班组长需具备的三个能力模型
班组长的履职能力通过行为主要作用于三个方面：一是学习能力;二是技术能力;三是管理能力。学习能力。心理学家们给“学习”的定义是人类个体通过条件刺激、思考而习得，心理和行为被经历持久改变的过程。人类诞生是进化的结果，而生存、发展与文明是学习的结果;人类的本质意义是具有学习与学习的能力，也是人类创造力最根本的源泉。从这个意义上去理解班组长的学习能力，就是班组长围绕有效履职和职业生涯发展树立终身学习的理念，而真正持久的优势就是怎样去学习。所以，在班组长履职能力结构中提升或者改善班组长的学习能力处于首位，这是因为学习能力是提升或者改善班组长技术能力和管理能力的基础。
在班组长的学习能力结构中界定了三个具有逻辑联系与递进关系的形成模式，即自我意识、自我管理和自我超越。首先，班组长必须对自己具有意识的主观体验，这样才能理解自己及自己与环境的关系，产生行为的认知与预期;自我管理是在自我意识的基础上对其心理与行为的规范;自我超越是在自我意识与自我管理的基础上，班组长对自己的履职行为与职业生涯发展所进行的创造性劳动。
技术能力。由于把班组长的技术能力界定为“事物管理”，所以对“技术”也是广义的架构理解，即“系统和组织规则、程序、方法与技巧”。内容应该包括两部分：一部分是跨行业的基础技术及技术能力，一部分是本专业的基础技术及技术能力。这里主要阐述的是跨行业的基础技术及技术能力部分，因为专业性质的技术及技术能力各企业对班组长都有具体的要求与规范。
在班组长的技术能力结构中界定了四个具有逻辑联系与递进关系的形成模式，即基础管理、技术管理、生产管理和绩效管理。企业为了使班组长能有效履职，必然建有一套规则体系，所以基础管理是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工在规则体系内做事的能力;技术是生产的依据与准备，生产是产品或服务实现的过程，所以技术管理是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工做正确事的能力，而生产管理是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工正确做事的能力;绩效管理则是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工检验做事效果的能力。
管理能力。西方人对管理的研究是从管“事”开始发展到管“人”，并构成管“事”与管“人”一套完整的理论体系。针对班组长管理属性与履职特点，在班组长履职能力结构中把它分为“技术能力”与“管理能力”两部分。所以，管理能力部分主要是围绕管“人”，即班组长与所属员工人际互动而展开阐述，并是系列讲座的重点。
为什么班组长与所属员工良性互动是履职的重点与关键呢?这是因为班组长是企业的一线管理者，管理非管理人员(即员工)是其管理属性上的本质特点——班组长基本上是从企业的立场看待班组中的人和事，而员工却是从自身的立场看待班组中的人和事;由于看问题的立场不同，必然会对班组中同一问题或者事件产生不同的看法并导致矛盾冲突，所以，班组长必须具有改变或者调和员工立场的能力，并创造积极的人际关系。
在班组长的管理能力结构中界定了五个具有逻辑联系与递进关系的形成模式，即冲突管理、有效沟通、有效激励、领导活动和团队建设。首先，班组长要理性认识与所属员工矛盾或者冲突的根源与性质，这样才能有针对性地解决问题;在与员工解决问题的过程中必须有效率地沟通，统一认知，并为创造积极的人际关系打下基础;在员工赋予行为的时候创造一个良好的激励环境，让员工具有在完成任务后个人需求也能得到满足的心理预期;在员工行为的过程中给予员工以关怀与指导，并使员工产生自动合作的情感反应;最后班组长要注重员工的人格塑造，激发员工共同把班组建设成具有团队素养的基层组织，搭建个体在其中能生存与发展的生命共同体。
总之，班组长的履职能力与履职行为是一个与组织和员工双向互动的过程，而不是单向的线性行为，所以，人类活动沉淀下来的人际互动关系的核心理念即情爱、尊重、宽容、信任、自由、自尊和诚实，并为此所体现的基本行为技能应努力融入班组长的履职能力中，并体现在履职行为过程。希望通过对以上内容的系统阐述，使班组长对履职能力具有完整的心理认知图景，在履职的过程中能将自己的个性特征、个性倾向、行为习惯、管理风格和策略偏好转化为有效的履职行为及行为方式。
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