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yali_zz 2008-07-09 20:32

中外管理专家与班组长对话系列

        【一】我在摩托罗拉当班组长的日子 >>F E?@  
b&s"x? 7  
        在中国,我经常被问到的一个问题就是:"在摩托罗拉这样的国外大企业里,班组长是怎样工作的?"借此机会,我想与各位读者简单分享一下我在摩托罗拉当班组长时的工作和生活,衷心希望能够帮助大家学习、实践、发展为一名更优秀的班组长。 Q4}2-}|  
:a nUr<  
        当时,作为一名班组长,我的基本职责是领导生产车间的工人完成产量、质量、绩效、生产周期和人员管理等方面的任务指标。为了完成这些指标,我必须做到: ixp(^>ZN  
=P-kb^s  
        每天:制定一天的工作计划;与大家对当天的绩效要求进行沟通;监督大家的日常工作;激励、辅导操作工人;汇报每天的产出和工作进展。 )lBke*j~  
.Hc]?R ]  
        每周:负责质量改进和团队创新;与表现不佳的工人进行沟通;协调矛盾。 +A e4LeVzc  
N'=8Dj  
        每月:向高层领导报告工作;进行工作总结。 k7'B5zVd  
;| )&aTdH  
        每年:实施绩效评估。 [N'YFb3"O  
M')f,5i&$  
        大家可能发现了,我所做的工作与大家所做的没什么区别。是的,初看上去的确如此。但仔细研究一下,你大概就会跟我一样,看出这里面有4点略微不同: rp{q.fy'U  
K!0vvP2H  
        首先,"第一服务对象"不同。我发现国有企业的班组长,大多是直接服务于上级,首先考虑的是对上级负责;而我和我的同行,却首先要以客户为第一服务对象。无论是内部客户还是外部客户。领导的职责也是组织和协助班组长做到让客户满意。 Y Dq5%N`  
I?EtU/AD  
        其次,工作侧重点略有不同。在与许多中国班组长的接触中我发现,他们都肩负着管理者和技术能手双重的职责,而我们主要侧重于管理和领导团队。对我们来说,培养和提高自己处理人际关系方面的能力比培养和提高技术操作能力更重要。因为不会处理人际关系,就很难营造和谐的工作气氛,构建顺畅的沟通渠道。而生产技术问题则完全可以借助于高级工程师、技师和生产工人去完成。 Pur~Rz\ \  
OZB(4{vnyC  
        第三,完成生产任务的方式不同。我看到中国企业里的许多班组长,都在通过拼命工作和经常加班来确保团队绩效,而我们的班组长则更善于讲求技巧和利用系统。我们经常参与在应用流程、技术和工具使用方面的多层次培训,以确保工作的顺利和高效。虽然班组长有时也负责操作或设备维修的工作,但那都是在特殊情况下的不得已而为之。我觉得中国企业的班组长应该在这方面有所加强,尤其是应该多学习人员、质量、成本和生产周期改进方面的方法、工具和技巧。 /*B-y$WQk  
3g0 [( ;  
        第四,对工作和国家倾注的情感不同。中国企业的班组长对自己工作和对国家的热爱远远超出了我们这里的班组长。用一句中国词来说就是爱国爱岗敬业吧!我认为,中国企业的发展和提高速度能这么快让世界瞩目,这跟班组长具备的这种"中国精神"是分不开的。我深信这种"中国精神"是中国班组长对全世界经济和社会的一大贡献。 [ ;  
( Y'q%$  
        说起"中国精神",我不由得想起前年在太原的一次偶遇,那是一次改变了我生活的偶遇。 ` XE8[XY  
mi`!'If0)  
        2004年8月24日,我去太原做项目的最后一次辅导,也是我在中国的最后一次辅导,结束后就回国了。那天,我走到所住宾馆的门前时,看到了一个没有双腿、坐在滑车上用双臂挪动身体行乞的小女孩,我给了她一枚一元钱的硬币,随后就去忙了。工作结束那天,我被安排外出旅游,在等待时,突然,我看到这个女孩在艰难地朝我挪动,她对我说,特意来感谢我,感谢我给她的硬币。我想跟女孩拍张照片作为纪念,可当翻译把我的想法告诉她时,就见她奋力移动身体, 逃到刚刚开来的旅游巴士后面躲了起来。对她的举动我感到很不理解,于是,就让翻译去询问原因。女孩的回答通过翻译传入我的耳中,这句话令我终生难忘!女孩说:"他是外国人,他拍下我的照片,肯定要带回自己的国家,那他那里的人会怎么看我们中国?"听到这句话,我感觉到内心深处有一股热流在向上喷涌, 继而像耀眼的元宵夜焰火一样缤纷绽放……女孩身上闪露出来的就是那种"中国精神",这种精神以强大的吸力让我告诉自己,一定要留下来,留在中国,全力去帮助那些需要我帮助的人。同时还因为,在这里,有着我期待和可获得的那种精神!于是,我放弃了回国的打算,彻底辞去了国内职务,扎根在中国了。 :Bz*vH  
~K&ko8  
泽慧鼎成专家团队 S[n ;u-U  

yali_zz 2008-07-09 20:33
        F\^9=}b_i  
}4Ef31X8q  
        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之二 "eA4JL\%)  
d %1j4JE{  
        --审视自己:你是学习型班长吗? rF'_YYpr>  
vR[XbsNM  
        U(4>e!  
S%uwQ!=O8  
        【二】审视自己:你是学习型班长吗? *9Ej fs7L  
]+@@{?0  
        中国企业的班组长正面临着21世纪"知识经济"的挑战,肩负着推动班组、企业和国家绩效发展这一至关重要的职责,能否完成这一使命,取决于班组长自身是否具有胜任力;而自身胜任力如何?主要的验证方法就是重新审视自己,看自己是不是一名学习型班组长;只有学习型班组长,才能满足世界一流企业的胜任力要求。 Bv k 8b  
s{#rCc)  
        那么,学习型班长是什么样?我认为,能带领学习型班组实现企业和班组真正想要达到的目标的那个人,就一定是学习型班组长。我们在判断自身是不是一名学习型班组长之前,先要搞清楚两个区别:即:普通生产班组和学习型班组之间的区别;管理者与领导者之间的区别。 P+tRxpz  
+*Y/+.4WE$  
        学习型班组不同于普通生产班组。普通生产班组是指为了实现现有目标而在一起工作的一些人,通常需要别人教给他们实现这些目标的方法,而一旦设定的目标实现,班组也就完成了任务。而学习型班组不仅是要实现现有的目标,而且还要继续通过共同设定更高的目标而超越实现现有的目标,追求持续提高自己的绩效。为此,学习型班组的成员会积极的学习而不是等着让别人来教。挑战性的目标、激励型的领导、乐于付出的成员主体、协调一致的流程及团结的文化氛围,这是学习型班组必须具备的5要素。 F=?0:2P0bD  
IH(]RHTp%  
        领导者不同于管理者。管理者要确保班组按照一定的方法实现预先设定的目标,他的职责就是确保班组遵照一定的流程达到一定的结果。而领导者不仅要负责流程管理,而且要领导整个班组和班组的每一个成员持续达到、提高和巩固绩效。一个领导在确保班组绩效实现的同时,还要注重班组成员的成长。一般而言,领导者具有这5项独特职能:管理和改进流程实现绩效,应用、优化利用和节约资源,激励和辅导班组成员成长,能与其他个人和班组合作并为以后的合作奠定基础,管理超越自我、树立榜样。 4^/MDM@  
jNd."[IrO  
        那么,普通班组长和学习型班组长有何区别呢?我认为,二者在行动、思维、信念、意愿和动机上存有差异: yr8 b?m.x  
&66-0d+Sh  
        领域        班组长                学习型班组长 !YYI{BJ7:N  
He @d~9M  
        行动      实现绩效           实现、提高和巩固绩效 #&u9z5ywM  
:08b&myx  
                   应用资源            优化利用和节约资源 l|TiUjs  
6jyS]($q  
                   管理流程            改进流程 Kx==vq%39  
>c %*:a  
                   设定目标            共同设定目标 >1q W*  
'M8wjU  
                   督促实施            激励实施 xn|M]E1)  
2l^hnog|  
                   教员工            帮助员工学习 VJviX[V?4  
F6^Xi"R[  
                   奖励任务完成        庆祝成长和成就 _=!R l#  
]06orBV  
        思维      如何实现            如何改进 uJhB>/Og  
$2I^ ;5r[  
                利用你所有的    创新和节约 4BF \- lq~  
L+VqTt  
                   严格按照流程        简化使其更高效 W/e6O??O  
\JjZ _R  
                   我完成了"任务"    我确定方向,我们完成任务 G(joamfM  
'b1k0 9'  
                约束我的下属        帮助他们自我约束 1X. E:  
QfPsF@+-`7  
                奖励结果            庆祝进步和成长 P`^3-X/  
T)4pLN E  
                阶段性思考        系统思考 CNP!v\D  
[[ {L#  
        信念  员工是体力劳动者 员工是知识型劳动者 t,H=;U#  
jMFLd  
                这里我负责       这里我们负责 &q8oalh  
Y]MB/\gj  
        先我后我的班组  先顾客、企业、班组再是我 d7(g=JK<  
uknX py))  
        意愿       管理我的班组       领导我的班组 &gGh%:`B  
, cj531.  
        动机       成就和权力        职责和爱 3'3E:}o|  
55LW[Pc  
        你需要问自己一个非常重要的问题:"我是一个管理班组的班组长呢,还是一个领导班组的学习型班组长"?如果你想真正成为一个世界一流企业的班组长,那么,你应希望自己是一个学习型班组长,这是现今世界上先进企业基层管理的趋势。 @s7ZfV??  
rx[l7F q  
        "我们是游在水中却试图找水解渴的鱼",现今中国的一些班组长就是这种状态。在过去的两年里,我看到过很多由政府或企业发起的旨在提升班组长能力的活动,然而真正能够很好地把握这些机会的班组长并不是很多,事后,依然有很多人还在抱怨缺少时间、动力和支持去进行个人的发展。 < KB V  
wN}@%D-[v  
        要想取得更大的成功就得有牺牲精神,当我还是摩托罗拉工厂的一名班组长时就是这样想的。当时我上的是晚班,白天就用来上课了。虽然当时很艰难,但却成就了今天的我。只有充分利用每一个机会去学习,让自己成为一个学习型班组长,才能够为家庭、社会和国家做出贡献。 !g|)?XWc  
}[2  
        中国人民非常勤劳,从不放弃努力,这是中国成为世界上最伟大国家的原因之一。我相信具有这一优良品质的班组长们,也会不放弃让自己成为学习型班组长的努力。

yali_zz 2008-07-09 20:34
        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之三 EjY8g@M;t  
kz30! L  
        --自我评估:你具备学习型班组长的胜任力吗?        };/;L[,G  
-/)>DOgUq  
        【三】自我评估:你具备学习型班组长的胜任力吗? 4{zz-4=  
kfc5ra>&  
        上一篇文章中我们提到了学习型班组长的5项主要职能:管理和改进流程实现绩效,应用、优化利用和节约资源,激励和辅导班组成员成长,能与其他个人和班组合作并为以后的合作奠定基础,管理超越自我、树立榜样。今天,我将在此文中向大家介绍"学习型班组长胜任力模型",帮助大家对自己相关能力做一个自我评估。因为认识并接受自己的真实能力等级这非常重要,这是提升自己的第一步。 cpLlkR O  
JJE?!Yvc  
        学习型班组长的胜任力由两部分构成,一是实际操作取得绩效的能力,二是文化,是追求绩效的主观愿望。概括起来就是:所谓胜任力是在具有正确的实际操作能力的同时还要有工作中所需要的主观愿望。 <A~a|A-QFR  
r3OR7f[  
        学习型班组长实际操作能力的自我评估 vIzREu|5  
`PoFKtVX M  
        要想成为一名高效的学习型班组长,就必须能胜任5项职能中的任何一项。可以参照以下标准对你的胜任力等级进行评估: Gn?NY}.S  
r%=}e++^%  
        等级 1:只是了解这项职能 T5<851rH  
'GyO  
        等级 2:了解职能并能够在他人的帮助下完成绩效 Xg4i H5!E  
>v?&&FhHK<  
        等级 3:了解职能并能够独立完成绩效 "O (N=|b  
sd m4zV]&  
        等级4:可在这项职能上培训别人 ),!1B%  
H\vd0DD;  
        为方便大家进行自我评估,我把每项职能分解为几项子职能,你觉得自己的能力等级符合几级,就在后面括号内添上几: [uLwr$N<%L  
m.6O%jD  
        A.管理和改进流程实现绩效 UgD|tuz]  
1U?,}w   
        A1.计划生产线以达到流程和目标要求( ) `xXpP"*o}  
uCB>".'kM  
        A2.组织生产线以达到流程和目标要求( ) Ez)hArxns  
w ag^Sk  
        A3.通过实际生产活动达到流程和目标要求( ) MJ?fMR@  
%$Sm ei  
        A4.监督并控制生产活动确保流程和目标要求( ) 5|<jPc  
](@HPAG]  
        B.应用、优化利用和节约能源 7$ze RYD+  
#Ch*a.tI@  
        B1.能够满足内外部客户的需求( ) ~vPR9\e  
.D8|_B  
        B2.能引进并实现班组绩效的持续改进( ) [C-4*qOaa2  
.91@T.  
        B3.促进班组创新并能开发更具创新性的方法解决生产线问题( ) 1SK|4Am  
ybY[2 g2QJ  
        B4.学习优秀班组,引进和实施解决方法( ) _GbwyfA n#  
3bN]2\   
        C.激励和辅导班组成员 chC= $(5 t  
_uf,7R-  
        C1.激励大家持续改进的精神,塑造班组需要的文化( ) Y W9+.Dc`  
hj4mbL  
        C2.在工作中辅导所有成员,包括差者( ) F $6JzF$|F  
;udV"7C  
        C3.组织、协助和培养"工作提高班组"( ) ~[@gu,Wb  
w\}@+w3b~  
        C4.及时准确地向下传达指示,向上反馈意见和提出建议( ) !'qY  
%iq8dAW%  
        C5.在班组内贯彻企业政策和操作标准( ) \#(tI3  
&02I-lD4+  
        D.与其他班组及员工的合作交流 G^%FP!'D?  
0d|DIT#>?  
        D1.与企业内外部的有关个人和班组建立良好的合作关系( ) =F<bAZ  
7TU(~]Z  
        D2.积极组织参与班内跨职能活动小组( ) g15~+;33N  
YQ-!>3/)-  
        E.自我管理和超越 )W,.xP  
@{q:179w^  
        E1.能持续学习而不是等接受培训( ) cF V[k'F  
+Y! P VMF  
        E2.通过不断提升自我价值和降低自我成本为企业增值( ) Wc HL:38  
y>! 8mDvZ  
        E3.在班组成员中提倡企业文化,树立价值榜样( ) nl)l:A+q8  
asc Y E  
        E4.身体力行做合格公民,讲八荣八耻( ) ,j!%,!n o  
cp_<y)__  
        E5.注重个人健康( ) 5._1G| 3  
$a#-d;  
        学习型班组长文化素质的自我评估 Fm#`}K_  
T0e- X  
        除胜任力外,学习型班组长还需要树立独特向上的价值观,通常也为心智模式。你是否具有这样的价值观或你的价值观处于什么等级?可参照以下5个指标自我评估: Z#NEa.]  
sS{!z@\Lf  
        等级1:不理解为什么要这么做但自己会跟着做 M 8NWQ^Y  
4.e0k<]N`  
        等级2:认识到价值观的意义并在大家都做的同时自己也按要求以实际行动支持 %y|L'C,ge"  
1=L5=uz1d:  
        等级3:认识到价值观的意义,即使没人在做自己也要按要求以实际行动支持 UP .4#1I  
r "uQ|  
        等级4:非常认同这种价值观,只要不会让我难堪,即便在要求之外,我也会以实际行动支持 IY"+hHt  
|> zYUT[V  
        等级5:非常认同这种价值观,即使会让我难堪,我也会在要求之外以实际行动支持,我将会是变革的推动者和榜样 E=# O|[=  
dRL*TT0NW  
        按照上述等级标准,你觉得自己符合几级,就在下面内容后面的括号内添上几: k-!Jww  
zI.%b7wq  
        1.持续的改进:总是为自己和班组设定更高的绩效目标。不会满足于现有的绩效水平;总想激励团队向更高的水平努力,即使是上级没有要求这样做。从不畏惧挑战流程和追求创新。( ) BqtUL_jm  
 P y!$r  
        2.持续的学习:不断获取能帮助他人做出业绩的知识、技能和信念;不会等别人教,而是利用一切方法去学习;提出难题不会畏惧,不介意向自己的下属学习。( ) f`K[oCfu  
5HC5   
        3.能授权:信任下属,将职能、任务、职责和权力分配给班组成员;能为班组成员的错误承担责任,并支持他们改进;能对他们通过个人努力获得的成就给予充分肯定;能够辅导和培养班组成员成长得更优秀。( ) wLa8&E[  
$)#?4v<  
        4.树立榜样:身体力行,以身作责;帮大家形成共同的价值观和行为模式;敢于认识自身不足并能及时改进;通过榜样示范作用影响班组成员,提高他们的生活质量。( )  /~1Ew  
~ ?JN I8  
        5.关爱:以实际行动体现出对班组成员的关爱而不仅是口头上,让班组成员感到自己是团队里很重要的一员;将自己定位于学习型班组长,怀有为班组、家庭、社会和国家作贡献的最终目的。( ) 1:;S6{oQ  
1smKU9B2)  
        经过上述评估,如果你觉得自己已具备了学习型班组长的条件,那么,我向你表示祝贺,并希望你一定将这些能力应用于实际工作并为实现这样的企业文化做出表率。如果你发现有不足之处,那么请你做个诚恳的反思,并通过自己的努力去弥补不足。

yali_zz 2008-07-09 20:34
        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之四 c5(4rT{(m  
k+@,m\tE  
        --你的班组是学习型班组吗? 8J)Kn4jq  
3}2;*:p4Y  
        lBzfBmEB  
><xJQeW  
        【四】你的班组是学习型班组吗? eb>jT:  
lOy1vw'  
        学习型班组长所能带来的一项结果就是把自己的班组带成一个学习型班组。那么,学习型班组的衡量标准是什么呢?我希望能与大家分享我认为的这个标准。 (Xl+Zi>\{  
| Di7 ,$c  
        一般班组的员工是为实现现有目标而聚集在一起,通常需要别人教他们如何实现目标;一旦目标实现,这个班组的也就成功地完成了任务。而学习型班组的员工不仅是要实现现有的目标,而且要会共同设定更高的目标来超越实现现有的目标。为了能够持续地提高绩效,学习型班组会不断地主动学习而不是等待别人来教。下面列出学习型班组的5个独特的组成因素:1. 挑战性的目标;2. 激励型的班组长;3. 乐于付出的成员主体;4. 协调一致的流程;5. 团结的文化氛围。每个组成要素包含着4个子要素,一共就有了20个衡量学习型班组的标准: :MihVLF  
kB9@ &t +  
        ■挑战性的目标 43,baeG  
] ^53Qbrv  
        A.共同愿景:一个非常明显的特征就是团队有明确并被认同的目标,对于这一目标所有的团队成员都有发自内心的认同并愿意去实现。这个目标既包括结果方面的绩效也包括文化方面的绩效,通常是所有成员共同设定的。所以,每个人都会觉得这是自己的目标,愿意以100%的努力去实现。 tGJJ|mle>  
L/?jtF:o  
        B.目标统一:这个目标与车间、部门和整个企业的目标、战略都相协调统一,每个成员都很明确自己在实现这一目标中的位置,明确自己该通过怎样的努力去实现班组、车间、部门和企业的目标。 / ?'FSWDU  
BG8`B'i  
        C.目标实现:班组可以持续实现他们已设定的目标,他们的绩效能超出部门设定的绩效标准,而且整个绩效是在大家共同关注和监督下获得的,其中出现任何背离都会被及时发现和纠正。 &3$FkU^F6  
|Ae7wXOs  
        D.目标更新:班组总是在提高他们目标的上限,提高绩效期望值并为自己设定更高更迫切的目标。 * hmoi  
*]:J @KGf  
        ■激励型班组长 ;(@' +"  
]E $bK  
        A.系统思考:班组长在做决策时总是胸怀部门和企业大局,考虑到对客户、其他班组和企业的影响。 >rXDLj-e  
7.kgQ"?&  
        B.积极推动:班组长总是关注班组绩效的提高,他会通过自身不断的努力使班组能力得到最大发挥,他熟悉班组流程、所处的部门和环境,能真正帮助班组实现更好的绩效。 '{w[).c.  
k=4C"   
        C.营造良好的绩效环境:班组长能够营造出一种让大家都能轻松、愉快地为班组绩效而努力的环境,他对班组成员的关注是全方位的。在班组成员需要培训或技术加强时,班组长扮演一个"老师+辅导员"的角色。 l5nm.i<M  
vA2>&YDFX  
        D.与所有人进行沟通:班组长会很努力地向班组成员解释每一个决策和指示的意图、内容和期望,使班组成员对自己所做的工作非常了解并能自由提问,从而化解心中的疑问。班组长能及时向车间主任或部门经理提供班组的反馈意见和建议,是员工和上一级管理者沟通的桥梁。 qVW3oj<2  
WK5B8u*<  
        ■乐于付出的成员主体 lhX4 MB"  
u'T?e+=  
        A.自我超越:每个班组成员都有一个个人成长计划,这个成长计划与他的工作和生活相联系;每个人有一个"终生学习日志"帮他们回顾和记录学习;每个人都能将学习所获知识及时地应用到工作中;每个人的特定能力都能得到培训和认证。 4_-L1WH  
 LP'~7FG  
        B.心智模式和个人深度学习:每个班组成员都能批判性审视自己的"思想、信念、意愿和动机",坦言自己对班组活动的真正看法;在解决误解与冲突的讨论中能真诚坦白自己的"心智模式";在与班组成员进行沟通时热情、友好和坦诚。 RiZ)#0  
22/"0=2g  
        C.班组学习和会议:班组定期举行回顾绩效讨论提高的会议,大家通过经常进行"行动后回顾"来反思教训、交流经验。这个过程中的新发现可用来进一步提高绩效。 c_T+T/O  
DQ@M?~1hp  
        D.创新:班组成员会时刻思考和产生解决问题、确保绩效的新主意。 EXsVZg"#  
BvS!P8  
        ■协调一致的流程 NJCSo(O  
&2nICAN[  
        A.明确的工作流程:每个人对车间的工作实施都非常明确,有相关的手册、图表和宣传帮助每个人按照设定的流程操作;人生以及产品安全要得到足够重视,违规现象要及时报告。 @JPz|  
sI6I5  
        B.改进流程:有很好的流程改进机制,班组成员能够按照 PDCA、 DMAIC、WIT等方法和机制进行流程的改进和创新。 7+;.Q  
~^PNMZk  
        C.绩效管理流程:有明确的管理班组绩效的程序,绩效优秀者能得到认可,较差者能得到纠正;班组长能定期的与成员进行绩效回顾讨论。 i&q_h>ZT g  
8g {;o 7  
        D.知识管理流程:善于将个人和班组的学习经验进行总结和固定,让所有人分享。只要有规律地去实施,这个流程将会非常有效,因为知识和"学习解决方案"可以随时为成员所用。 E|A~T7G=  
z.|[g$F  
        ■团结的文化氛围 cTQ._|M  
:F_>`{  
        A.以客户为中心:班组所做的任何事都是为满足顾客,不管是内部顾客还是外部顾客。顾客反馈意见能够定期得到总结和处理,每个人都把"让顾客满意"当成班组的最大荣幸。 {:#c1d2@8  
"E@A~<RKP  
        B.标准化的"关键信念和价值":班组成员理解并实行已经定义的"关键信念和价值"体系,能以自己的实际行为体现速度、质量、安全、结果驱动等价值。 n lZJ}xZ  
|]~],  
        C.关爱:班组内有一种真友爱、愉快的氛围,成员之间互相尊重和信任;他们表现得像一家人而不是在一起干活的一伙人。 RivhEc1h%  
mV0u:ws  
        D."我能"的精神:班组有一种"我能"的精神,每个人都用这种精神帮助自己实现各种富有挑战的目标,成员不会为不合格的绩效找借口。 FX!Qd&kl1  
U ]W "  
        就像农民的成就只有在收获的甜美中看到一样,一名学习型班组长的能力,也只能在你缔造的学习型班组中得到真正体现。 Yx&d\/9  
a ?\:,5=  
        如果中国正在参与到一场"全球经济大战"中,那么,你带领的就是冲在最前面的一支部队;你和你的班组员工是中国经济攻与守的最前线战斗者。我衷心希望你们每个人都能够以你们的实力展现出学习型班组长的风范,成为知识经济时代的英雄。

yali_zz 2008-07-09 20:35
        Jp c %i8  
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        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之五 b4f3 ef  
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        --世界顶级企业班组长的生活写照 9fWR8iV  
X3] [C  
        9e4`N"#,lI  
P$]K  
        【五】世界顶级企业班组长的生活写照 nvA7eTO6C  
L F&!od9[  
        在前五篇文章中,我和大家分享了世界顶级企业中一线班组长的角色和职责。在接下来的几篇文章中,我将和各位一起分享这些班组长的日常工作职能和具体工作任务。可能各位班组长已经在开展其中很多类似的工作了,我只是希望这篇文章能够给大家提供一个标杆学习的参照。希望这样的标杆学习能够成为成就世界顶级班组长自我综合能力评估的方式之一。 E:-~SH}  
S|T_<FCY  
        今年28岁、有个两岁儿子的Suri Hartini,是一位跨国公司制造企业生产线上的班组长。5年前,她来到这家公司当了一名生产线工人,5年后,她被提升为班组长。虽然Suri依然做着三班倒的工作,每天很辛苦,可她喜欢这份工作,因为这里能给她提供学习和成长的条件、机会。由于她对这项工作的热爱和自身努力,她成为一名优秀班组长。接下来我将通过她的工作生活来和大家分享她成为优秀班组长所必须承担的任务和职能。 w}s5=>QG%  
D< kf/hj  
        Suri一共承担五项基本职能: ?M^qSo=/~  
3.9/mztS  
        自我管理,使自己成为高效、多产的人,以便更好地为客户服务。 ~Kl"V% >  
ac6@E4 _  
        激励员工,在保证员工安全和工作士气的同时,确保员工能够按质、按量、按时地完成生产指标,让客户满意。 f\r"7j  
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        管理生产流程,确保生产流程的稳定性和顺利操作,使其能够生产出符合客户质量要求和数量要求的产品。 1<cx!=w'  
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        合理运用资源,诸如机器、原始材料、设备、工具、场地和时间等,以满足客户的需求。 }=JS d@`_  
A H=%6oT2  
        和他人建立良好的协作和合作伙伴关系,确保获得服务客户,满足客户的需要,获得客户的满意和支持。    ArScJ\/Nwv  
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        在这里需要特别强调的是,Suri之所以承担这些工作是为了实现3个目的,即:服务于客户,获得客户满意;服务于员工,支持员工,让他们做到令客户满意;支持上级的工作,让领导用正确的决策令客户满意。 $$SJLV  
C$$Zwgy  
        1.服务于客户,获得客户满意 RR|X4h0.  
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        Suri拥有两种不同类型的客户需要服务和满足,他们是外部的付款客户和内部"下一流程"的客户。首先,她必须能够确定这些客户对产出结果、质量、成本的期望值,然后根据客户需求交付成果,获得他们的满意。同时,定期和客户交流,获得他们的反馈。根据客户提出的反馈意见,对问题立即采取相应的解决、改善措施。Suri非常明确地知道,无论她做什么,只要客户不满意,那就是她工作的失误。 Qp A$='  
=A~5?J=  
        2.支持员工,让他们做到令客户满意 8kC$ Z)  
Q`{Vs:8X  
        Suri认为,为了满足客户的需求,自己必须帮助员工高效、安全地开展工作。所以,她定期与员工分享客户的期望,探讨工作应该如何开展的有效方法,同时征求员工们所需要的帮助,她通过各种不同的方式来了解并满足员工的要求。除此之外,Suri还经常向她的上司以及其他部门的人争取员工工作需要的帮助和支持。Suri坚信,只有给予她的团队必要的支持,团队中的员工们才能够高效地、高质量地服务于客户,使客户满意。 s:cJF  
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        3.支持上级的工作,让领导用正确的决策令客户满意 *>HS>#S  
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        Suri 的第三个目的是通过实现绩效指标支持她上级的工作,她及时向领导汇报工作的实际情况,保证一个高效的生产环境。通过这样的方式,确保她的上级和企业对工作做出正确的信息决策,更好地服务于客户。 Sy]W4%  
b~B'FD  
        在了解Suri的工作和任务之后,你就会发现她的工作重点是为了确保"客户满意",那么你的工作重点又是什么呢?如果您的工作重点不是这些,我建议您应该和您的上级分享这篇文章。

yali_zz 2008-07-09 20:36
        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之六 t~)4f.F:  
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        --世界顶级企业班组长的生活(二) WncHgz  
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        【六】世界顶级企业班组长的生活(二) OH@gwC  
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        通过自我生活管理实现工作绩效 9P,[MZ  
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        在上一周的文章里,我与大家分享了一名国际跨国公司一线班组长Suri Hartini的故事,从对她的介绍中,我们重点了解了她的主要工作目标和实现这个目标所需要的5项关键工作职能:1. 自我管理,使自己成为一个工作效率很高的人; 2. 激励员工;3. 管理生产流程;4.合理利用资源;5. 与其他人建立良好的工作关系,组成高效的工作团队。在这周的文章里,我想和大家进一步探讨第一项工作职能--suri是如何通过管理自己的生活来保证工作绩效的很好实现的。 6`%|-o :  
LpI4R  
        首先,suri明白需要对自己生活的四个方面--社会、家庭、职业和个人目标有一个计划,让生活的四个方面实现一个有效的平衡。她知道,要实现这个平衡,就需要管理好自己的5个方面,即:健康、理财、情感、时间、知识学习。 %%I:L~c  
bK sEXS  
        这天,suri参加了公司组织的两天"自我管理"培训,在这两天中,她明白了制定"个人愿景"的重要性,于是,她着手制造"个人愿景"并将其与自己的职业发展目标相统一。在这个过程中,她明确了自己在未来5年内要实现的一些具体目标,并且制定出了未来12个月详细的行动计划。通过培训,suri意识到,如果不能很好地管理自己就不能很好地领导班组。 `Y+ R9bd  
e@]m@  
        健康管理 suri决定让自己养成一个合理健康的良好的饮食习惯,并且每周至少锻炼一次;有时吃完午饭,suri也会抽点时间去公司的健身房锻炼一会儿。一年中,她还要抽时间去做定期身体检查,确保身体状况良好。 D=Nt 0y  
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        个人理财 suri没有多少积蓄,但她却懂得勤俭持家。她绝不让自己负债,而且控制所消费的钱不超出自己每月所挣的工资。通过公司"住房合作基金",明年,suri就可以给自己买一座复式楼房了。 P)XR9&o':  
S4c- i2Rq  
        情感管理 以前,由于工作压力较大,suri经常和家人、同事发生冲突。在"员工自助项目办公室"的指导帮助下,suri买了一套"情感和压力管理"方面的书和光盘。通过学习,他学着管理自己的情感,努力控制工作压力对自己的影响。现在她有很多的朋友,和自己的老公感情也加深了。 :4x6dYNU  
u\ /TR#b  
        时间管理 这一直都是suri的弱项。可她一直在努力改善,尽量使自己的工作时间能与家人在一起的时间有个很好的平衡。5个月前,公司送suri到外面参加一个关于"时间管理"的培训,通过培训,suri可以有条不紊地进行时间管理了。现在她把自己的工作任务分为四类:重要且紧迫的;重要但不紧迫的;不重要但非常紧迫的;不重要也不紧迫的。然后,运用 6:3:1 法则把自己的主要时间和精力投入到那些能够"控制"的范围而不是过多的浪费在"影响和关注"的范围。她发现通过运用6:3:1 法则,可以对自己的工作生活采取更多的主动而不会将失败归罪于别人,同时她也可以有更多的时间给家人。 1 <m.Q*  
TaaCl#g$?  
        知识、学习管理 suri职业的发展得益于她的持续学习。她非常认同一种说法:"知识本身并不能发生作用,只有将知识应用于工作或学习才能够真正发挥作用"。因此,在每年的年度工作绩效评估时,suri一定要花至少2个小时的时间,和经理讨论自己工作的得与失。通过这样的交流知道自己工作中的不足和需要改进的地方。她还利用公司的"5天培训制度",参加一些与工作相关的培训课程,提高自己的工作能力,同时,她还利用以下方法帮助自己提高领导能力: 3sIdwY)ZS_  
'4D7:  
        1. 多做一些挑战性的工作,在实际工作中学会提高自己的能力; Mn3j6a  
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        2. 她请一位上级领导和另一位其它部门的经理当自己的教练,经常与他们讨论工作和学习,让他们给自己一些建议和意见; *_m ER`  
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        3. 她养成了一种"行动后反思"的习惯,通过反思,实现对自己绩效的持续改进和提高; MiKq|  
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        4. 她至少每周从公司的图书馆借一本有关班组管理方面的书看; ]Nw ]po+  
m5a'Vs  
        5. 她还在网上参加了一个"班组管理认证"的课程,希望自己能在下年中旬得到认证。 B*E"yB\NV  
 >|gXE>  
        suri觉得只有通过持续学习和自我更新才能够真正提升自身价值,她i一直清楚地记得老班组长在开会时经常说的一句话: 8r:T&)v  
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        "只有掌握新知识,更新旧观念的人才能超越他人和自己!"

yali_zz 2008-07-09 20:36
        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之七 b$pCp`/MT  
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        --世界顶级企业班组长的生活(三) x RO9o3  
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        7q 5 \]J[  
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        【七】世界顶级企业班组长的生活(三) ?' mP`9I  
W5()A,R  
        学会当"教练" EP<{3f y  
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        "六步骤"激励员工 %&lwp  
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        在前两篇文章里,我先后给大家介绍了suri作为一名班组长所要履行的5项工作职能及她管理自己的健康、理财、情感、时间和知识的方式,接下来,我想给大家介绍她的第二项工作职能,激励班组成员的能力,包括对班组成员个人和整个班组团队的激励。 PI9aKNt  
wr(*RI"  
        suri 从她的指导老师那里学会了运用6个步骤实现对班组成员的激励,这6个步骤包括:展现给班组成员或班组团队实现更高"绩效"的愿景;鼓励成员或团队参与并为实现这一愿景做出贡献;激发成员或团队为实现绩效目标出谋划策;提供成员或团队实现绩效目标所需的资源、培训和政策支持;在工作中鼓励大家,对每个人的工作成就给予肯定和认可,在需要的时候给予他们帮助和指导;庆祝成员或团队阶段性目标和最终目标的实现。 O<mA+yk  
C OL"/3r  
        如果你想试试这6个步骤,那么,就请跟我一起看看suri在工作是如何应用这些步骤的: +z#+}'mT%  
*lu*h&Y  
        上个月,suri接到通知,在工人数量、工作时间和质量要求不变的情况下,经理要求她这个月的出货量增加18%。尽管公司整体产量下降,但她所在的车间却因一个美国客户的要求需要急增出货量。Suri接受任务后,便开始考虑并策划如何完成任务的步骤,最后,suri决定按照以下步骤去做: O*N:.|dUw  
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        步骤1:明确目标 :/Z1$xS  
m(1ot M9  
        她把另两位班组长叫在一起,大家坐下来一起讨论面对这个挑战。他们先列出来必须要实现的目标,然后大家通过"头脑风暴"的方法找到一切可能的实现方法和解决途径。她明确了几项必须要做的工作和采取的行动,再制定出相应的"行动方案",并把这个方案给了经理一份。 然后,suri又召开了班组成员会议,向大家说明情况,让大家明白通过努力完成这次任务可以帮公司改善产量下降境况的重要性,然后向大家介绍了完成这次挑战性任务的"行动方案"以及她能提供的支持。她向大家强调,不管工作有多艰苦,质量必须第一,同时向大家表明完成这次任务的信心和重要价值。 foY]RkW9  
<VQ@I  
        步骤2:参与 &oJ [ *pQ  
a@9W'/?igk  
        接着,suri请每一位愿意参加到这次任务的成员把自己的名字写下来,对部分有特殊情况、不能全部参与到这项工作中的成员,suri表示理解。最后统计,共有50多名成员愿意积极地参与到这项"超额"的工作任务中来。 xF YHv@g  
Xk:3w,  
        步骤3:行动 q$s)(D  
J-azBi  
        Suri开始和大家在一起商议,讨论如何实现这些额外的产量。她鼓励每一位成员出主意、提建议,在她酿造的宽松、融洽的氛围中,大家畅所欲言,果真提出了不少有参考价值的意见和建议,suri接受了一些可以实际操作的意见。对暂时不能实施的意见,她也给予了合理的解释。 mi5bk>o  
/xr75|-8  
        步骤4:支持 EG_P^ <z  
KV'3\`v@LY  
        行动开始了,suri尽一切努力为大家完成任务提供帮助和支持,她是这样做的: .m%5Esx  
ZEpu5`  
        a.和其他班组长商量借调一些工人到自己的班组; >* F#ZZv}p  
\l# H#~  
        b.和培训部门协调,对这些借来的工人进行最快的培训和认证; %kH,Rl\g  
\<y| [  
        c.和工程部门协调,安装了两台新的生产设备; -]YsiE?r  
Nr"GxezU+A  
        d.与餐饮部门协调,保证工人加班后能吃到饭; _j{)%%?r  
1Mx2%  
        e.与供应部门协调,提前将所需的原材料送到; . S;o#Zw*R  
*_Ih@f H  
        f.安排相应的质量监管人员在加班时间及时对产品检验和接收; ADP3Nic  
<]#_&Na  
        g.要求经理对班组每次的产量突破给予庆祝的经费。 W'E3_dj+  
VG$%Vs  
        步骤5:鼓励 Tc/<b2 \g  
CPY|rV  
        在突击完成任务的一个月里,suri非常注重和每一位班组成员进行感情沟通,随时关心大家的内心感受;注意了解加班是否给成员带来家庭和身体健康方面的问题,经常询问他们是否需要帮助;每天工作结束,她都会把大伙聚在一起,庆祝一天的工作成绩和感谢大家所做出的贡献,同时注意与那些工作绩效不好的成员个别沟通,了解原因并帮助其提高第二天的绩效。 W>,D$  
AT2D+Hi=E  
        步骤6:庆祝 xa !/.  
B[f:T%  
        一天的工作顺利、高效,suri就会用一些方式和大家一起庆祝取得的成功,或者充分展现取得的新成绩;或者发些巧克力、饮料等小奖品已示奖励;或者与大家一起唱共同喜欢的歌来庆祝。到了周末,她会给大家买盒饭来庆祝一周取得的成绩;月末,公司买单大家一起出去吃饭,suri会请经理和副总在吃饭时对大家的努力工作和贡献给予认可。 !wKNYe  
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        以上例子在世界一流企业里很典型。这些企业的班组长们能够认识到自己的工作职责并能积极主动地去履行自己"激励员工"的职责。他们把这作为自己的一项日常工作,并按照一定的方法去实施,这些方法的一种就是上面和大家分享的6步骤。 :; La V  
!>+m46A  
        世界一流企业的班组长知道,要想成为一名优秀的班组长就需要有激励班组成员和营造激励型工作环境的能力,他们知道做到这一点,自己就必须是一个很好的"教练",suri就是一个好教练,那么你是一个好"教练"吗?

yali_zz 2008-07-09 20:37
        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之八 dWo$5Bls<A  
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        --世界顶级企业班组长的生活(四) z~1S/,Ca  
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        【八】世界顶级企业班组长的生活(四) m (kKUv  
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        如何管理流程 B7%m7GM  
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        在上一篇文章里,我主要介绍了班组长suri在激励班组成员方面的一些思路和做法,接下来,我想给大家介绍suri是如何利用班组内各种资源来确保工作的连续性,从而实现由公司流程工程师联合产品质量管理部门共同制定的标准操作流程(SOP)的,因为这个标准操作流程(SOP)对满足顾客需求非常关键。 [?]p I  
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        为了很好地履行管理资源的职能,suri需要完成四项工作: bZ+H u~  
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        第一,列举并解释标准操作流程(SOP)的各种操作要求和步骤 ws,VO*4  
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        suri被任命为班组长时,公司曾发给她两本工作手册,即《一线生产班组长工作手册》和《生产的标准操作流程(SOP)》。前者详细说明了公司对班组长的工作要求,明确规定了班组长的工作角色、工作职责以及必须完成的工作任务,还有必须完成相应的工作报告和需要实现的工作目标。后者解释有关的生产流程、操作步骤和执行方法,列举出顾客、流程工程师和质量管理部门对每个操作步骤所提出的不同要求。在正式担任班组长之前,suri必须熟悉这两本手册中的内容并通过相关考试,这是她在担任班组长最基本的条件。  %Rm`YH?  
PA,\o8]x  
        第二,管理生产流程,实现既定目标 [LbCG  
C6D Eq>v  
        每天上班后,作为班组长的suri首先关注的班组目标是产量、质量、送货情况、安全、服务水平、成本等,并且要通过自己的管理,保证班组这几方面任务的顺利完成。次一级的工作任务包括:规划、执行车间的"生产活动",并向上一级报告任务的完成情况。通常,报告有周报告、月报告、半年报告和年度报告,周报告和月报告内容包括:生产绩效报告、工人生产能力和计划报告、流程和质量计划报告、总产量维持报告、团队生产改进报告;半年或年度报告内容包括:工人绩效评估报告、个人绩效报告、工人参与报告、领导力环境报告。除此之外,还有突发性事件报告,内容包括:客户事故分析报告、安全事故报告、生产线检测失败或违规报告、工人不良操作习惯报告、标杆学习或建议报告。其中在客户事故分析报告中,可以采用福特8原则(Ford 8 Discipline ),进行操作模式失败影响分析。 \#"&S@%c  
"9y 0]~  
        第三,确保工人严格遵守标准操作流程(SOP) uL~.#Y_jQ  
SuBUhzR  
        为确保整个生产流程都严格遵守标准操作流程(SOP),suri有责任确保所有班组工人能够掌握与标准操作流程(SOP)相关的知识和技能;能提供必要授权、资源和决策支持班组工人按照标准操作流程(SOP)操作;要经常监督和查视生产线。suri通常和技术人员、质量检测员或生产线工程师一起进行这样的监督和查视,班组工人也知道suri是不会放过任何违规的。 6Q*zZ]kg  
.[6T7fdi  
        第四,对不符合规定的操作或做法给予及时纠正 nv: VX{%  
|4` ;G(ta  
        为做好这一点,suri要经常从技术人员、工程师那里寻求帮助,她还对个别不遵守规定的工人进行了相应的处罚,她这样做,就是想确保生产出的产品符合规格。 =feVT2*  
'm/`= QX  
        suri知道,具有管理生产流程的能力是实现绩效目标和满足客户需求的前提,虽然suri曾经在相同的生产线上操作过,对这些操作流程非常熟悉。但她知道,要想做一名称职的班组长还需要有更宽、更广的知识,她必须了解相关的理论和操作流程,而不仅是只知道如何操作机器。为了掌握更多的有关知识,suri先后读了《全面质量管理》、《精细生产》、《及时性》和《全面生产维持》。 RNcnE1=  
f4|ir3oy  
        她还参加了6个月的6西格玛绿带在职培训并得到认证。她在这次培训上非常下功夫,因为她知道,如果得不到认证,自己将很难通过年度评估。 }|c-i.0=  
/BM{tH  
        通过一段时间的学习和实践suri 体会到,管理流程可以让企业更具有竞争力,一个称职的班组长必须知道如何做好。 F/df!I~  
P4s,N|bs`  
        目前,中国正在寻求更好的方法利用资源、减少浪费,而管理流程正是有效方法之一,希望中国的班组长能够具备这种能力。

yali_zz 2008-07-09 20:37
        世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之九 h]o{> |d9  
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        --世界顶级企业班组长的生活(五) sz4;hSTy  
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        8Tp!b %2.  
In#m~nE[M  
        【九】世界顶级企业班组长的生活(五) [*Vo`WgbD  
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        如何利用资源 % +M,FgW  
d{]2Q9g  
        管理流程固然重要,当你知道了下面这个故事后,你会感觉利用资源管理也很重要。 ?T'a{ ~]R  
ey U*20  
        2006年1月的一天,美国总部的高级副总裁Bill Meder先生要参观suri的工厂。正巧这时suri刚接早班,于是,带副总裁参观的任务就落到了她头上。就在她认真地为Bill Meder先生讲解生产线上正进行的工作时,突然,她看到Meder的脸色有点不对劲。原来,这位副总裁发现了suri生产线上的三大问题:第一,三台机器不能正常运转了,工人却在一旁等着;第二,在另一台机器旁堆砌着一些残次的零件;第三,车间的一个角落里堆满了需要被送到仓库的成品。 .wQM_RZJ  
lfLLk?g3k  
        Meder先生突然停了下来,转过头对suri嚷道:"你怎么敢这么浪费啊!在你的车间里我所看到的就是钱如何被你扔掉!" v-B&"XGy:  
1?".R]<{2T  
        suri感到非常震惊。为了保证产品清洁,她费了多大劲?监督所有流程,及时更新质量表……她可是没少做,可为何Meder先生对她一点都不留情面呢。于是,她不解地问:"先生,为什么这么说呢?" 1X#gHstD  
v)v`896S`  
        副总裁答到,"难道你看不到么?你让机器闲置就是扔钱。每个月我们公司都要向银行还这些机器的贷款。你让机器闲置一分钟,都是扔钱。看看那边,有多少残次品。这些都是有成本的,而你却随意地把它们扔掉。 j[:Iu#VR  
&W>%E!F  
        suri有些尴尬,可Meder先生似乎不管这些,继续说:"看看吧,你把成品堆在那里而不抓紧入库处理。要知道生产产品的费用是向银行借的,产品生产完了,不能及时入库销售,公司赚不到钱,却要交纳贷款利息。" @dvb%A&Pur  
.;;:t0PB  
        Meder叹气道:"suri,难道你不知道自己是怎样把钱扔掉的吗?为了弥补你浪费的这些钱,公司要卖多少产品?你浪费一美元,公司就需要7美元的产品销售才能赚回来呀。" g+KuK`\N%  
WiF6*]oI  
        最后,这位副总裁看着sur,眼圈发红地说:"我看见钱,钱,钱,从你的车间被扔了出去,为什么你看不到?" |'Ksy{lA  
nh/%0=S  
        sur既震惊,又惭愧。因为她从来没用过Meder先生的方式看待过这些浪费。在这以前,sur会是这么认为:机器闲置,是因为它们需要被修理或者等待加工原料;残次品被扔掉,是因为这种质量的产品顾客是不会要的,没有其他用途;大量成品被堆积到墙角,是因为这样可以节约时间,以便一次可把更多货物运到仓库或者发给顾客。 _%PEv{H0.  
T K Ec ^  
        通过这件事使sur明白了公司要实施三方面改善项目的重要意思和目的:全面生产维护;六西格玛与全面质量管理;精益管理和及时管理。 l3YS_WBSn  
[4\n(/  
        如今,sur正严格遵循这三个项目,因为这些项目能够帮助她合理利用像时间、空间、信息、原始资料、机器、资金这些资源。 zj#8@gbh+  
c7 O$< F  
        现在需要各位开始考虑,作为生产线上的班组长,你们能不能看到自己在生产中扔掉的钱呢?

yali_zz 2008-07-09 20:38
      世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话之十 zdN(r<m9"  
* o#P)H  
        --世界顶级企业班组长的生活(六) [^\HP] *Q{  
_4X3g%nXl  
         I 8  
!u=A9i!  
        【十】世界顶级企业班组长的生活(六) ac/<N%  
4+B OS ~  
        如何与他人良好合作 *nV*WU S3  
$ I|K<slV  
        今天,我将和大家一起分享苏里在日常工作中用来测评自己、持续改善自己行为的工具。通过对自我行为的测评和提升确保其和客户、上级、同事和下属之间良好的合作和人际关系。在此,你也可以用此测评表做一个自测。 d0G d5%  
 *#sY-Gd  
        测评工具:你是一个优秀的团队合作者吗? )'axJ  
~x g#6%<=  
        假设以下人员是你日常工作的合作者: f9?f!k  
^eCMATE  
        客户:你日常打交道的人(内部和外部) ?0'db  
)L$)qfQ~x  
        上级领导:直接或间接向其汇报工作的人 7;Vqr$9)  
80Z'1'u0  
        同事:和你一起工作的人 rLI );!^-  
}+GIrEDI d  
        下属:你每天领导的人 c7t .  
&>3 AL,  
        朋友:和你有联系和互动的人 O g9:MFI  
Tu}?Q. pKo  
        家庭成员:你所爱和关心的人 &K-0ld(;  
G[a&r  
        请按照以下打分标准进行自测: \@GKVssw  
sx@ %3j  
        0-从不  1-几乎不  2-偶尔    3-经常  4-总是 FYX" q-Z  
c"`CvQO64  
        1.用命令的口吻传递你的期望_____                                                                                          _|s'0F/t  
fz W!-  
        2.对他人的看法给予消极的反应、批评和抱怨?_____                                             9wpV} .(  
U$wD'v3pw  
        3.让他们感觉不被尊重、害怕,没有希望、没有被鼓励?_____                                            t}f,j^`e  
~cb7]^#u1l  
        4.如果没有按照你的方式完成工作,你会对已经过去的事情很愤怒_____ QK(w2`  
xcE<|0N :  
        5.面临危机,不是和他们站在一起而是转身离开_____ ,2`FSL%J  
)|E 617g  
        6.把你的想法强加给他人_____ 05Y4=7,!  
&4jc3_UKV  
        7.越权、打击他人在能力方面的信心_____ !ZzDSQ ;  
K7}]pk,AG  
        8.拿员工的能力和智慧与自己进行消极比较_____ uN9J?j*ir  
TX$4x~:  
        9.不参与也不支持他人的愿景和规划,也不解释原因_____ :a'[ 4w  
Ae_:Kc6  
        10.?用语言、感受、态度和情绪主宰他人______ L3'$"L.|u  
Xx e07J~  
        11.用错误的指责分裂团队_____ 3 cF4xUIZ  
!A&>Eeai  
        12.牺牲团队的和谐与团结证明自己的观点_____ +$\/HO  
m"RSDM!  
        13.教条、古板、不懂得灵活变通_____ !6l}s$1i|  
P,={ C6*  
        14.使他人不受欢迎、平庸_____ ja+PVf  
]r (s02  
        15.错误地指责他人、引起他人的厌烦和抵触______ aW;DfH  
N 2$uw@s  
        16.想尽一切办法占据领导地位_____ @agxu-Y  
KU*XRZu)  
        17.拒绝沟通、不屑批评_____ Q;y)6+VU4  
3u~V&jl  
        18.对他人设定不现实的期望和过度压力______ HCZVvsG  
G)3Q |Vc  
        19.?背后制造流言、贬低他人的领导能力______ P|QM0GI  
-5d^n\CDK  
        20.延误他人的工作进展、屏蔽他人的贡献_____ J @^Ypq  
#B!<gA$/  
        21.必须获得特殊关注和待遇_____ tlpTq\;  
Ula h!s  
        22.将议题转移到自己感兴趣的话题上_____ *8I &|)x  
8Ao pI3  
        23.不能以积极的心态处理问题,总是延误、半途而废_____ W|AK"vf  
Qk] ^]I  
        34.必须获得感谢、欣赏和奖励才能够继续工作_____ f7oJ6'K  
],l\HHQ  
        35.即使是基础工作也需要他人的辅导和监督_____  } @4by<  
ND\M  
        36.对他人的领导动机产生怀疑_____ 2OsS+6,[x  
!6*m<#Qm  
        37.控制他人的意愿强,认为自己永远是对的_____ W>y &  
]jgMN7  
        38.有意歪曲他人的行为和动机_____ '))K' u  
/#g P#Z%  
        39.强调他人的弱点,不忘他们曾犯过的错误_____ W* ^_Ul|  
PHx No)  
        40.?关注自己短期欲望的满足而不是长期的合作目标_____ Vi'zSR28Z  
HJt@m &H|  
        总分: ______ yGvBQ2kY b  
Df.eb|[{  
        如何自我评分? OZ6:u^OS]  
xt1Ug~5  
        1.将你的所有得分相加 .njk^,N  
H_>9'(  
        2.用120减去你的得分(如:你的得分是40,120-40=80,80就是你的最终分数) LW!>_~g-  
%abc -q  
        3.按照以下分数标准评定自己所属等级 v?(z4oOD/>  
(DY&{vudF  
            -40~0:你是一位很差的团队成员 ]\ (Ho  
rBZ0Fx$ /[  
            1~40:你是一位较差的团队成员 W}'l8z]   
sny$[!)  
            41~80:你是一位合格的团队成员 U%rq(`;  
H_FT%`iM  
            81~120:你是一位优秀的团队成员 ob]j1gYb  
UM:]Qba In  
            121~160:你是一位卓越的团队成员 &.[I}KH|B  
<7_s'UAL!  
        当苏里第一次对自己进行测评的时候,她只得到"合格",这让她很不开心,决定要改善。之后她去找她的导师,希望能从导师那里获得一些技巧。当时,这位导师和苏里分享了5个原则,而这5条原则也成为了成就"卓越团队成员"的原则,他们是: ?ZP@H _w6}  
tui5?\  
        1. 每个人都很重要 UT_kw}1 o  
= buarxk  
        2. 永远不要和他人对峙 #MUY!  
: 22)` ;0  
        3. 互相鼓励、相互激励 QzVoU |  
Y T'olk  
        4. 认可每个个人 U<I]_]  
t 09-y  
        5. 不自作主张 ?.^n, [2  
i'p6#  
        从此之后,苏里就用这5条原则指导她的工作。 _0"s6D$  
bi[g4,`Z;  
        "关系"是中华文化的一个非常值得骄傲的文化。我发现每位中国人都想成为团队、部门和企业里的一员。这种现象从正式会议和一些餐桌上的讨论中处处都存在。这种文化也是能够让中国走向全球化--一个真正的、友好的世界成员的一个非常重要的特质。 @|D#lBm  
1 RVs!;  
        分享苏里的生活,目的在于将其作为大家了解典型的"世界顶级"企业中班组长生活的视窗。了解他们的角色、承担的责任和对他们的期望。我在中国工作和生活的这段时间里,看到中国企业里的班组长拥有成为比世界其他国家班组长更加优秀的潜力。这种潜力来源于中国人具有的一个特质精神,那就是成为世界最优的追求精神。 d'@i8N["{  
ag6[Nk  
        这种精神与几千年前中国人铸造万里长城的精神一脉相传,也正是这种精神成就了本周多哈亚运会中国金牌总数第一的伟大成就。 Q$b4\n?44  
$V,ZH* g  
        在这里,我希望所有的班组长们能够在自己的生活和工作中保持这种精神,享受自己扮演的角色。 m,V"S(A  
Q%x-BZb~  
        祝福各位班组长在成为全球典范的路上一路好运!

yali_zz 2008-07-09 20:40
      我在世界一流企业里成长        Og7^7))  
$},_O8R  
        我在中国企业里讲课时,许多班组员工常常问我这个问题:"能告诉我们你是如何从一个基层员工提升到跨国企业管理者的岗位上的?你的成功秘诀是什么?" a%r(F  
1>L8EImx]V  
              就我个人而言,我从来没把自己看作是成功人士。我的一位老师也是我人生的领路人NS Kumar 先生经常说的一句话就是:"成功是一个旅程而不是目的。"因此,我觉得自己只是在人生的旅程中抓住了很多重要的机遇而已。 Dg*'n  
QY c/f"9  
              在我的人生旅程中,我的老师们给了我至关重要的帮助,他们教给我很多人生经验和处理事情的能力;我所就职的摩托罗拉公司给了我许多提升工作能力的机会;我温暖的家庭对我的事业给了莫大的支持,陪我度过每一个困难的日子;我还要感谢中国这个伟大的国家,在这里度过的三年给了我最美好的记忆,是我人生中最富有挑战、激情和学习的日子。 mcTC'. 9  
E8L\3V4  
              我出生在马来西亚,我的父亲是一名普通矿工,我的母亲给人当保姆,家庭生活相当困难,有时全家会因为父母薪水的迟发而没饭吃。作为6个孩子中最长的一个,我不得不在12岁就打工助家,曾在锯木场搬木头,在建筑工地搬砖块。17岁时就离开学校,靠在一家咖啡店做印度饼赚钱供我的弟妹们上学。在这期间,我就利用晚上的时间去图书馆学习。1977年,我通过高中毕业考试后,来到摩托罗拉做一名普通的班组工人。 lUd4`r"  
[*1:?mD$  
              我非常幸运的是,当时,摩托罗拉有个非常完善的"终生学习"项目,我可以边工作边学习。当我取得一些证书和硕士学位后,摩托罗拉奖励我的方式就是把我学习的费用报销了。然后,我就用这些钱准备下一个考试。在不断的学习中,我的能力增强了,我的工作职位也得到了提升,先后从一名普通工人成长为班组长、培训经理和国际的培训课程设计专家。在摩托罗拉工作25年后,我又到马来西亚最大的银行任主管学习和知识管理的副总裁,并帮该银行创建了企业大学。在这之后,我便顺从自己的追求,来到了中国这片伟大的土地,去进一步实现自己的人生目标。 $kccM& B  
)v\ A8)[  
            "究竟是什么让自己的人生精彩而有意义呢?" 我的答案是一生坚守5个重要的信念!我把自己的工作和信念经常结合起来,这些信念决定了我的思想和行动。这5个信念是: 'm0_pM1:D  
y+h/jEbM</  
              1. 生活是不断的学习,学习是最好的生活 Yf_/c*t\5  
m-]F]c=)w<  
              我们需要抓住每一个机会去获取新的知识、技能和品质来提高自己的能力,我认为,如果人生是一门课程,那么,这里就没有失败,只有错误和教训。 p ^ ONJL  
o_a'<7\#i  
              2. 爱、希望和行动组成了我的个人愿景 |k#EYf#Y  
pgPm0+N  
              父亲曾教给我:"你需要有远大的思想,但却要从细小的行动开始。"因此,我的努力就是从一个个细小的行动开始的。无论做什么,我都有一个积极的心态,对自己的计划充满希望,然后用行动去一步步地接近直至最后实现自己的目标。 !uP8powO  
ce:wF#Qs  
              3. 总是做增加价值的人 Pq1j  
Kx02 2rgDU  
        我的第一个老板S.H. Quek先生曾对我说:"每一位员工都要成为企业高价值、低维护的必不可少的一员。"这句话一直响在我的耳畔,让我每天都在审视自己是否给公司增加了价值。 /0b7"Kr  
N ;Cs? C  
              4. 在帮助别人成长的过程中成长 +/ ?oyC+Z  
Zn:]?%afdO  
            我的导师NS Kumar先生让我明白"教别人越多学得也越多"这个道理,在我以后的培训生涯中我越来越深有体会:我们需要与人分享自己的知识,帮助别人共同成长。在这个过程中,我们也会学到很多。 d2fiPI7lg  
;@qQ^!g2  
              5. 永远寻求快乐和幸福 f.0HIc  
is=x6G*r  
              我的母亲曾让我学到:"生活是幸福的,只要你能看到生活美的一面,你就能找到幸福"。我以后的工作经历让我更加深信:我们需要从困难和痛苦中寻找幸福的勇气!只要去找就一定会找到。 5Gm8U"UR  
jT`u!CwdT  
              这篇文章是对以后5篇的一个总体介绍。我希望通过分享我个人的一些经验、知识和实践,能够帮助大家找到自己成功的路。

yali_zz 2008-07-09 20:41
        学习是最好的生活 =.l>Uw !  
f8-~&N/_R  
        ,6ae='=d  
Fb ~h{  
            今天,我将和大家一起分享我的第一人生信念,也是最重要的一个信念:终身学习。 qe/5'dw  
u q A!#E  
              1977年,我21岁时,加入摩托罗拉当了一名工人。当时,摩托罗拉有一个特殊的政策叫做"教育援助项目"(EA),这个项目允许员工在不影响本职工作的前提下参加一些能改善和提高岗位绩效的培训课程。一旦你通过了考试,拿到考试通过证明,摩托罗拉会返还你学习的费用。 zXk^u gFy  
|@VhR(^O$  
              工作后,我报名参加了我的第一个教育援助项目"班组管理"的认证课程。周末开课,每天上课12个小时。当课程持续到6个月的时候,为了不落掉任何一节课,我不得不经常倒班。虽然很辛苦,可我学到了基础的班组管理知识,生产质量的概念,沟通,展示,基础的可视化管理和学习如何学习等技能。在学习中,我被开发的一个非常重要的行为就是:将在课堂上学到的知识和技能应用到自己的日常工作中。很快,我就成为班组里惟一能使用彩色图标跟踪自己绩效表现的人;成为惟一能使用QCC工具展示、按照5s标准实践的人。 $."F z x  
#<G:&  
              我的朋友经常嘲笑我的异常行为,还有人觉得我应用、操作新知识是为"炫耀"。我对这些负面的和消极的态度视而不见,对一句中国话讲的道理深信不疑:知识本身没有任何意义,实践出真知;行动X速度=力量。 ,{_56j^d,  
-`$J& YU  
              3年后,我成功地获得专科文凭,继续班组管理大专课程的学习,又过了两年,我便攻读管理实践本科段学习,所有的文凭和证书都是我以半工半读的方式获得的。 !Ej?9 LHo  
[AYJ(H/  
              这段学习让我感受最深的是:所学知识要与自己的岗位需要结合起来,这很重要。当时,我所学的东西都是能让我更好地完成本职工作的知识和技能。而且学到后要迅速地应用于工作,在实践中使用这些知识,可以让自己尽快地掌握和熟练运用。现在,这种学习方式被我们称为"行动学习"。这种学习方式让我的学习真正成为一种享受。 &~'i,v|E  
VVfTFi<  
              因为我的出色表现,我的老板很快就注意到了我,不久就提升我当组长,之后又提升我为高级班组长,到1993年,我已成为摩托罗拉的一名经理。在我继续攻读硕士文凭时,我进了摩托罗拉的中层,之后成为总监直至公司副总。从这条通向成功的路看,对学习不放弃、终身学习是决定性因素,就是在今天,我也依然在继续着自己的学习和教育活动,现在,我正在攻读博士学位。 9%2h e)Yqc  
92~$Qa\S!  
              在坚持学习的同时,我还给自己定了一个指标:每年学习一门与工作相关的技能并通过认证。当时我是以5S实践技能认证开始的,之后是QCC领导认证,安全团队领导认证。除此之外,还有其它的一些技能认证,如:展示演讲技能,培训技能,六希格玛,课程体系设计甚至包括市场营销等。也正是这些技能和能力,造就了我今天的职业生涯。 (a"/cH  
s GE %zCB  
              在我反思自己的终身学习实践时,我想和大家分享一些我的心得和体会:    ng9 _c  
Wu/:ES)C  
              学习是一种享受,如果你希望学习能够立刻产生作用,就要选择那些能够应用到工作、家庭和朋友身上的知识和技能; `|mV~F|  
c *i,z  
              将学习与你将来想要的职业生涯联系起来,即使他超出你现在所处的企业; Mm!;+bM%  
op3a*KG  
              寻找学习的"精神",获得正确的能够刺激学习的态度; uQKo2B0  
QcX&q%*0  
              开发正确的技能来实践学习的步骤、流程和方法,无论它多么简单; wbI1~/  
/#S H`ZK  
        获得并应用能够支持你学习的恰当的工具; 1GPBqF  
"LH3ZPD  
              接下来就是练习、练习再练习。将你的知识转化成行动,拥有一个"终身学习日志"来回顾、反思你每天的学习,每周的学习,每个月的学习以及每年的学习;获得来自老板、朋友们和老师对你表现的反馈意见,他们都可以成为你的教练; / S@iF  
R G~GVf  
            不要害怕犯错误,只要你能及时更正,确保以后不再犯就可以; di7cCn  
x6ayF q=  
              教授他人。因为教授他人是最好的学习方法; 5Q:%f  
&da:{  
              受学习过程,拥有快乐学习,因为每天都是一堂学习课程。 'j!n   
.3#Xjhebvu  
              我想用我自己的学习旅程来和各位分享终身学习的意义,希望能够让大家对终身学习有一个清楚的认知。中国是世界上第一个以政府的形式提出并以多种活动方式推动终身学习的国家。现在很多其他的国家都在中国之后陆续开始实践终身学习。 `aA)n;{/2u  
"~KTLf  
              学习没有终点,学习是惟一能让我们的生活充满意义的方式,请各位能够充分的利用企业推行的所有形式的终身学习活动,即使企业没有组织任何类似活动,也请各位利用自己一生的时间来不断实践终身学习。 J&B5Ll  
I9x kqj  
        祝大家:每天学习好运!

yali_zz 2008-07-09 20:41
        用爱、希望和行动构筑个人愿景 !#W3Q  
FF0~i +5  
        U l3xeu  
vP\6=7 1Y  
        曾有人问我:什么是人的愿景?我认为,愿景就是最终的图景,是首先在自己脑海中形成,然后再详细地绘制到纸上的图景,也是自己所希望的事情在成功或实现后的图景。 / %iS\R%ca  
Z~[eG"6zI  
            一个人既可有终身愿景,也可有阶段愿景。比如,我1977年的个人愿景就是在两年内获得英国班组管理学院的毕业证书;1980年的个人愿景就是在两年内和我现在的妻子结婚。因此,个人愿景就是自我设定的进取目标,是自己通过努力工作想要实现的东西。可以说,设定个人愿景是最为有效的自我督促方式,如果你想成为令人钦羡的幸福、成功和可爱的人,那么,就应该从设定个人愿景开始。设定个人愿景需要具备三方面的因素: 4~8-^^  
#w8.aNU+]  
        从爱开始 5 0a';!H  
=(~ZmB\  
            我们必须从帮助自己和自己身边人的提高和进步出发,必须从对自己事业、对家人和社会的热爱出发。爱,是我们获取走向成功能量的重要源泉,是让生活变得美好的最基本的感情力量。如果我们找不到爱,那么,就不会有幸福的生活。作为一名班组长,我们可能每天都面临这样或那样的问题:设备不能正常运转,原材料质量不达标,现有生产线不符合安全、质量和成本要求,工人没有工作积极性,领导对自己的工作不满意等。这时候,可能班组的工作绩效很差、自己的工作很糟糕。在这个时候,作为一名班组长,你就必须展现出自己对工作、对部下、对企业的爱,用爱去分析现况,才有可能从事情的表面挖掘出问题的实质。 /82E[P"}6R  
~Q5]?ZNX  
            从爱的角度出发,自己就会有这样的考虑:班组的这些人原本不该是这样的,他们都是有着美好追求和向往的人,如果不克服眼前问题,那么,大家都有可能受到伤害,甚至失去工作。爱的力量,会让自己产生解决这些问题的激情,寻求到应对这些问题的办法和能力。就像我父亲曾对我说过的那样:"你就能找到你想要找的东西。" b5ul|p  
J*m7 d4^  
            一个没有爱心的人,只能看到工作消极的一面,发现自己不喜欢这份工作的若干理由,却无法做到让自己快乐和成长。 igEqty!.  
0uIBaW3s  
        不放弃希望 M#Q"h5l  
wWSE[S$V  
            一旦找到自己对工作的爱,你就需要养成一种在各种情况下看到希望的习惯,尽管看起来这种希望很渺茫。你必须对自己的未来有清醒的、积极的认识,也许眼前自己正遭遇困境,可能会很艰难,但却应该乐观地设定未来,对未来充满希望,希望将推动我们不断地去实现个人愿景。只有不放弃希望,我们才能冷静地分析问题,寻找解决良策和改变局面的途径。 SR_ -wD  
{, ? Gj@$  
            只有在任何环境下都看到希望的人,才能成为不平凡的人和称职的领导者。许多年以前,我从一部叫《野蛮人柯南》的电影里学到一句非常有用的话:"如果他杀不了我,那只会让我更坚强。"这句话曾让我在面临最大的困难时看到希望。 (y1S*_D  
KHGUR(\Rd6  
        付诸行动 Hs{x Z:  
tu/ 4  
            有了爱就能找到希望,有了希望就有想实现它的冲动,这种冲动会驱使我们把自我设定的愿景付诸行动。无论多么美好的构思,如果没有行动的拷贝,那将永远是"海市蜃楼",甚至会导致自己一生的失败。因此,实现个人愿景的重要一环,就是需要将愿景具体为一个个可操作、可控制的方案或者行动计划并付诸实施,只有行动,才能让愿景成为现实。这一点,在我学习6西格玛的经历中得到印证。 j?g#8L;W\w  
2fNNdxdbT  
            1988年,摩托罗拉决定实施6西格玛质量管理。6西格玛是摩托罗拉引入的一项绩效管理,尤其是质量改进的战略方案。因为我以前没有系统的大学教育经历,所以,6西格玛的一些术语和操作对我来说是一个很大的挑战。但公司的规定是:通不过6西格玛就不会有提升的机会!当时,这条规定曾让我产生了应该辞掉这份工作的念头。就在这个时候,我幸运地得到部门经理的帮助,他让我知道了对质量的热爱在我的工作和生活中是多么的重要。 ):A.A,skf  
O[z6W.  
            我带着这种爱,从一本名为《数字产生简单》的书中找到希望。我通过这本书掌握了数学知识原理,并把它应用到6西格玛项目的实施中,从而顺利通过了6西格玛测试,实现了自己的职业发展。 s,l*=<  
m\E=I5*/  
            如今,每当我给别人讲6西格玛时,就会想起当时自己是多么地讨厌它甚至差一点就放弃它的情景,感受到爱、希望和行动在人的职业生涯中的重要性。 `cIeqp  
E,cQ9}/  
        3年前,国家电网高培中心的副主任刘先生曾向我解释中国汉字"工"的写法:"工"是由三划写成的,一横代表"天",一竖代表"人",再一横代表"地"。所以,"工"的意思就是人在世间寻找生活的真正意义。如今,我的确感觉到了广大的中国人民,正用自己的辛勤劳动鉴证着这一哲理。我衷心希望中国的班组长们能在工作中找到生活的意义,能成为一名伟大的以自己的行动实现个人愿景的人。用自己一生的时间来不断实践终身学习。

dengcf 2008-07-09 20:42
学习了。

yali_zz 2008-07-09 20:42
        做个能给别人带来增值的人 d`% 7Pk  
`LKf$cx(A  
        在我的职业生涯中,我经常这样问自己:你是不是一个能在企业、家庭、社会、国家和世界发挥作用的人?无论做什么、什么时候做或者在为谁做,你是一个付出者还是一个索取者?当然,我的追求告诉我,无论做什么,我都要做一个能给别人带来增值的人,因为你只有给别人带来增值,别人才会感到你必不可缺。 ;%cW[*Dw  
25r3[gX9`  
            一个班组长,如何让员工觉得必不可少呢?前些日子,我读过一本如何成为一名必不可少的员工的书,上面列举了企业有价值员工应该具备的10项标准,对照一下,似乎看到了自己的职业生涯轨迹,多年来,自己正是按照这10项标准去做的。在此,我想与大家分享这10项标准,请大家对照自己的情况对每一项来个自我反思,在读到每一项的时候,通过选择"经常""很少""从不"给自己打分。最后将得分相加,你就可以估计自己离一个"增值"班组长有多远了。希望它能够帮助你成为一名给别人带来增值的人。 '@IReM l  
B__e*d:)!m  
            1.自己是不是企业必不可少的? .9Dncsnf,`  
N9M",(WTt}  
            我的老板是不是觉得没有我,企业的绩效就很难完成? Vup|*d2r0E  
-KfMK N~  
        □经常    □很少    □从不 z4zPR?%:  
:bL^S1et  
              我可以为企业带来什么?如果没有我在,周围的人是否感觉很难突破困境? x}=Q)|)]  
WM4,\$  
        □经常    □很少    □从不 B}K<L\S  
J,s:CBCGL  
            2.是否知道上司希望从我这里得到什么? K@:Ab'(P^|  
" BLJh)i  
              是否考虑:我的上司想让我实现什么、做什么,说什么……来让他的工作更顺利? NbCIL8f]  
P m&^rC;  
        □经常    □很少    □从不 2 zG;91^  
 =WEDQ\ c  
              是否与上司沟通,我的绩效目标和他对我的行为期望,从而为更好地实现它们? `.]oH1\  
nT(AO-Ue^  
        □经常    □很少    □从不 @X9T"  
+Fh,!`  
            3.如何才能成为一名"低维护"的员工? l )'*jZ  
sE!g!ht  
              我如何在完成工作的时候成为一名不占有上司很多时间、资源、精力的员工? u yE#EnsH  
q-,`\ TS  
        □经常    □很少    □从不 Nus]]Iy-g  
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              我是否能成为一个不抗拒变革的员工,以便企业能够集中精力实施改革? hW6Ksn,*  
c `.BN(  
        □经常    □很少    □从不 6$zd2N?  
-3 "<znv  
            4.上司没让我做的事我是否有解决方案? ^g"p}zf L"  
Vi0D>4{+  
              我是否在问题出现在上司面前之前就想到解决方案? QjYw^[o  
v yt|x5  
        □经常    □很少    □从不 < 'BsQHI  
.CNwuN\  
              我是否更加主动地帮助我的企业? FPPl^  
rEbH< |  
        □经常    □很少    □从不 .'  h^  
oiD{Z  
            5.企业雇佣我的"经济成本"如何? ub+XgNO  
G|||.B 8  
              我是否值得企业花钱雇我? (uC@cVk P  
'Z%1Ly^b  
        □经常    □很少    □从不 ->7zVAX  
!XM*y  
              我每年是否给企业带来与我的工资增长相匹配的价值? 1s(i\&B  
I7#JT?\}  
        □经常    □很少    □从不 %|>D{q6C  
Q ;5A~n  
            6.是否表现得就像"我拥有企业"? 6#\:J0  
u1d%w OY  
              是否想:如果企业是我的,我会怎样解决这个问题? #B#xSmak  
2uV5hSHYe  
        □经常    □很少    □从不 ]v? jfy  
AS[j)x!  
              是否想:如果企业是我的,我会怎样帮企业? CC3M7|eO3  
\+0l#t$  
        □经常    □很少    □从不 BHErc\ITP  
![J_6 f}!  
            7.是否将现在的工作当作"终生工作"? ~k}O"{ y  
<Of-,PcCV  
              是否思考:如果我想成为一名真正的专业人员,今天需要学什么? Tks"GlE*D  
'$J M2 u  
        □经常    □很少    □从不 {) sE;p-  
}U4mXkZF  
              是否思考:如果我将终生在此工作,我会如何表现? iM9^.  
t~44ub6GN`  
        □经常    □很少    □从不 L]&y[/\E1  
;d_<6|*M  
            8.是否成为企业最值得信赖的人? "/2kf)l{4  
2iO{*cB  
              是否想:我应该怎么做,才能赢得团队成员的信赖? :VLYF$|  
c%(Nd i  
        □经常    □很少    □从不 R|` `A5zQ  
<s$T7Zk  
              是否想: 我如何能赢得上司100%的信任? 0;`+e22  
[F(iV[n%  
        □经常    □很少    □从不 :2')`xT  
zE?dQD^OD  
            9.能否从错误中吸取教训 BQ70<m2D$  
4x@W]*i  
              是否知道什么样的错误是不可以在企业中犯的,如何避免? FV,aQ#  
NzeiGj  
        □经常    □很少    □从不 Y]uVA`%"b  
vF>]9sMv  
              是否知道如何通过向别人学习来最大限度地减少错误? (A=Z,ed  
$H]NC-\+>  
        □经常    □很少    □从不 aygK$.wos  
cRNVqMpg  
        是否知道从错误中吸取教训,不至于再犯? GdrVH,j  
S 2W@;XvV  
        □经常    □很少    □从不 ^\Q%V TM  
r6:e 423  
            10. 能否扩大你的影响圈 Y> ~jho  
{Ve`VV5E  
              你是否这样:谁能够帮助我更好地完成客户服务工作,我就能够更有效地与他们合作? pK" Z9y&  
In+2~Jw/2!  
        □经常    □很少    □从不 [X8EfU}  
#v9+9X`1L  
              现在把得分加起来: =qL^#h83y  
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              经常……很少……从不…… ?FV%e  
A4b+:MQ*OX  
              做"增值"的人的第一步,就是要给别人增值的思想。你想得越多,你成为一名"增值"班组长的机率就越大。当然,在我们展望未来及整个人生时,只要希望自己成为一个付出者而不是索取者,那么,你这就是一个给别人带来增值的人。

yali_zz 2008-07-09 20:46
        *& R|0I{>  
V)ag ss w?  
        为何经常组织培训,员工的行为和能力还是没有明显转变?为何投入了大量培训经费,员工的成才率却难达到人们的预期?为何有的员工一让参加培训就找借口溜走…… ^D9 w=f#a  
\~zm_-Hw@Y  
        检视企业培训--普遍缺少"学习价值链" 2t45/:,  
^uVPN1}b^@  
        "21世纪的竞争是优秀人才的竞争,更是优秀人才团队的竞争"!目前,这已成为企业普遍认识到的不二法则。于是,人才培养日益成为企业各级领导关注的焦点,企业培训经费的投入也在逐年递增。然而,令人不解的是,企业员工的成才率却没有按照人们的预期递增,在有的企业,员工培训甚至成为员工能躲就躲、能逃就逃的负累,这是为何呢? b.kV>K"X3  
E&U_@ bc-  
              如果仔细观察一下众家的培训就不难发现问题,目前,大多数企业并没有真正对培训需求做系统、客观地分析,一说培训,就把重点放在请哪个知名专家授课上。当然,专家授课效果明显不错,从讲课内容到课堂互动,每个环节都充盈着感染力。两天培训,就足以让参训人员感到热血沸腾、信心十足了。但受训者回到工作岗位以后,很快就会热情平息,其行为和能力并无明显转变,工作又走回原来的轨道。而企业对培训效果的评估,一般也只停留在对会场准备、授课者的课堂表现、课堂气氛、课后受训者的反映等层面上,至于此课能否满足受训者的需求,能否在受训者的工作中见效,便很少有人去做跟踪评估。这或许是企业培训学习年年没少搞却收效甚微的主要原因之一。这种状况持续的时间越长,员工参加培训的兴趣也就越小,久而久之,有人就把培训当成了自己的负担,能不参加就不参加;企业的培训管理部门也很容易就成了矛盾的制造者和企业的成本投入中心。而如何开发员工参加培训学习的动力、如何让培训切实可行、行之有效,就成了企业各级培训管理者最棘手的问题。 ZA@zs,o%  
i* A_Po  
              我认为,要想彻底改变培训现况,当务之急是创立一套系统化的培训思路,来规范并管理培训过程。即:培训需求分析---有针对性的课程开发或引进---有目的的培训实施---培训效果评估。我们把其称为"学习价值链",并让其与企业的各项工作实现有效链接。 GxC\Nj#  
raU_Z[  
              首先,培训管理者要树立正确的价值观,搞清楚组织培训的真正出发点和目的,这是能否做好培训工作的根本。培训管理者要从审视自己内心的价值体系做起,搞清楚什么是培训工作的最终关注点?既然想要通过培训帮助员工提升能力,从而实现企业绩效。那么,就应该努力将培训工作与企业发展目标相链接,使培训为企业发展服务。 "QD>:G;u  
S;%k?O 7v  
              其次,要搞清楚培训什么?也就是进行客观的学习需求分析,这是能否做好培训工作的前提。如果培训能做到帮助员工完成业绩指标、帮助员工提升能力、帮助组织提升绩效的话,那还有谁会不愿意参加呢?但现实却是:很多企业的培训管理者在一厢情愿地为员工设计课程,因为没有经过系统分析,所以这些课程与员工的需求差之甚远,最终成为员工明明不感兴趣却要接受的"负担"。有些企业已经看到了这个问题,并用做培训调查的手段加强培训课程的针对性,却又难以做到将员工的个人学习需求与企业的发展需要结合起来。 `9P`f4x  
/g!Xe]S s  
              我认为,培训需求要关注三个方面,一是从企业未来发展所需的能力培养出发;二是从影响企业目前绩效的能力培养出发;三是将员工个人发展需求与企业需求有效结合。比如说企业目前的主要问题是客户投诉率较大,那么,经过分析发现,造成此状况的原因之一是相关部门与客户沟通方式不当,造成客户因不理解而投诉。显然,有效沟通的培训将是企业培训的真实需求点。因此,培训管理者要用不同的方式和工具对培训需求进行客观分析,使培训工作有的放矢。 $&Z#2 X.  
NVB#=!S  
              第三,根据企业的具体情况设计开发或引进培训课程。我常听到一些企业的培训管理者和员工说过一个相同的困惑,即:总感觉培训内容与企业和自己的实际需求有很大距离,虽然他们承认培训对自己观念的转变有一定帮助,但却又对其难操作、难应用不满意。其实这也不难理解,企业请来授课的大多是领导认为的外部专家,这些外部专家大多讲的是通用课程,不可能完全适用于不同类型的企业。因此,作为企业培训管理者,要学会开发设计课程,要注意培训和培养企业内部的培训师,或根据企业内部培训师设计开发的课程大纲和知识点选择外部培训师,这样则能减少从外部引进的常规课程与企业实际情况的差距。 h ]&~yuI>  
@,]W  
              第四,掌握有效的学习方法和策略。目前,大多数企业常规采用的培训方式有:课堂式培训、在职培训、远程学习和其它非课堂培训(书籍、光盘、网站),有的公司建立了内部学习管理系统,供员工在网上学习。我认为,目前企业最有效的学习方法有:行动学习、标杆学习、师傅带徒弟等。比如:电网企业在整个系统推广的同业对标,山东胶州供电公司成立六个团队,将培训和学习掌握的知识、技能应用于解决企业实际问题等,都取得了很好的效果。

yali_zz 2008-07-09 20:52
        检视企业培训--忽视对培训效果的测评 *Ue#Sade  
        2:e7'}\D.  
CteNJBm  
              在上一篇中,我讲了企业培训普遍缺少"学习价值链"的前4个问题,今天,我把第5点论述呈现给大家,即:如何对学习效果进行评价,这也是现今企业在员工培训中普遍忽视的一个问题。 U9awN&1([  
'R42N3|F  
              也许,一些企业的培训管理者会说,我们每次都进行培训评估,老师讲得多么好,课堂气氛多么热烈,培训教室多么上档次等。然而,仅仅对这几种现象的评估,是无法测评出员工培训效果的。近几年,我们根据实际操作经验和深度研究,将培训效果的评估总结为"六环评估": zvdIwV&oT  
S1C#5=  
              第一环:对培训条件的评价,即对培训教室的准备、音响设施、讲师的演讲技巧、课堂的气氛等方面的评价。目前绝大多数企业都具备了这样的培训条件,在培训结束时我们会发给学员一张培训评估表,由学员对培训条件给予评估。 "I{Lcn~!@  
i<=2 L?[.I  
              第二环:对知识层面的评价,即在培训后用考试的方式测评学员是否掌握了培训中涉及的知识点。这种评估方式在对企业基层员工的培训中应用较多,尤其是对新入职员工或基层操作工的培训。 6KD-nr{S  
z92Xc  
              上述两环的评估是培训效果的最基本评估方式,也是目前企业常用的评估方式。 !:tr\L {  
I#7H)^us  
              第三环:培训结束一段时间后,对受训者行为表现是否改变的评估。 D-x*RRkpp  
v!3Oq.ot  
              第四环:对培训后受训者工作绩效是否有所改变的评估。 @uG/2'B(  
c%+uji6  
              第五环:对培训后受训者所在团队整体绩效是否有所改变的评估。 R9QW%!:,\2  
j8rxhToC  
              第六环:对培训投资回报率的评估。 h%v qt~0  
mC?}:W M@  
              第三至六环培训效果评估方式,在操作上有一定的难度,但却能科学、合理、有效地衡量出企业员工培训之后的实际效果。 1|:;~9n<t  
CUBL/U\=  
              我们把以上环节称之为"组织学习价值链"。期望这个"组织学习价值链"能够对企业培训管理部门以及企业员工具有一定的借鉴价值,并根据企业实际情况得到全面应用,提升企业的培训质量和效果。 F6:LH,~8   
2^:iU{  
              如果从"组织学习价值链"的几个方面来检视企业的培训现状,可能会发现培训管理部门和培训管理者在培训工作中还存在着需要改善和深化之处,为此,我想就如何创建良好的组织学习文化给大家一些建议: If8 ^  
8E9k7  
              目前,培训管理者普遍存在的困惑和压力是如何能够让学员转变观念,由"要我学"转变为"我要学"。对此,我认为应该考虑两方面的转变:一是企业培训管理者自身观念的转变,重新审视自己在企业培训中的角色;二是企业各级管理者对培训工作重视程度的转变;三是员工对自身学习认识的转变。 CoWT  
&SPr#OkW  
              首先,企业培训者要重新审视自己的角色。我们在与一些企业的培训管理者沟通时,常提到一个话题---企业高层管理者不重视培训部门,甚至想把企业培训外包。出现这种问题的企业,其培训管理者应从反思自身工作上找原因:培训管理者如果只做培训管理,那就成了企业内部培训协调员,培训部门必然会成为企业内部可有可无的角色。 4E1j0ARQQ  
T eu.i   
              根据"学习价值链"的原理,我们认为,培训管理者除培训管理外,更应该像企业内部的培训工程师,在企业内部建立和形成一整套培训管理流程,并培养内部培训师和各部门培训管理者,使他们有能力按照流程和标准进行学习需求的分析、培训计划的制定、课程的设计开发或选择,并对培训效果进行评估,最终使企业的培训部门由原来的成本中心转变成能够给企业带来增值的利润中心。这样,培训部门才能成为企业发展中必不可少的部门,也才会更好地得到企业领导层的支持和重视,业务部门及员工的支持和配合。 iQLP~Z>,T  
dP]Z:  
              其次,作为企业中的各级领导,应身体力行地积极支持培训工作。目前,虽说企业对培训工作愈来愈重视,投入的资金也越来越多,但有很多企业领导依然认为学习是员工的事情,虽然一直强调学习,但自己却很少参与培训,这种状况对企业学习文化的形成非常不利。从学习型组织角度来看,企业的学习应该是团队学习,领导层的直接参与其实是对员工的一种表率与激励,这将在很大程度上保证培训的效果,同时也对企业学习文化的形成至关重要。因此,建议企业领导积极参与和关注企业培训,最好能够成为教师型领导,直接参与企业内部培训的授课。 K5??WB63B  
Kq+vAp).  
              同时,企业内部应建立起一套好的培训机制,让员工感到通过培训学习提升能力,提升职位,获得发展,以此带动员工学习的积极性。这种机制,并不是单纯与奖金挂钩、不参加培训就扣罚奖金这么简单,而是与员工的职业发展相链接,让员工感到只有参加培训学习才能在企业获得发展机会。 lE8_Q*ev  
Vf=,@7  
              第三,员工要真正认识到培训对自身发展的重要意义。机会总是青睐有准备的人,你是被动地等待企业给你机会,还是积极准备捕捉机会。有时员工可能会说,学习不学习无所谓,我现在也很好,即使学习提高了又能怎样呢?其实,正是这种心态导致自己错失了很多机会。 l\d[S]  
QXEZ?gx  
              因此,我想在企业领导的重视和参与下,培训管理者成为企业组织学习技术专家,并建立一套企业内部员工培养与发展机制,这将非常有利于在企业内部形成一种良性的学习文化,使学习成为企业日常工作的一部分。

yali_zz 2008-07-09 20:53
        客观、科学分析--培训需求 C]ax}P>BQ  
        x@pzgqi3  
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        不能客观、科学地进行培训需求分析,不能使培训内容与企业业务紧密联系,这已成为员工不愿接受培训的主要原因之一 mJH4M9WJ]  
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        客观、科学分析--培训需求 &lxMVynL  
LJt5?zQKrW  
            在前两篇文章中,我主要向大家简单介绍了学习价值链几个关键环节的概念,以及学习价值链在现代企业培训中的作用,并且强调了做好培训工作必须通过培训管理者和学员核心价值观的塑造,在企业中形成良性的学习文化。下面,我将会从学习价值链的几个环节的具体操作层面做一些阐述,以方便大家在实际工作中的操作。 ,">CPl]  
^W^Y"0y9`  
              目前,有些企业常规进行培训需求分析的方法是:给员工下发培训调查表,让员工填写自己需要的培训,或者培训管理者根据自己的判断,预先设定好一些培训课程,让员工自己选择。这些方法固然有效,但有时会出现一些问题: ?iHcY,  
r'XWt]B+[  
              首先,企业培训管理者仅依靠自己的判断或根据领导层的要求设定可选择的培训课程,这容易使培训内容与企业的实际业务需求脱节。因为最了解企业业务问题的是各业务部门和具体的操作者,培训管理者则不可能完全掌握业务发展所需的能力需求点,因此,必须与各业务部门和相关人员进行沟通,用自己所掌握的培训管理专业技能与业务部门共同完成培训需求分析。 T?`Ha\go  
0TiDQ4}i[  
              其次,许多员工并不太清楚自己工作中所需求的技能要求和标准,往往会根据自己的喜好填写或选择,于是,很容易出现个人需求与企业需求不符的情况。比如车间包装生产线的员工,他们最需要培训的技能应该是如何使包装的产品符合质量标准,如何提高包装的速度,如何确保生产过程中的安全。但如果让员工自己填写,他们便有可能选择与自己职业生涯发展有关的培训,甚至一些社会上热门的或者能满足自己业余爱好的培训而忽视了企业的需要。我曾与一位企业人力资源经理进行过沟通,他认为自己最需要培训的就是财务方面的知识。他说,我现在学习一些财务方面的知识和技能,退休后还可以去其它单位干。他这种想法和打算在员工中颇为普遍。 z: )*Aobwv  
4FKgp|Y0  
              第三,如果仅仅用上级安排的方式确定培训需要,这会在一定程度上影响员工参与培训的积极性。应该说,没有人明明知道自己的能力需要提高却不愿意学习,因此,在制定培训需求时,培训管理者应该与员工进行充分沟通,帮助他们分析出自己的能力差距,让他们知道通过培训才能缩小或者减除这个差距的道理。 `q1-yH0~4  
#sbW^Q'I  
              在此,我给大家一些培训需求操作方面的建议,供大家参考。 %L-{4Z!"sI  
fQ_tXY  
              从我们对组织学习价值链的研究角度看,一套客观、科学的培训需求分析可按以下步骤来考虑:分析企业业务发展问题---分析影响这些业务问题的绩效需求---分析影响这些绩效的能力需求---形成培训需求计划。下面我用一个案例来说明这个流程的操作。 n-<`Z NMU  
T~p>Ed9  
              比如,企业目前经营业绩出现下滑,分析原因之一可能是因为客户的满意度降低造成的,那么,客户满意度降低就是企业目前的业务问题。 NvpDi&i  
OGq=OW  
              然后,分析为什么会出现客户满意度降低的现象,也就是绩效问题分析。如果作为产品生产线上的班组,要考虑客户满意度降低问题与本岗位的产品和服务有何关系,本岗位的产品和服务有哪些方面可能会影响客户满意度。假如说因为班组生产周期滞延,导致供货不及时导致了客户满意度的降低,那么,目前的绩效问题就是如何提高产品的生产速度。 1 7 iw`@  
Y'R/|:YL@  
              接下来再分析:产品生产周期的延长是哪方面的能力差距所致,假定是因员工操作技能不太熟练或员工对客户需求不太重视,那么就可以确定,目前员工最需要提升操作技能的培训和提高服务质量的培训。 +j$nbU0U  
k9VWyq__  
              把分析出的培训需求进行汇总,就可制定出针对性强的、有的放矢的培训规划了。 ]J/;Xp  
P;|63" U  
              目前,有些培训管理基础较好的企业,已开始采用基于胜任能力模型和标准进行培训需求的分析。所谓胜任能力模型就是根据企业当前的具体情况和发展需要,选择绩效较好和绩效一般的标杆人员进行分析,得出企业对不同岗位的能力要求,包括基于岗位职责的专业能力、团队合作能力、自我管理能力等,并将这些能力细化,列出能力标准,然后用一定的工具和流程对员工能力进行评估,从而发现员工能力现状与企业能力标准的适合程度,并根据能力差距汇总成为企业的培训需要规划。 V=Bmpg  
{`Mb),G  
              上面介绍的两种方法都是目前较为先进的培训需求分析方法,企业可根据实际情况参考使用。

yali_zz 2008-07-09 20:54
        如何设计开发或选择培训课程 vJ&35nF&  
        yDpv+6(a  
EvA8<o  
            在上篇文章中,我向大家介绍了两种培训需求分析的方法,即基于企业业务问题和绩效问题的分析法、基于胜任能力标准及评估的分析法,相信大家根据本企业的实际情况,参考这两种方法进行培训需求分析,便能将培训需求与企业的业务紧密联系。 M,Lq4bz  
+hH7|:JQ  
              本篇文章将重点介绍企业在培训需求明确以后,如何设计开发或选择培训课程。因为影响培训效果的因素除了培训需求分析的客观性和科学性外,如何设计和选择与培训需求相匹配的培训课程也很重要,甚至比培训需求分析更为关键。 &@PAv5iNf  
i A'p!l |P  
              我在一些企业中发现,有的培训管理部门确定培训需求后,便开始通过多种渠道找培训讲师到企业讲课,或者送员工到外面参加培训。在这个过程中,一个难以避免的误区常常让一些企业的员工培训事半功倍:有的企业在选择培训课程时,往往偏重培训师的名气、资历,甚至不惜重金邀请国内外知名讲师来企业授课,认为只有"名师"才出"高徒"。然而,等课讲完了才发现,老师讲得虽好,却与原来设想需要的内容不太一样,或者说,内容听起来有感染力,却难用于实际工作,难与自己花费了大量时间和精力进行的培训需求相吻合,不符合企业搞培训的初衷。这种花了钱却没收效的培训,许多企业都做过。因此,讲师的水平固然重要,然而,最重要的却是把课程内容与企业的真实需求紧密结合。 'p%w_VbI  
90wnwz  
              也有些企业为了解决上述问题,尝试着培养自己的培训师并让他们设计开发课程。然而,由于没有对其进行相关的技术培训,大多数情况下,这些内部培训师喜欢照搬市面上的一些相关课件对讲课内容进行简单罗列,课程的设计开发同样趋于形式化和表面化,难真正达到培训效果。 s;tI?kR>%  
"# Q"gC.K  
              如何让培训内容与工作实践统一并有效地应用到企业生产中去呢?那就需要针对培训需求分析过程中列举的能力需求进行结构化的课程设计,明确培训的目的、目标、知识点、工具和方法,并根据学员的接受程度设计最适合的培训方式,然后根据设计好的课程大纲,有目标地选择讲师进行课程开发和授课。 u=(.}  
4%<D\#  
              比如,用业务问题分析和绩效问题分析的方法去分析企业的培训需求,在这个过程中找到目前的能力差距,确定后续课程设计的关注点,即:如何通过培训弥补或缩短能力差距。 nGTqW/k[+s  
Fg2/rC:_  
              在我服务过的一个企业里,我曾根据培训需求分析,发现了各部门经理需要进行"面试和选拔技巧"培训。绩效原因是因为在企业日常的招聘工作中经常出现这样的情况:经过面试乃至最终选定的员工,工作6个月之后,仍有很大比例的人不能达到预期的绩效目标;部分部门经理在面试过程中的一些"不职业"表现,导致一些被面试者的报怨和投诉,影响了企业的整体形象。产生这一绩效问题的能力差距是:参加招聘的人员缺乏面试技巧;没有科学、规范的面试和选拔流程,而是凭个人经验和感觉判断对方优劣;没有相应的面试、选拔方法和工具,很多时候是用知识测验凭分数高低论先后,并没有真正了解应聘者的能力。针对企业的这一严重不足,我按以下思路设计了"面试和选拔技巧"课程: cn9=wm\\  
E6-~  
              培训目的---通过培训使各参与面试和选拔的人员掌握并能够运用面试流程和技巧,提高所招聘人员对工作的胜任力,并通过应聘人员对企业和企业管理者的满意度,提高企业良好的职业形象。 &G3$q,`H  
GB6(WAmr  
              培训目标---通过两天的培训,使学员了解当前面试工作中存在的问题;了解面试操作流程;掌握面试工具的选择和设计方法,并能够运用工具和技巧;了解如何对员工进行聘用后的管理,以保证其岗位胜任度和员工对企业的满意度;掌握面试效果评估的方法。 +>% AG&Pc  
'sk M$jr  
              然后,我有针对性地提供了面试和选拔的流程,更重要的是根据企业的实际情况提供了大量可操作的工具和表单,让学员在培训过程中互动练习,以至熟练运用。为了保证培训的效果,我还在课程设计的同时,提供了相关的效果评估方法和标准。 ;b_<5S  
vgr 5j  
              大家可以设想一下,如果不进行这种结构化课程设计,只是简单地找一些市面流行的相关课程,那么,讲师只能给受训者提供一些概念性知识、通用流程和方法。即便涉及到一些工具的使用,也因操作性不强、适应性差而难获效。 ^vOEG;TR<-  
160BgFM  
              当然,结构化课程设计是一门技术,需要经过专业的培养和实践才能够较好地操作。此处简单介绍的这些基本思路,可供大家参考和尝试。

yali_zz 2008-07-09 20:55
      如何让学习有效 ^)3=WD'!  
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        XKT[8o<L  
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              在前几篇文章中,我与大家分享了如何结合企业的业务制定培训需求计划,以及如何设计和选择课程。在本篇文章中,我将重点与大家探讨如何让自己的学习更有效。 SMQC/t]HT  
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              从进学校到参加工作,一直在读书、学习的我们,却未必都深谙"学习"的真谛。有些人认为自己读书了、参加培训了,就是学习了。其实并非如此。早在两千多年前,中国伟大的教育家孔子曾在《论语》中以"学而时习之,不亦说乎"诠释"学"和"习"的关系以及学习的概念。而今天的我们,更可以自身经历来说明学习推动自身成长的重要性。"学",可让我们获得知识、概念和原理,而"习"则是行动,是让我们在实践中印证和巩固所学知识,收获学之效果。可以说,"习"是让"学"有效的必需环节和过程。 n+Ng7  
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              比如,我们日常参加各种各样的培训,都是"学"的阶段,如果只"学"而不"习",没有实践,那么,所学知识将无法通过行动转化为能力,也就无法创造生产力;如果我们不在实践中应用所学,不会将知识转化为能力,那么,也将难以拥有一个有效的学习。 g_ "B:DR  
J^pq<   
              如何才能让学习有效呢?我认为,找一种适合自己的学习方法,是让学习有效的重要前提。这些方法大致有: F}5skD=  
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              多样化培训:一是把专家引入企业对员工进行培训,这样的培训一般讲共性的知识和技能;二是企业也会针对不同的职能,选送相关人员参加外部公开课或论坛;三是部分企业会在企业内部组织学历教育,比如本科学历教育、MBA进修课程、工程硕士学历教育等;目前科技手段发达,有的企业还会选择远程卫星教育平台。 3tmS/ tQp  
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              自学:员工本人可通过相关书籍、音像资料、互联网等工具进行学习,条件比较成熟的企业建立了内部的电子化学习平台(E-learning),供员工自学。比较完善的电子化学习平台具备了课程的自主选择、在线测试、学习进度跟踪等功能模块,未来电子化平台将成为员工自学的重要工具。 +# @2,  
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              师傅带徒弟:这是中国企业传统且有效的学习方法,但目前已被一些企业逐渐淡忘。可喜的是现在有些企业已重新意识到它的重要性并创新使用。比如有些企业每年要求技能好的员工必须选择徒弟,并且双方签订合约,互有承诺,并将其指标与双方业绩挂钩。 `3dGn .M  
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              岗位轮换:根据"学习曲线理论",一个员工如果长时间在同一个岗位上工作,他的学习能力将呈现递减的趋势,因此,有的企业给予员工工作丰富化的机会,能够让员工接受不同岗位的工作,使员工能够保持持续的学习能力和创新能力。 id/y_ekfP  
O*Z -3 l  
              向外部专家请教:为了更快速地接受新观念、新方法,有些企业或员工已开始尝试通过不同的方式与外部专家建立良好的合作关系,比如有的企业员工加入到外部咨询组织中当个人会员,也有的企业聘请外部咨询机构作为长期合作伙伴。一旦在企业经营管理中发现问题,可以及时与外部专家沟通,寻求帮助,往往效果较好。 *uF Iw}C/  
t0 T#Xb  
              音像学习法:目前流行的国学系列,比如《三国》、《论语》、《老子》、《庄子》等系列光盘,都是专家浓缩了中国国学的精髓,用通俗易懂的语言向我们重新展示源远的历史文化;善于思考的人士甚至可以通过电视剧、专题片等进行学习,比如蒙牛总裁牛根生向企业员工赠送《亮剑》、《大染房》、《大国崛起》、《乔家大院》等,让员工在这些历史故事中受到启发。 R>,_C7]u  
'5 9{VA6h  
              标杆学习:我认为这是一个聪明的学习方法,企业可根据自身希望解决的绩效问题,选择同行业或不同行业的标杆企业进行针对性的学习,将学习方法应用到本企业内部,既降低了自己摸索的成本,还可以让员工切身感受到标杆单位的具体做法,激发大家的热情,在标杆学习的基础上进行创新应用。 * a VT  
P_ b8_ydU  
              行动学习:这是目前比较先进、可以有效地将学习和工作相结合的学习方法。建议行动学习在企业中的应用可以采用两种不同的方法:一是针对个人学习,将所学内容在实际工作中应用,及时总结应用效果和应用过程中发现的问题,并不断完善创新。比如您在培训中学习到了"如何激励人员"的方法和工具,可以应用于工作中以激励绩效较低的某员工,然后进行总结和创新;二是针对团队学习,团队在合作和共同解决某绩效问题的过程中,分析所需的方法和技能,并及时应用到团队问题的解决中,这样可即时实现学以致用。 # 5^S@}e  
>V&GL{  
              挑战性的工作:领导给下属以挑战性的工作,通过过程的关注、激励和辅导,让下属能够完成这些工作,这也是非常有效的学习方法。 <?!%dV{z  
Q1DiEg  
        应该强调的是,无论用哪种学习方法都要谨记:"学之",更要"习之"。

yali_zz 2008-07-09 20:57
              在上篇文章中,我向大家介绍了9种有效的学习方法,其中行动学习和标杆学习,是当今比较先进且正在很多企业尝试和推广的方法,因此,在本文中,我与大家分享这两种学习法的操作要点。 FOuPj+}F  
B)&z% +  
        行动学习 0-Wv$o[  
v&"sTcS|  
              即:在行动中学习,将学习应用于行动。它是一种有计划的学习方式,根据企业生产经营中需要解决的问题,选取不同层级、不同部门、不同专业技术的人员成立项目团队,在解决问题的实践中,不断吸收新知识、新技能,并将其应用于问题的解决。 t SunO-\y  
V:1_k"zQ  
              行动学习的好处是:可结合工作中的实际问题,边学习边工作,使学习成为日常工作中的一部分,能够充分调动员工学习的积极性和兴趣;通过行动学习,不仅能有效解决问题,还可形成团队合作文化。行动学习的步骤操作是: :2;c@ uj  
-L2% ,.E>4  
              选定项目---根据企业业务发展的需要,结合当前工作中存在的绩效问题,确定和选择行动学习项目,如降低成本、提高质量、提高客户满意度、缩短停机时间、缩短供货周期等。行动学习项目的选取需考虑以下原则:当前最亟需解决的问题;可在3至6个月内完成;结果可以衡量;最好是跨部门合作项目。 zY&/lWW._  
I -V=Z:  
              成立项目组---根据所选取的行动学习项目组建项目团队,包括项目总负责人、项目经理、项目推动者、项目知识管理及项目组其他成员,并进行合理的职责分工。一般由分管高层领导担任项目总负责人,帮助项目组协调与高层的关系,获得必要的支持。项目推动者帮助项目经理组织和推动项目进展,项目知识管理者负责项目过程中的知识管理,包括项目中所有涉及到的文件和学习课件归档、新管理方法和工具的引进、向上级汇报的材料整理等。 F'njtrO3  
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              问题分析---描述和分析流程现状,寻找成本、质量或效率等问题产生的关键环节,然后运用相关工具收集整理基础数据,并对这些基础数据进行分析,明确影响关键环节的问题现状,设定行动学习项目的可行性目标。 ^<Sy{KY  
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              方案制定和实施---针对分析结果,制定并选取最优的解决方案,这些解决方案可以是整体解决方案,也可以根据制定的方案进行细分,形成多个不同的子项目,由子项目组分头实施。解决方案要考虑长期和短期的平衡,既要制定快速解决问题的短期方案,又要考虑能够消除问题的长期方案。 #:[CF:  
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              项目总结和成果固化---项目完成后,根据预先设定的目标评估和总结实施结果,将有效解决问题的流程和方法形成制度和标准,对仍然存在的问题,形成下一步的改善项目,使行动学习项目不断良性循环,管理工作不断地完善和创新。 12bztlv  
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              为了使行动学习项目更加有效,在不同的环节中项目组都要不断学习,引进先进可行的管理方法和工具。比如,在选定项目时,需要学习和掌握头脑风暴法、如何定义问题;在项目组成立阶段,需要学习项目管理、高效会议管理、有效沟通、知识管理;在问题分析阶段需要学习和掌握如何进行流程图描述、如何分析问题等;在方案制定和实施阶段可以学习最有效的标杆学习方法和工具,创新思维等。 D (Q=EdlO  
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        行动学习与标杆学习有效结合 6W N(Tw  
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              "标杆"一词出现在工业发展进程中的工具和铸模时代。浇铸工浇铸的最好的铸模样本被放在桌子或"长板凳"上,成为其它工人参照的标准或"标杆",当质量更好的铸模浇铸出来,它就代替了原先放在长板凳上的铸模的位置,取代了原先的铸模而成为这些工人的新"标杆"。标杆学习最早应用者是施乐公司,随后迅速在全球优秀企业中广泛推行。 ~*RBMHs  
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              标杆学习为我们开辟了通过绩效标准对比而提高绩效的道路,提供给我们经过证实并可达到的标准和目标,有利于设定先进、科学、合理的绩效目标;通过向成功者学习,可减少时间拖延和过程中的失误,从而减少实施解决方案的成本;通过标杆学习,融入行业内外的最佳实践会使我们发现技术突破和创新,获得与众不同的竞争优势。 ;VgB!  
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              目前,中国很多企业已开始推行标杆学习,并取得较好成效。但在标杆学习中也存在着很多误区:一些企业往往选择位于名胜风景区的企业作为标杆,将标杆学习当成了一种旅行;有的企业将标杆学习的结果直接应用于本企业,而忽视了不同企业之间的差异;有的企业学习之前没有充分准备,学习的目的和目标不太明晰…… EA<x$O  
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              其实标杆学习也是有流程和方法的,当年施乐、摩托罗拉、英特尔和波音公司就曾经共同研发出一套标杆学习的模型和方法,将标杆学习划分为五个阶段: b!z=:  
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              第一阶段:确定我们想解决的问题和学习的目的;第二阶段:明确如何解决问题并制定解决方案;第三阶段:找到解决这些问题的"业界最优"者并将其作为标杆;第四阶段:通过标杆学习找到标杆对象解决同类问题的原因及方法;第五阶段:分析所有收集到的信息并采取行动,在本企业内实践。 dijHi  
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              因此,像行动学习一样,标杆学习不仅仅是一种解决问题的方法,同时也是高效学习的工具,如果将标杆学习应用于行动学习的过程,将产生更好的

huangshipeng 2008-09-07 03:54
学习了一遍。

海岸望风 2008-12-19 18:23
[s:651]  [s:651]

飞虎队长 2009-06-17 16:29
[s:651]

xamjl 2009-06-29 11:42
[s:651]

天平 2009-08-11 22:46
受益了,“学”并“习”之。

whx 2009-08-23 15:34
        作为企业一名从事班组建设的人员,以往一直被班组长如何提升素质,提升素质的方向以及班组管理的最高境界等问题的所困扰,如今,拜读了“世界著名知识管理专家与中国企业班组长及员工对话”之后,自己的工作思路豁然开朗,非常感谢平台为我们提供的如此宝贵的精神食粮!!

刘纯庆 2019-04-16 07:45
  

刘纯庆 2019-04-16 07:45
  

刘纯庆 2019-04-16 07:45
  


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