以管理为犁 精耕航天科研沃土
以管理为犁 精耕航天科研沃土——记中国运载火箭技术研究院十二所一室党支部书记兼姿控组荣誉组长王辉侯秀峰 在中国航天科技研究的高胜殿堂，普通的科研工作者比比皆是，在科研岗位成绩频现的人也不鲜见，然而，既努力当航天科研先锋、把诸多科研成果收入囊中，又在这片科研沃土上以管理为犁，利用创新思维、通过精耕细作促发一个团队科研激情的人却是凤毛麟角，王辉，就是这样的人。现任中国航天科技集团公司第一研究院第十二研究所一室党支部书记、副主任的王辉，之前一直是姿态控制系统研究与设计工程组组长，如今仍是该组的荣誉组长。13年前，从小就喜欢对着蓝天畅想的王辉，博士毕业后选择了航天事业，通过10余年的勤奋探索和不懈奋斗，成为新一代大型运载火箭姿态控制系统主任设计师、航天运输系统姿态控制专业的学术带头人；2010年，他被中国运载火箭技术研究院聘为深空探测技术高级专家；2013年，被国家人力资源和社会保障部、国资委授予“中央企业劳动模范”荣誉称号；由他带领姿控组创造的《班务任务双闭环管理法》，获国家科工委管理创新一等奖；他带领的班组获得了全国“质量信得过班组”、全国“工人先锋号”和全国“青年文明号”等荣誉。
奋力拼搏，为肩上那份强国使命和责任
“王辉的特点是细心、能吃苦、不服输。”国内姿控领域著名专家孙思礼曾这样评价入职不久的王辉。
航天运输，是一个庞大而精密的系统，需要航天人必须拥有缜密的思维。一向心细如发的王辉很快就在工作中脱颖而出，引起关注。师傅非常喜欢这个徒弟，也不断给他下任务、压担子。按照惯例，“新兵”入职是3年后出徒，但是，聪颖的王辉入职不到两年就可独当一面了。2007年5月，助推和芯级联合摇摆控制技术这一重大研究课题落在王辉肩上，针对助推器发动机和芯级发动机共同参与姿态控制的特点，对发动机联合摇摆进行设计，对引起的密集、复杂的弹性模态进行稳定与控制，这谈何容易？未曾尝试过却又急需，怎么办？所里安排由王辉提出方案并主持这项技术的研发，但立项不久，一次技术评审会上一位领导的问话就在王辉心里掀起了轩然大波。
当时，这位坐王辉身边、得知王辉是该项目负责人的领导曾关切而低声地问他：“小伙子，你们心里有底吗？”这轻轻一问，却让王辉心里“咯噔”一下，自入职以来，他只是凭着一腔热血，一个猛子扎在科研的海洋里尽情前游，却从未想过万一失败了怎么办。虽然自己对团队对技术有信心，但国力不强、团队初建，他心中仍有些许担忧。但是，这位领导的问话，又激发出他更强的使命感和责任感，为增强国力，为航天崛起，王辉暗下决心，一定要不遗余力攻克此项目。
老领导语气里的担忧和殷殷的眼光，瞬间点燃了王辉内心深处那股不服输的劲头，他先是通宵达旦地查阅了数百篇国外文献，接着又向专家孙思礼多次深入请教。3个月后，王辉的心里大概有了轮廓，他把这一技术难题分解为多个子项目，率领团队中的十多位科研人员，“白加黑”“六加一”，历经180天，经过了理论推导、参数设计、单向测试、系统试验，最终圆满攻克。
爆发之后的王辉势如破竹：“一定要通过自己的努力，为增强国力做贡献！”他相信聚沙成塔、积少成多的道理，因此他更加勤奋地去工作，又相继完成了两项重要成果。
2010年，火箭设计上又面临新难题：飞行载荷需要降低1/3，以减轻火箭重量，提高运载能力。同样是经历了日夜攻关、反复演算、几千个状态的试验，王辉和他的团队圆满实现了这一重大突破。
2011年～2012年，他数十次跑上海、去西安，组织协调十多家单位，建成了亚洲最大、国内最先进的新一代大型运载火箭控制系统仿真试验室，除了不点火外，可以完成对控制系统的全面试验验证。
创建《班务任务双闭环管理法》，让科研工作优质高效
不管什么行业，班组工作大抵都分为班务、任务两条线，班务，是企业各部门下达到班组的事务性工作，也就是俗话说的“上面千条线，班组一根针”；而任务，则是各班组人员所承担的型号项目。2010年，王辉担任姿控组组长后发现，班组职工在搞科研的过程中，经常会被琐碎事务打断。比如，今天班组有一件事，安排小王去处理，明天又有一件事，正好小王很忙，又让小张去处理。工作任务少的时候，这些事情处理得还顺利，但工作任务重的时候，正常的工作秩序就会被打乱，原本应该高度集中的精力，被打断后就得从头再来，既耗时又影响效率和进度。有时还会被迫中断正在进行中的科研型号项目。一段时间，全组大多数人都陷入“顾了班务影响了任务，去忙任务又难顾忌班务”的纠结中，这问题几乎成为班组30多名科研人员人人难以平衡的痛点，从那时起，王辉就开始琢磨，能不能有一种科学的方法，使班务任务既能如期有序完成又互不干扰呢？思来想去，他想到了科研任务中的自动控制原理——控制系统负反馈原理和通道耦合原理，再结合自己平时处理工作时的方法，一个大胆的想法从脑际产生：创建一种新型管理法，让班务任务各行其道，有序进行。
有了想法，他开始着手设计、规划。他把班组管理划分为班务和任务两条线，班务事务性运行管理是一条线，比如质量管理、成本管理、计划管理、创新管理、人才培养、保密工作等；同时，任务技术性推进管理也是一条线，即在规定的时间节点保质保量地完成工作任务。如何让班务、任务在班组内实现双循环、双闭合、形成良性互动？王辉探索出的办法是：两条管理脉络中的执行信息均要汇总到班组长处，以形成新一轮工作推进意见，推动工作顺利进行，进而形成“班务保障任务完成、任务促进班务完善”的“双闭环管理法”。具体说，就是让承担任务的员工，也要因人制宜地承担部分班务，做到事有人管、人有事做，这既需要对任务和班务进行科学分析、模块化表达，还得知人善任，更离不开交流、反馈、合作。为此，每到周五上午，王辉都会召开一次班务会，让班组成员分别汇报自己的工作进度和下一步方案，从工作策划到具体实施，再到监督、总结、反馈，使各阶段的班务、任务相辅相成、相互促进，从而实现班务与任务的良性互动。
就这样，这个拥有着超强大脑的科研精英团队，巧妙地利用航天科研里的技术原理，创造并顺利推行了新型管理方法《班务任务双闭环管理法》，把科研人员从繁重的琐碎事务中解脱出来，更有时间和精力搞科研。
《班务任务双闭环管理法》把班务执行模式固化了：“执行时可以节省许多脑细胞。”王辉幽默地说。他打了个比方，班组根据组员性格特点，让他们去处理合适的班务。比如小周性格细腻，就处理室内琐碎事务；小王开拓力强，就去跑室外活动。这样，把事务固化下来，下次有什么样的事务，就继续交给这个指定的人，随着他们经验的增多，处理起来也会越来越顺手，效率就越来越高。
《班务任务双闭环管理法》就像是给班务和任务打造了流水线，班务来了，按照分类放进某条合适的流水线，推走；任务来了，也可以放到流水线上，按照固定的模式自动运行。省下的精力和时间，可以专心搞科研、精心投入研究。在这一管理法的推动下，王辉带领的班组获得了全国“质量信得过班组”、全国“工人先锋号”和全国“青年文明号”、中国航天科技集团公司 “航天金牌”等荣誉称号。
创新未歇，因我是中国航天人
使用了科学管理方法的王辉如虎添翼，在科研的道路上越走越顺畅，入职后的10多年里，他带领团队首创大型运载火箭液氧煤油发动机和氢氧发动机联合摇摆控制理论和技术体系，实现了我国从3.35m直径级到5m直径级火箭控制技术的飞跃；首创大型运载火箭实时卸载、主动导引和预测关机复合控制技术，为我国大型运载火箭运载能力提升2.5倍打下了坚实基础；首创助推器多点支撑起飞主动抗漂移控制技术，奠定了我国大型运载火箭多点约束起飞安全精确控制的基石，使得长征五号火箭的综合性能指标达到了国际先进水平；他组织协调十多个单位，建成了全亚洲最大、国内最先进的新一代运载火箭仿真试验室，对控制系统进行了全面的试验验证。
作为航天运载器控制技术的“领头羊”和控制系统技术发展的引领者，王辉并未因过去的辉煌而略有停顿和歇息，而是带领团队总结现有的、经过飞行的姿态控制技术，梳理技术未来发展方向，构建技术发展规划，研究国外技术发展趋势，确定长期发展目标。其中的联合摇摆控制、多星分离控制、四元数全姿态控制、自适应控制、漂移量控制、冗余控制等，不仅完成计算分析、仿真验证和飞行试验的考核，使得姿态控制系统技术快速发展、快速扩展和快速应用。他负责的上面级系列6次飞行圆满成功，特别是完成了货运飞船返回舱发射入轨与返回、飞行中9次变轨，实现了轨道重规划，实现了与火箭二级箭体交会接近，大大提升了我国空间自主执行任务的能力。这些成功为我国探月工程三期、载人空间站、首次火星探测等多个国家重大科技工程打下坚实基础。
与此同时，他继续辛勤耕耘着“管理责任田”，目前，已然完成了“班组建设标准化体系”的评审工作，正在十二所试行：“我们始终奉行‘自力更生、艰苦奋斗、自主创新’的航天精神，我对未来充满了希望，因为我国航天事业，关键的神经中枢、大数据等核心技术掌握在自己手里，我国在航天事业上是独立的。目前我们还在研制可重复使用火箭和在线轨迹的规划，还投资成立了新长征大道公司，把先进的科学技术运用到生产、生活之中去，走军民融合的道路。”说起航天发展的未来，王辉信心满满，也让我们对祖国未来的科技强盛、傲立世界之林充满了信心。
王辉在工作中
王辉在与同事研究课题
王辉与同事在一起讨论问题 侯老师，精雕细琢出精品
Re:以管理为犁??精耕航天科研沃土
Re:以管理为犁 精耕航天科研沃土
页:
[1]