考核的目的是为了提高工人的工作积极性，更好地为生产和工作服务。如果偏离这些，考核的结果就没有任何意义。还会打击工人工作积极性，给今后工作的开展带来不利的影响。
考核当然的奖罚分明，功是功，过是过，不得以功抵过。但如果公说公有理，婆说婆有理。考核者认为应该考核，职工们认为不应该考核，这些由于各自所站的角度和立场不同，主观意识占了上风。职工对考核结果产生异议，心里难免不服。对管理者来说，在这些问题上解释不清，纠缠不休，影响了其他重要工作。对职工来说，心情不好，也做不好工作。两方面都得不偿失，对谁来说，都没有好处。
这些由考核带来的管理混乱，往往是由于没有依据来判定而导致的后果。所以说，该不该考核，考核多少？不应该由考核者的主观意识来来判定，而需要规章制度说了算。这样做可以减少随意性处罚的情况，减少由考核没依据带来的争执和矛盾。让职工明确什么是对错，为什么要考核，考核力度是多少，这些问题。
当然，有了制度和考核标准，也并不是一劳永逸的事情。而是要根据不同时间段工作的需要，不断的完善，修订，满足工作任务的需要，满足大多职工的需求，让考核真正起到促进工作的作用。
健全的制度是为了为了规范职工工作行为，详细的考核标准是考核力度的依据，管理上用好这两件法宝,自然会减少很多矛盾。
:\\Documents and Settings\\Administrator\\桌面 考核要用好切合实际这把“尺子”
孙建文
一般来说，发展比较好的企业都有一套比较成熟有效的激励机制，都把人作为一种宝贵资源，持续进行考核开发，最大限度发挥人的作用，这种理念已经融入到企业管理和文化，成为企业发展的重要动力。而有效激励的前提是进行公平公正科学的考核，只有进行公平公正科学的考核，才能保证考核结果的准确，考核结果才具有公信力和实际价值。因此，要做到有效激励，关键在于如何进行考核。事实上，无论采取怎样的考核方式，都很难保证100%的科学公正和职工满意，这不但在于考核方法是否科学，还在于参与考核过程中人的因素等许多因素的影响，比如个体的评判会渗透到考核过程。而每个人主观判断未必都完全符合实际，特别是考核过程中还可能掺杂人情等方面的因素，这些因素都会让考核结果偏离客观轨道。
因此，对企业来说，考核也是一把双刃剑，操作好了，就会调动职工积极性，凝聚起大家的力量，推动企业更好发展。操作不好，也会阻碍职工积极性的发挥，效果可能适得其反。作为基层班组也是如此，班组在安全管理，生产管理，日常管理，班组学习，创新能力等方面通常也会设置具体的考核指标，因为考核引发的种种争议，也会在一定范围内持续存在。这就要求企业在制定考核方案和考核标准的过程中，尽可能采取更贴近实际更靠近客观的措施，排除负面因素影响。除了借鉴比较成熟有效的经验，还要使考核标准细化，评分人员多样化，使参评人员打分的加权平均数尽可能接近客观事实，这样得到的结论才更真实。相对来说，打分方面人越多，来自各个层面的人越多，打分结果可能越贴近实际。作为班组来说，可以从领导、自评、班组人员三个层面打分，也可以是正副组长打分。打分可以制定一定的权重，领导评分可以占多点比例，可以累积算平均，也可以去最低最高再平均。
山东交工集团采取年终述职的办法对管理部室和业务公司的全部职工进行考核，参与考核的人员有公司领导、中层干部和职工代表，每类评委打分赋予不同的权重，考核结果进行排名，并在绩效工资兑现时体现。职工全部现场进行述职，公司领导全程参与。有的职工说，原来自己干的什么活领导都不知道，现在通过述职，领导都看到了，有成绩也不会被埋没了。如果平时干得工作不多，没有亮点，也会觉得面子上挂不住。同时，评委在评分时既可以分出先后，又不至于拉开太大的差距，便于保护职工的积极性，取得了较好效果。考核结果总体上比较接近实际，在一定程度上考出了干劲。
对班组来说，考核是常态和持久的工作，必须放到企业发展的战略层面进行审视安排。一是必须建立公平、公正、透明的考核体系，使班组全员参与监督和管理。二是在实践中不断积累经验，逐步完善考核标准和考核方案。三是切实通过考核推动管理和质量提升。组织班组员工通过班前班后会、班组培训教育和个人自学等多种途径，认真领会有关考核标准和要求，认真划分责任区域，落实责任人，强化标准化、规范化管理，落实精细化管理要求，推动班组建设把各项工作做细做实，把考核成效切实体现到工作中。四是可以通过现场观摩学习等方式，进行对标提升，同时也是对考核结果的有效监督。
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