专栏 | 与其白白牺牲，不如出卖组织

新员工怎么管理
作者：余群建

来源：CHO首席人才官

近三年来，在杭州大型招聘会上，求职者对招聘单位或面试官问得最多的问题是：“我来你们单位工作，我可以得到什么？”

而不再是更多地纠结薪酬待遇、企业性质等问题，而且问题也是非常直截了当，没有任何避讳。而HR面试新生代的候选人时，经常被放“鸽子”。

放“鸽子”的理由也很多，比如前台太不漂亮、食堂饭菜太难吃、今天面试心情不好、今天面试和女朋友吵架了、今天面试遇到5个红灯……HR整理后发现，竟然有56个被放“鸽子”的理由！

一、新生代员工职场面面观

在很多HR和员工上司的观念中，员工离职就被定义为“对组织的不忠诚”。但在新生代员工意识里面，组织和忠诚是两码事。曾经流行一个词语填空：请60后、70后、80后、90后、00后对“____牺牲，____出卖组织”进行词语选择填空。

结果5个不同年代的人所用的词语均不相同，答案分别为：“宁可，也不”“害怕，所以” “与其，不如” “即使，也要” “白白，忘了”。

在组织里面谁代表组织？上司代表组织！很多企业的员工也许一年也见不到老板一面，而对上司是天天抬头不见低头见。因此，上司因素占员工离职因素的16%~30%，而且“上司颜值太低”居然也是员工离职因素之一。

新生代员工在与上司交流过程中往往想怎么说就怎么说，不在乎上司的心理感受，真正体现“率真”的一面。但是，他们却很在乎对自己的心理感受，上司一句“不合心意”的话就“裸辞”。

我有一个做车间主任的朋友，有一次批评一名95后女孩子“干活的时候手脚利索点”，结果这个女孩子就受不了了。第二天上班的时候，她领着她妈妈来车间辱骂了我朋友一顿，之后就再也不来上班了。

HR给新生代员工总结了五大典型性格特征：

1.个性鲜明，不擅长“拐弯抹角”，而且要求表达个性的话语权。

2.乐于接受新事物，他们在电子产品中度过了童年和少年时期，在一个英文不识的情况下，全英文游戏照样玩得很溜。

3.思想独立开放，无论是在学校还是在职场都讲“公开、公平、公正”，尊重社会公德。

4.自我意识较强，体现在职场上“利我”优先，渴望成功和出人头地的意识比较强。

5.网络依赖性强，可以没饭吃，可以没水喝，但没有Wi-Fi不能忍。

二、新生代员工职场性格形成分析

新生代员工的个性与其成长的时代、 “浮躁”的社会和目前的教育体制等都有很大的关系。1993年以后，中国取消了粮票，这就意味着老百姓吃饭不成问题，这一代人自出生就满足马斯洛需求层次论的最低层次了。

当这个问题不再是问题的时候，那么第二个问题就扔给了他们：“我存在有什么意义？”所以，这代人打小思考力就很强，当然也会无端伤感，个性和自我意识都很强。再加上中国的教育是“应试教育”，教育讲“速成”，家长奉行“有用主义”，形成了这代人“第三只笼子”的职场处事性格。

网络上也曾经开展了一个“关于新生代员工的三个信任”调查。

1.目前生活中，你最信任的3个人是谁？（新生代员工回答）

2.目前生活中，哪3个人会影响你的生活质量/幸福感？（新生代员工回答）

3.你认为在下属最信任的3人当中，你是否排列其中？（员工上司回答）

第一个问题的答案，结果近85%的新生代员工没有选择上司；第二个问题的答案，结果近99%的新生代员工选择了上司，因为上司可以决定他（她）的薪酬；第三个问题的答案，结果近80%的上司选择了“是”。从这个答案，我们可以得出上司与新生代员工的认知差距。

三、新生代员工的培养需要上司的“功底”

职场中，很多上司给新生代员工用这样一个词语“冠名”——“瓷宝宝”，这点我不是很认可。下属有问题和缺点，作为上司要批评指正，如果放之任之则是对组织的极大不负责任。

俗话说“响鼓得用重槌敲”，但是对新生代员工的批评，就有点不合适了。对新生代员工批评教育，要做到以下几点。

1.在一对一的情况下责备，不可在大庭广众之下，特别是当着他的下属的面批评他，“自尊”是放在第一位的。

2.选择适当的场所，最好是比较宽松的环境，挖掘他内心的一面。

3.清楚地说出责备的理由，就事论事，要描述事件而不要判断性质，批评侧重行为表现而非性格，批评的时候要针对具体事情而非归类。

4.在批评沟通的时候，上司要花70%的时间听他说，要学会倾听，采用开放式沟通而非封闭式沟通。

5.在批评中，上司不可失于情绪，坚决避免带着情绪进行沟通，对事不对人，要有理性、感性地纠正，并提出期望和要求。

6.在批评和交流沟通中抱着教导的心态，而不是上司的宣泄。

马斯洛需求层次论告诉我们，人的需要是层级型的，当一个人满足当前的需求的时候，会主动、努力地争取再上一个层级的需要。而在“互联网+”的今天，已经不能再就单纯的马斯洛需求层次论去研究了。对新生代员工的激励，要用重叠型的马斯洛需求层次论去研究。

比如，当小明和他上司说：“隔壁公司小王和我一个村，我们年龄一样大，同一个大学毕业，同一个专业，他每个月工资比我多500元。”

此时，上司要领悟到小明不再是简单要求增加500元的工资了，这种需求还包含了最高层次“获得领导认可，实现自己价值的要求”。如何留住小明？上司需要打一套新生代员工激励的“组合拳”。

在职场里，薪酬不再是新生代员工唯一的需求，他们更要求自我实现，成为“自己希望成为的人”。

这里有三个维度：

第一个维度是职业认可度，分维度有职业兴趣、职业价值、职业成就、职业归属；

第二个维度是职业化成熟度，分维度有职业认知、人格塑造、自我认知、职业行为、职业态度、职业动机、职业观；

第三个维度是企业认可度，分维度有企业文化认可、领导方式认可、团队认可、工作认可、企业归属感。

企业员工管理分为三个阶段

第一阶段

控制。主要是在20世纪到21世纪初的企业管理中运用较多，这个阶段企业规定员工什么可以做什么不可以做，在绩效管理上追求效率，员工的主观能动性不发挥。

第二阶段

激励。主要在本世纪初运用较多，激励包括平台激励、愿景激励、股权激励、薪酬激励等，核心是解决员工的归属感问题，使员工从“要我做”变成“我要做”，在绩效管理中企业追求的还是效率。

第三阶段

赋能。在追求效率的管理时代，企业根据短板效应要求员工；随着互联网企业的兴起，赋能作为员工管理的主流，企业根据长板效应要求员工。

四、新生代员工管理需要“懂他”

如何管理和培养一名优秀的新生代员工？首先需要上司“懂他”，而后才能因势导利育才。去KPI（关键绩效指标）进行赋能的“长板”管理，更需要上司与新生代员工一起完成以下七个关键点。

关键点一

找共识。就是要找到新生代员工和企业需求共同点在什么地方，“做什么”比“怎么做”更重要。

关键点二

明需求。除了前文所述的需求层次理论外，还有一个激励的重要模型就是“双因素理论”，即保健因子和激励因子。

关键点三

激动机。解决这个问题，人力资源界采用比较多的是目标期望理论。

关键点四

促行为。需要对新生代员工采取行为强化理论。

关键点五

心满意足。主要是以薪酬和平台的激励为主，这个激励又涉及公平理论、内部公平与外部公平的解决。公平问题解决不好，激励就还会存在问题。

关键点六

再燃激情。对于工作比较顺利的新生代员工，给予必需的、适当的挫折感，但上司又要将其从挫折的阴影中及时“解救”出来。“平步青云”对新生代员工的成长并非好事。

关键点七

管理需求。上司要能激发新生代员工的工作动力，不断挖掘新生代员工的新需求，并以此作为新生代员工职场动力的源泉。

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