登高的温石 |
2017-12-04 14:24 |
▲阿里PDC战略循环
>fdN`W}M 其中,“共同看见”极具阿里特色。我们的业务可以称为“双边市场”,既要服务消费者,又要服务好卖家,因此要强调整体利益的最大化。这个过程并非为每位客户做到价值最大化那么简单,而要基于整个生态环境进行判断,甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断,比如阿里尝试的“卖家自治”策略。大家“共同看见”得越深,做出的策略也越有生命力。 JQCwI`%i 在帮助业务成功的同时,还应让组织得以发展。在不同的业务阶段,阿里基于战略循环沉淀出了几个典型的帮助组织发展的工具,在“共同看见—生成战略—集体行动—客户反馈—共同看见”等各个环节,分别沉淀了共创、KPI、三板斧、复盘等工具。阿里对业务领导者的要求比较苛刻,要求其做到“雌雄同体”,如果说PDC战略循环是“雄”的一面,那么共创、KPI、三板斧、复盘等环节就属于“雌”的一面。 !K2[S
J 人:关注组织的“心”“脑”“体” W
| }Hl{} 一个人最快乐的状态,莫过于心里向往的、头脑里思考的、手里做的事情是一样的。组织如人,“心”对应着组织的文化,“脑”对应着组织的能力,“体”相当于组织的体系机制。 7wnzef?) 其中,“体”是组织的骨骼,包括绩效考核机制、利益分配机制以及相应的配套体系、机制、流程等;“脑”即能力,相当于组织的肌肉,只有肌肉够发达,骨骼才能强壮;当然,阿里最看重的是“心”,即我们到底为什么要在一起?事情背后的意义和价值是什么?阿里追求的是伙伴间的情义,希望共同做一件对这个社会有价值的事情。 `sXx,sV?B 将“心”“脑”“体”组合,就形成了“组织能量”,杨国安教授有一个“经营业绩 = 战略 ×组织能力”,但阿里认为“成功=战略 组织能量”。能力都可以被训练,但能量是每个人与生俱来的,取决于你如何激发;“心”最重要,员工内心的那团火都藏在心内,关键在于你是否能找到那根导火索。 0T5>i 0/ 发挥阿里OD的价值 2n=;"33%a 在组织发展的过程中,我总会问自己与团队一个问题:“我们不是做业务的,怎么在业务中为战略落地提供价值?”经过这几年的摸索,阿里OD(组织发展)团队在助力战略到执行的过程中,找到了三个核心切入点:第一,强化“从未来看现在”的能量;第二,切换“从客户看我们”的视角;第三,激发个体内在状态,去创造性地面对理想与现实之间的张力。 {V&7JZl,/ “从未来看现在” c%dy$mkqgK 做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中,精心思考如何达到业务目标。这本来无可厚非,但阿里很多业务属于开拓性质,前无古人,如果只沉浸在运营的思路中,就很容易局限自己。 b(VU{cf2d 正如一句阿里话所问:“你做决策是基于利益计算,还是基于相信?”业务的投入产出可以通过计算来明晰,但这样的事情往往是在复制过去,而凡是创造未来的事情通常无法用现成逻辑计算。所谓的“相信”,就是我们这个业务的初心是什么?这个社会会因为我们而有什么不同?然后再看应该坚持什么,打破什么。因此,OD团队很关键的一个作用是定期组织活动,让大家回看业务出发时的初心,让整个团队共同找到由心而发的能量,脚踏实地、更好地创造未来。 ~_&.A* Jh “从客户看我们” +!Ltn 阿里谈战略的三个经典问题:“WHO、WHAT、HOW”,我们会惯性地在“WHAT”和“HOW”的层面工作,但业务部门却很少有时间聚在一起讨论“WHO”,即你的客户是谁?谁是你的主要客户?谁不是你的客户?我们有个很深的体感,当部门存在协同问题时,其实本质上往往是大家对客户选择的不同,只有让他们认识到这点不同,并对“客户是谁”达成共识时,合力自然而然产生。 vqHJc2yYkZ 另一种很典型的场景是,我们总是不自觉地拿解决方案来套客户的需求。如何真正倾听并理解客户的需求,是阿里的四大组织能力之一,因而OD团队会通过组织产品如三板斧,以及一些特定的流程、互动方式,帮助业务领导者从惯性中走出来,“把脚真正穿到客户的鞋里去”。 .s?OKy 4s8E:I=K {?iqO? _7 ;^od=C
|
|