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2021-04-23 15:32 |
一个优秀管理者,必须经历的4次蜕变
如果你在工作中没有碰到过奇葩的管理者,那只能说明一点——你工作的时间还不够长! I@./${o i\p:#'zk5 只要工作时间长了,啥样的管理者你都能遇到,除了优秀的。 NWKi
()nA% x9V {R9_gf 优秀的管理者如此难遇,那有没有办法将自己修炼成优秀的管理者,未来遇见更好的自己呢? *not.2+ #T%zfcUj 别说,这个修炼方法还真有,只要能够经历以下四步的蜕变,你就有很大概率会成为一名优秀的管理者。 E`AYee%l z="L4 'ZnIRE,N 1 适应资源短缺 J{~Rxa t[2i$%NVM 我们能从普通员工被提拔到管理岗,一般都是因为我们使命必达,超预期地完成领导交办的任务(如果你不是因为这个被提拔的,那说明你的投胎技术不错或熬的时间确实挺长)。 dDlG!F_= <lo`q<q 但走到管理岗后,你可能发现情况就有所不同了。 ~:2K#q5C fIyPFqf7w) 之前自己管自己,任务多了大不了自己再多加一点班搞定,但带人后,你会发现团队3个人,接的活却是按5个人分派的,缺的2个人领导同意招了却迟迟到不了位。 !F7: i ,-
HIFbXx@ 这么多的任务缺口再也不是你一个人加班能补上的了,因此就会面临任务无法按时完成和下属抱怨加班太累的双重夹击。 CW0UMPE5 aZgNPw
当我还是普通员工时,对此就很厌烦:哪有“既要马儿跑,又要马儿不吃草的?”资本家果然黑心! {L9yhYw (hf zM+2 但当我开始管理团队后,却越来越理解这种情况了(被资本家同化了,哈哈)。原因有三: \"d?=uFe qG9qN.|dC 1)只要公司还在发展,人手永远都是短缺的 r~oSP^e' }1m_o@{3P 发展停滞的公司一般不会人手短缺,甚至往往还会人手过剩,但估计你又不太愿意在这样的公司担任管理者。 OCW+?B; O5-;I,)H 只要公司还在发展,公司的盈利性质就决定了团队的要求和任务永远没有上限,因为永远不要奢求公司会因为怕你累着了而放弃到手的订单,这个奢求既不现实也不实际。 yWHne~! 2Xgx*'t\ 2)公司招人需要时间周期 Jz$>k$!UD pUL sGb 团队资源的补充往往具有一定的滞后性,因为很多企业从防范经营风险出发,都是看到业务起来后才招人,而不是先招好人等业务起来。 .B$h2#i1 !6E:5=L^ 就像你结婚找对象一样,一定是确认对方有跟你好的迹象了,才开始大手笔地买各种礼物,而不是八字没一撇的时候就开始大手笔地投入。 kF-TG3 ./.=Rw 否则就成了直播间里的超级冤大头——老铁666了。 0j$OE =pp:j`B9( 若所需的人才抢手的话,招聘周期还会更长,这势必会造成人员补充具有一定滞后性,肯定无法解决你团队缺人的燃眉之急。 `Bu9Nq AgsR-"uh 3)管理层级越高,越需要接很多事先没有规划的工作 S=O$JP79 JZ K7uB,X
公司的业务发展总会碰到各种意外的情况或面临环境的突变,因此会产生各种临时的工作。 t w!.%_1^ 0N VI+Z$ 这些工作不仅没有规划,甚至时间还很紧迫,这势必会造成工作量在短时间内增加。 qGa<@ b b-nY xd 你的管理层级越高,你所负责的任务的不确定性程度也就越高,需要处理的规划外的临时工作也就越多。 b *9-}g: c[{UI 所以,成为合格管理者的第一步就是要适应资源短缺的情况,做到两点: {^wdJZ~QLK ~4 ^p}{ 1)调好预期 /q*KO\L N
D*]gM 不能期待资源完全到位后再行动,而是要做好资源永远会短缺的心理预期,管理者永远都是戴着镣铐在跳舞的,否则管理就不会如此之难了。 W 5I=X]& rIlBH*aT 2)敢于舍弃 @dV9Dpu pqq?*\W&[v 不能再像自己管自己时一样,期待每项工作都超预期完成,要接受某些工作就是完成不了。 H),RA]S SG`)PW? 你要决策的是,在资源限制下到底要保哪个丢哪个,否则每个都保的话,结果就是每个都干不好。 tgW kX YFqZe6g0$ GZ"/k<~0 2 拉高思考层次 9K$]h2 yoW>
BX 拉高思考层次到底有多重要,我曾经亲身感受过。 v= 8VvT8 wA",SBGX 那是我们一个新项目的启动评审,会上我当时的领导跟大老板建议要将这个项目外包给第三方。 Bb_Q_<DTs 1p
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M 因为当时团队内部的工作量实在是太饱和了,而且手头的项目又都是不能停的大项目,加上这个新项目的订单量并不大,于是我的前领导提出了这个建议。 %,;gP.dh7 0etwz3NuW
会上他分析得句句在理,而且逻辑很清晰,我们在下面都觉得前领导的汇报水平简直太棒了(主要是咱们不要再为这个新项目加班了)! Yj3*)k LYNZP4(R 正当我们在心里为前领导暗暗喝彩时,只听当头一声棒喝,大老板的痛批疾风骤雨般地来了。 1M/$<
kQ-N >KHp-|0pv 为何这么精彩的汇报还挨这么猛烈的批评呢? w&C1=v -h hiIyaWU 因为我的前领导根本没有弄清楚这个项目对于公司的意义。 ifHU|0_= J% AG` 这个项目的业主是食品行业的巨头,很多同行的公司连投标的机会都没有,好不容易拿下来的订单,哪能说不做就不做。 `:gYXeR OA5f} + 而且这次只是第1期,后面总共有7期,总价值在12个亿,怎么就说价值不高呢? UAKu_RO6S ^(g_.>
公司现在还想把这个项目作为契机,打造成标杆项目,从而跨入食品行业,为什么说投入产出不成比例呢? _'
lmCj8L dm 2EH 在我当时领导来看,他自认为分析得很全面透彻了,但大老板却觉得他缺少大局观,因此他也很不幸地成了我的“前”领导。 E@mkm ()B7(Y 作为管理者,我们思考问题的高度,决定了我们的管理层次。 Pv[ykrm/ HSC6;~U 想当好一名优秀的管理者,一定要学会站在更高的角度审视事情。 kz
_M;h> 1~L\s}|2d 具体怎么做呢?这里有3个建议: !^-OfqIHfV 2$Wo&Q^_ 1)站在不同的位置看待同一件事情 ,0,Oe=d u`+'lBE, 从不同的角色利益出发看待同一件事,可以很容易理解对方所处立场的理由,也可以更清楚自身决策的局限,有利于培养自身的大局观。 u9,=po=+7f L^x5&CCwk 2)把80%的精力投入到20%的核心工作中
@Rf^P( MU*It"@}2 二八定律是普遍适用的。 ;xI0\a7 B/rzh? b 明确各方利益关系后,再回头看一下自己所处的位置,找到决定你80%利益的20%核心工作,然后将你的主要精力投入到其中,它往往决定了你的业绩指标是否达成,以及能不能被领导认可。 -zR.'x% ]h0Y8kpd 3)向优秀的人学习 Zg2]GJP
<a fO 6?` 如果还不知道怎么做,观察你身边最优秀的人是怎么做的(这个人往往是你领导),向他学习。 ] .`_,
IO r;$r=Uf r gz#+ 3 学会聪明放手 03C .Xh=! C,(j$Id 我曾看过很多的团队,计划做得非常完美,干系人和风险点也列得清清楚楚,但在实际操作中,管理者仍然是大部分工作的主要执行者,甚至还有直接“替”下属干活的。 m$)YYpX l*qk1H"g 这种现象在技术出身的管理者中尤为常见,什么事情都是事必躬亲,自己带头往前冲。 ePi
Z yj'Cy8 这样不能说不好,但也不能说好,因为没有发挥出团队最大的能量。 i"<ZVw lqauk)(A0 这种管理风格在管理层级低的时候还勉强能混得开,因为管理层级低的时候带的人少、任务也主要还是在执行层次,管理者带头冲一下,任务很快就可以解决。 C!hXEtK ss*5.(y 就像带队打仗的班长一样,自己端起枪往前一冲,可能一个小关卡就拿下了。 *0lt$F$~b 'Z y{mq\ 但到了比较高的管理层级后,这种做法的弊端就很明显了,你会发现自己再怎么冲也完成不了任务,反而什么事都卡在了自己这儿。 Ls(&HOK[p k,AM]H 就好比你已经是一名师长了,这时你要完成的任务就不是去抢一个小关卡了,而是要拿下一个50公里长5公里纵深的阵地。 u
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X4!e*y 这么大的阵地,你再端个枪往前去冲了试试,敌方都放鸽子不开枪打你,你光端个枪走一圈下来都要好几天。 J#+Op/mmo ":nI_~q 因此事必躬亲的管理方式是有很大局限的。 mqubXS;J|P s* @QT8% 牢记一点:事必躬亲,就是不会管理。 V@Ax}<$A DhHtz.6 人的精力是有限的,什么都事必躬亲的话,只会分散你的注意力,导致在不重要的事上投入过多的精力,在重要的节点上却缺少关注。 9OH.&g ta@ISRK 那如何才可以既不事必躬亲,又能保质保量地完成工作呢? LMt0'Ml9 ]Kof sU_{ 你要学会聪明地放手,做到下面三点: 9#ZzE/ 5[1@`6j 1)敢于授权 AwtIWH*e cl?<
7 凡是不是必须自己做的工作,都尽量授权给下属去做。 L(W%~UGN
V `Yg7,{A\J 这样有三个好处: /nwxuy :{x!g6bK@ ◆ 你可以有更多的时间、精力投入在必须自己做的事情上,避免自己成为团队瓶颈。 w 7Cne%J8 xP XoJN ◆ 给下属锻炼的机会,以后类似的事情团队里就有更多的人可以处理了。 b!0'Qidh0 jQO*oq} ◆ 有助于你识别下属和团队存在的差距,知道哪些人员还需要调整或培训。 llHN2R%( r4;^c} 做到敢于授权是聪明放手的第一步。 N `J:^,H *sjj"^'= 2)知人善用 6\%r6_.d y?[5jL|Ue 关注每位成员的性格特点,并利用好每一次任务的完成情况,摸清每个人擅长的事,让适合的人做适合的事,提高团队整体的工作效率。 7Y
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! 将合适的人放在合适的位置上,是聪明放手的第二步。 3csm`JVK Iq^~ 否则光是敢于授权,但所托非人,结果就跟蒋经国将国民党托付给李登辉一样悲剧了,不但蒋家没了未来,国民党也分崩离析得差不多。 LZgwIMd <)r,CiS 3)培养骨干 vx({N? "bv,I-\ 做到敢于授权、知人善用后,距离聪明放手还差最后一步:培养骨干。 : ;|)/ er&uC4Y]a 如果你能在团队里多培养一些骨干的话,那么无论是敢于授权、还是知人善用都更容易执行下去,你也更容易做到聪明放手。 b #o}=m n$XMsl.> )6O\WB| 4 成为真正领导者 yBpW#1= )pkhir06t 不知道你在职场有没有碰到过下面两种情况: W;xW:
- 6n2Vx1b 1.有的管理者说一不二,但是下面的员工没几个会认真执行,只是表面附和。 ;u4@iN}p hY\Eh. 2.有的管理者看似和风细雨,但大家都对他深信不疑,对他安排的事也积极推进。 }CB=c]p =NVZ$K OZ
我之前公司的两个同事,刚好这两种情况各占其一。
T4%i`<i r[C3u[ 一个是电子事业部的副经理,他制定的计划表面看似很华丽,但并不落地,从不给任何实际可用的建议,只是不停地催进度。 ;oN{I@}k ]# tGT0 因而底下并没有多少人信服他,他能当上副经理单纯只是因为在公司呆的时间够长。 ):|G
kSm @lb=-oR!~ 另一个同事在公司内升职比较快(两年升两级),当他还是小组长的时候,就表现出惊人的魄力和行动力。 MEdIw#P.}{ D=5t=4^H( 每次看待问题他都能抓住关键点,当团队不知道怎么做的时候,给出方向和具体措施,在团队缺乏资源的时候尽自己最大所能获取资源。 3Hb .ZLE# UUdu;3E=5 渐渐越来越多的人相信他,甚至他还是小组长的时候,部门经理就经常会参考他的建议。当时机成熟后,他的升职也就成了水到渠成的事。 *IMF4x
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/I 我这两位前同事的管理方式截然不同,最终得到的结果也是相差甚远。 F^ %{
; }J'5EAp 一年后,整个大部门的人基本只听第二个同事的话了(当时第一个同事的职务是略高于第二个的),因为他不仅关注公司的业绩,也关心下属的诉求。 "w:\@Jwu( <3],C)Zwc 所以真正的领导,从来都不是被任命出来的,而是被大家追随出来的。 U5@TaGbx "NXm\`8 身为一个团队的负责人,不仅要对公司的业绩指标负责,也需要对下属的利益和诉求负责,这样才会有人才愿意追随你。 YW4bm d[P>jl%7 不过要做到这一点不容易,对你有两点要求: eMpEFY NIWI6qCw 1)及时支持下属 )<]w23i :*F3 当团队成员都无法解决问题时,你要能站出来,第一时间激励下属,带领团队走出困境。 >[E|p6jgT `a/PIc" 这就对你有一定的要求了,要么能力出众,要么能提供资源。 &2<
&X( ) 5tgILxSK 不然下属凭什么信服你? IgHs&= ^J#*n;OQ3A 更何况,在你还不是领导的时候,如果不是因为能力出众,凭什么相信领导会提拔你,而不是比你能力强的其他人? lD;,I^Lt6 Up!ZCZ$RC 2)别让骨干寒心 :#Ex3H7 dEAAm=K,< 分配利益时,要优先分给那些对团队贡献最多的核心骨干。 u75)>^:I %1 VNP(E 对贡献大小的人区别对待,是对团队的正向激励,而且激励得越及时,效果越明显。 5b{yA~ty %Zv(gI`A 拿大头的骨干,会产生强烈的认同感;拿小头暂时落后的员工,也会奋起直追。 |
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