“人性大师”,那么他对人性的深刻洞察,无疑是基于灰度理論的。 4__HH~j ?Q ]$.w
I~J% 以灰度看待未来 ^[+2P?^K 面对黑天鹅,面对灰犀牛,面对蝴蝶效应,既不盲目乐观,也不盲目悲观,未来有阳光灿烂,也有疾风骤雨;既不左倾冒进,也不右倾保守。有灰度,方能视野开阔,把握不确定性,看清未来的方向,认清未来发展的战略目标。 ;Hp78!#, )-iUUak 基于灰度理论,任正非为进入“无人区”的华为指明了未来的方向:“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”,“如果不能依据不同的时间、空间,掌握一定的灰度,就难有审时度势的正确决策”。 5,O:"3>c ZOppec1D 下面九条管理理念可以说就是任正非灰度理论的结晶: 9qzHy}A
A;^{%S ① 以内部规则的确定性,应对外部环境的不确定性。 _ Fk^lDI- YOfYa ② 以过去与当下的确定性,应对未来的不确定性。 6/'X$}X t82*rCIB{ ③ 以过程的确定性,应对结果的不确定性。 z0Y L, 9Ns%<FRO@ ④ 确定性是企业最大的敌人。 ;_ 1Rk&o! |<1A<fU8a ⑤ 以组织的活力应对战略的混沌。 uTl"4;&j ,Cy&tRjR B ⑥ 一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶糨糊黏结世界智慧。 m<;MOS ulEtZ#O{_ ⑦ 允许异见,就是战略储备。 3+C;zDKa 5
YUe>P D ⑧ 乱中求治,治中求乱。 +,i_G?eX QD-Bt=S7l ⑨ 方向要大致正确,组织要充满活力。 {q&`B 6aAN8wO;b 以灰度看待企业中的关系 $fPiR
在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系,如激励与约束、扩张与控制、集权与扩权、内部与外部、继承与创新、经营与管理、短期利益与长期利益、团队合作与尊重个性等等,这些关系构成了黑白两端,痛苦地煎熬着企业的决策,也逼迫企业做出选择。任正非以灰度观来看待和处理这些关系,既不走极端,也不玩平衡,针对内外部关系做出智慧的决策,其核心就是依据灰度理论,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,有效地运用这些矛盾内含的能量,将这些矛盾变为公司的发展动力。 3EA_-? OzxiT + 以灰度培养与选拔干部 Un+- T 任正非把灰度作为干部的领导力和经营管理能力的重要内容,同时也作为选拔干部的重要标准。他认为,“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范”,“如何去理解‘开放、妥协、灰度?不要认为这是一个简单的问题,黑和白永远都是固定的标准,什么时候深灰一点,什么时候浅灰一点?干部就是掌握灰度。”干部放下了黑白是非。 w8KxEV= QY\'Uu{ 任正非提倡的“砍掉高层的手脚”,实际上就是让高层管理者把握灰度观,形成灰度思维,并以此洞察人性,在混沌中把握方向,理性地处理企业中的各种矛盾与关系。在处理犯了错误的干部时,他也一直采用灰度的方式,在明处高高地举起拳头,私下则轻轻地安抚,既不一棍子打死,也不放任纵容,对事旗帜鲜明,对人宽容妥协。 `$J
OFLa D-m%eP. 以灰度把握企业管理的节奏 ePSD#kY5 任正非一直强调,作为高级管理者在企业经营管理过程中,必须紧紧盯住三个关键点:方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后,经营管理节奏的把握就成为领导力的关键。面对企业中的各种问题,性格急躁与暴躁的任正非肯定是着急的,但在具体实施过程中他又表现出极大的忍耐力和容忍力。他在说的时候,是疾风骤雨、电闪雷鸣,但具体实施的时候,又能和风细雨、润物无声。这种“着急和等不及”与“不着急和等得及”就是任正非灰度管理的最好体现。 UpiZd/K ,W]}mqV%.' 以灰度的视角洞察商业环境 Sl
\EPKZD 对于外部商业环境,任正非是以灰度的视角洞察的,他认为确定性是企业发展的敌人,要拥抱外部环境的不确定性;他从来不抱怨外部商业环境的险恶,总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题;他把竞争对手称为“友商”,并把“与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益”作为公司的战略之一;他崇尚以色列前总理伊扎克·拉宾(以下称“拉宾”)的“以土地换和平”观念,自称是“拉宾的学生”。 FELW?Q?k ,&@FToR 华为高级管理顾问吴春波指出,在企业经营管理实践中,灰度管理理论不是放之四海而皆准的,不能“灰度”一切。“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”不能“灰度”;“厚积薄发,压强原则”不能“灰度”;“自我批判,保持熵减”不能“灰度”;“力出一孔,利出一孔”也不能“灰度”。对人讲灰度,对事讲绩效、讲流程。也就是说,企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理,也不适合对基层员工强调灰度思维。 SM<qb0 ;ae6h
[ 任正非曾说过:决策的过程是灰色的,所以决策层必须有开放的大脑、妥协的精神,这样才能集思广益。但越朝下,越要强调执行。高层决策忌快忌急,慢一些会少出错。基层却要讲速度、讲效率。 ep
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"Aeg| 有很多人认为,任正非的灰度理论就是中庸之道,其实这是错误的。 -O@/S9]S) 6hFs{P7 灰度不是中庸之道。所谓“中庸”,是指在对立的两端之间寻找调和与折中。前者是世界观,后者是处事之道。道不是观,观也不能替代道。任正非在《从哲学到实践》一文中讲道:“中国长期受中庸之道的影响,虽然在保持稳定上有很大贡献,但也压抑了许多英雄人物的成长,使他们的个性不能充分发挥,不能形成对社会的牵引和贡献,或者没有共性的个性对社会形成破坏……”中国人崇尚中庸之道,追求不偏不倚、折中调和的处世态度,但某种程度上中庸之道会蜕化为自私自利的保命哲学,养育出一批两面派的伪君子。在现实中,也有的人往往是走极端的,依据个人好恶,凡事辩个黑白,问个是非,非黑即白,是大多数人的行为惯性。 "`pg+t& zR=g<e1xe 从本质上讲,灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上讲,灰度既不是黑,也不是白;既不是对,也不是错;既不是好,也不是坏;是一种融合体,不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维,也不是“白加黑”的并存思维,而是“白黑融合”的和合思维。 bDegIW/'w
~ihi!u%~} 管理学家、《华为基本法》起草人之一彭剑锋认为,任正非所说的灰度中的“灰”是一种颜色,是黑与白的融合,意味着企业的生存环境和未来不是简单的、纯粹的,易于辨别的,而是多元的、复杂的,存在不确定性的。“灰”又是与白之间的过渡,它混沌、模糊,同时也蕴含着多重元素;在混沌的表象下实则孕育着活力和生命力。 XNBzA3W
GIK.+kn\ “妥协、宽容与开放”不是灰度的本质,而是灰度的手段与工具。因为,灰度的度是很难把握的,需要管理者具有非凡的智慧与能力。把握灰度需要的不是手段,也不是科学,而是一門领导艺术。正如任正非所说:“任何黑的或白的观点,都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的或白的,我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度,是很难掌握的,这就是领导与导师的水平。管理上的灰色,是我们的生命之树。”所以,任正非的灰度管理理论浇灌出了华为这棵常青之树。 |
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