【壮丽70年征文活动】质量，在变革中提升
-----河南平高电气股份有限公司质量变革运动记实石永亮
一．起源
美国戴顿-哈德森公司在其公司的哲学观手册中这样写道：“质量是我们所有经营活动的本质”。
基于这样的认识，2009年初夏，作为全国高压开关制造龙头企业的河南平高集团公司全资子公司---河南平高电气股份有限公司，在董事长魏光林的倡导之下，以6月23日启动大会为标志，开始了为期三年的质量管理变革运动（即：Quality Management Innovation，缩写QMI）。
正如《QMI推进方案》指出：“鉴于目前公司的质量状况，必须在质量管理上进行一场变革，通过狠抓基础的质量管理与工艺管理，通过扎扎实实完善ISO9001质量管理体系、运用好5S、 QCC、6σ、零缺陷管理等管理工具，学习先进的质量管理经验，使公司的质量管理水平得到大幅度的提高，向质量要效益、向质量要发展，通过QMI运动，变革企业文化，增强公司竞争优势。”
QMI运动主要包括四大体系，即质量管理体系建设（简称QM体系）、工序控制体系建设（简称WSS体系）、现场安装及售后服务管理体系建设（简称AS体系）、设计评审管理体系（简称DR体系），依靠质量保证部和工艺技术部两驾马车，带领全公司24个质量体系覆盖部门，通过顶层设计，由上而下地开展，其变革的目标设定为：一年变革、两年巩固、三年超越。
QMI运动的本质，是作为公司企业文化有机组成部分的质量文化的重建，是公司质量管理体系的跨越式升华。
开展QMI运动，就是要全体员工牢固树立“质量优先”的观念，中层管理干部转变工作作风，彻底戒除质量“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的不良习惯，结合本单位实际在质量管理上真正掀起一场变革。
二．QMI突破口
抓质量，首先要抓质量问题，抓对待质量的态度。
如此，质量变革的切入点选择的是不合格控制与纠正措施。道理很简单，客户的抱怨是最好的礼物、失败的经验是宝贵的财富。对待错误的正确的态度应该是认错、知错、改错。认错，就是犯了错误要敢于承担责任，知错，就是要追究错误的真正原因，改错，就要把纠正措施做到位，彻底消灭错误的原因。正如公司主管质量的副总经理张建国所言：“不合格控制和纠正措施做好了，质量管理就成功了一半”。
8月5日，在《质量不合格控制规程》等程序文件指导下，开始利用公司局域网试行的新版不合格处理单，将质量不合格细分成自制件、采购品、出厂试验、现场安装、交付产品及后事故等6大类，各用专用表单，从发行-处置指示-处置（含返工再检查）-原因分析-制定纠正措施-实施并验证程序上自成体系，旨在百分之百地实行纠正措施，防止事故再发，较之以往95%放弃改进的机会，可谓是最大的变革。包括技术中心和客服中心在内的全面发行不合格通知（单）。
新处理单将纠正措施与每一项不合格相对应，而原因分析和制定对策又各自有新的内涵，说到底就是要通过统计分析和两级质量管理委员会让更多的责任部门主动、自觉、积极采取纠正措施，追根求源，防微杜渐。
三．制造WSS体系建设
WSS（Work Station System ）就是把产品实现的全过程分成合理的工序，明确各自的体系图、质量管理卡、作业标准、技术标准四大文件，规定作业内容、确认方法及判定标准，并做好质量控制记录。
这是一种系统的质量管理方法，是用来保证产品制造阶段的质量、满足顾客要求的重要措施，也是QMI运动重要组成部分。
公司先后编制了十余个文件、百余份制造履历表、近千份装配检查卡。先后策划并实施了“四无”管理（无异物产生、无异物残留、无异物混入、无螺栓忘记紧固），、防止漏气活动、数量管理、气体状态标识管理、作业中断管理、暧昧作业洗出、基本作业训练等多种专项手段，明确各装配工序所需的物料、数量、方法、流程及确认时限等内容，细致入微地管理各个装配环节，彻底杜绝错装、漏装，使各个装配工序都能处于可控状态。
为建立以自检为主、专检为辅的Z员检查体制，选拔一线班组的优秀员工在工序把关、推进自检、提高班组质量管理水平等方面发挥模范带头作用，公司先后组织编写了5万余字的Z员培训资料，先后举办了19期Z员培训班，培训达800余人次，通过考试择优认定了280名Z员，完成6大事业部和2个生产分厂的Z员认定和颁证，总经理还亲自为首批特高压厂房的8名Z员颁发了上岗证书，表现出高层领导对此项工作的高度重视和极大支持。
四．出厂试验WSS体系建设
要想保证出厂产品合格，建立和完善有效的出厂试验检查体系无疑是至关重要的。
根据QMI要求，公司先后编制并投用了《试验WSS应用基准》等5个三层文件、16种主导产品的32个试验WSS体系图、32种试验检查卡。并出台24份试验作业指导书，分解和细化出厂试验检查的各个环节，试验员根据个人技能分别授权为TSA、TSB、TSC三种类型，各自把关，实现了出厂试验检查作业的标准化，最大限度地保证在出厂前发现并消除产品缺陷，有力的保证了产品出厂试验检查工作的质量。
譬如，GIS出厂试验细分成断路器分装试验检查、CT分装试验检查、母线管道试验检查、间隔试验检查、存栈结构检查，并新增DS/ES分装试验检查等5个试验工位，补充了大量的试验项目；GCB出厂试验项目由原来的10个增加到26个。
此外，还先后将一、三厂房真空泵由向户内排气改为向户外排气，以有效降低净化装配车间内的SF6底数浓度，为断路器和GIS产品全面实行扣罩检漏创造了实现的条件。仅试行首月，特高压厂房26个块式试验单元就检出17个漏气，而这样的成绩在以往的定量检漏无论如何是检不出来的。据统计2009年8~11月，此举试行之初，试验单元漏气比例平均为30%，较7月前的17.6%有了大幅度提升，这意味着今后将为公司节约可观的质量成本。
同时，现场安装质量统计证明，现场安装检漏所发现的漏气次数当中，出厂试验漏检所占的比例平均为15%，也就是说，现场安装发现漏气10次，出厂气密试验所占的次数为1.5次，扣罩检漏的效果显著。
五．现场安装与售后服务体系建设
安装现场WSS体系的探索与建立，无疑平高历史上的首次。
高压开关产品最大特点之一是大部分产品要在用户现场进行总装，因此，作为质量的最后一关，现场安装过程控制是集中体现产品质量的重要环节，更是用户所关注的。
一方面新编《现场安装和售后服务管理规程》等程序文件，改版和完善现场安装方案，将昔日的传真变为了现在的不合格处理单，客服中心和质保部共同判定责任部门，敦促各单位查找自己的原因并制定对策。且领件、派人、损费统计均有了统一可循的标准作业模式，推进现场WSS的体系图、安全计划书、指导书、质量管理票、400客服热线设定等。
另一方面筹划向现场派遣更多的试验员担任现场安装组长，抓紧试验员队伍建设和素质培养、技能提高。
与之相配套的就是在开关行业首创现场预验收制度。每月由质保部选派有经验的试验员奔赴安装现场，全方位检查和预验收，督促安装人员及时消缺，并对发行的不合格单进行跟踪落实和验证。每月召开由管理者代表主持的现场安装质量通报会，以图文并茂的形式剖析各类现象，推进现场问题的及时发现、消缺和纠正措施的展开，有力地促进了产品现场安装质量的提升。
六．采购品质量管理体系建设
采购品质量管理是QMI的重中之重。如何将狭隘的外检和采购品控制转变为真正地对供方实施质量管理，保证采购零部件质量，无疑是QMI亟待解决的首要问题。
通过全面策划采购品质量管理体系，新增《采购品质量控制》3个二层文件和《外购外协件检查区分管理规定》等7个三层文件，推进采购品不合格控制与纠正措施等各方面策划了全面的解决方案。
通过供方质量审核发行《供方质量整改要求书》，通过采购品质量统计实施采购品检验月报和供方月度综合评价与排名制度；实施供方质量评级，对连续3个月质量评级为C、D的供方，邀请其当面进行技术交流和指导，并给予相应的考核。通过兴建检验车间、补充先进检验设备、零部件检查分区、检查员分级、后事故回头看、失败经验交流会、专项质量问题整顿以及供方质量经济索赔、供方现场质量监造、气密性供方认定、供方质量大会、供方外检人员培训等措施，全面提高检查业务技术水平，加强供方管理，规范进厂检查。
七．质量统计制度建设
美国质量大师菲利浦·克劳士比在其零缺陷理论中曾有这样的名言“质量不符合的代价是可以用金钱来衡量的”。建立完善质量损失费统计制度，提供准确质量水平衡量指标，自然也成了QMI运动的有机组成部分。2010年1月公司全面展开质量损失费统计，目的就是为更加准确地把握全年不符合要求的代价。
为此，公司将年度质量损失率指标分解到24个下属部门，每月统计、汇总、评价，通过程序文件的贯标宣传、六西格玛黑带项目及重点部门专场培训等方式的实施，质量统计与数据分析工作已由过去的各部门随意发挥变为统一要求，以往单一的返工材料费跃升为全面统计直接质量损失费，同时特别关注安装现场、运行产品和供方质量经济损赔，统计的项目更全，已形成检查月报、出厂试验月报、售后服务月报及各部门月报、质量损失月报等一整套数据统计，较好地推进了全面质量损费统计工作。截至2014年底，公司质量损失率由最初设定的1.5%下降至0.71%，产品质量达到历史最好时期。
八．质量管理活动
为全面引进先进的质量管理活动，有效开展纠正措施，除已有的6σ、QC质量管理活动外，QMI补充推广了多种以往所没有的质量管理活动。
公司级质量目标在二级部门层层展开，每月18日分别由管理者代表和质保部长分别对完成的状态进行确认，这在平高历史上是破天荒的！数据化的质量指标不仅详细记载着各项目标实现的履历，更为今后质量目标与ISO9000-2008标准的符合性作了新的有益的探索。
质量早会、点滴教育、事例研究、分层过程审核、高管基层巡、部门自查、零缺陷班组建设早已深入人心，而将以往的不符合项在得到有效解决后制成图文并茂的专题汇编的《事故事例集》则以吃一堑长一智的方式，让更多的员工温故而知新，从中得到启发，自觉杜绝不良现象。
特别质量管理是对标国外同行引进的一种质量管理方法，由公司经营层在全年生产大纲中确定重点实施项目，充分吸纳以往失败的经验，充分识别需要特别予以关注的问题点，相关部门结合本部门和岗位实际充分挖掘质量管理短板，管理者代表批准计划逐月开展，质量部门每月抽查、评价和监督考核，对优秀员工进行适当奖励，并在月度公司级质量管理委员会议上进行通报，此举自国内第一套550kV组合电器山东牟平变实施以来，为后来诸多的1100kV工程立下了奇功。
结束语
这场质量管理变革虽冠名“运动”，实则是一次重塑平高质量文化、实现全方位的质量管理理念根本转变的大动员，其范围、力度、艰辛均不是一般意义上的质量整顿可以相提并论的。培育平高质量文化始终是QMI的归宿，目的是通过学习先进质量文化，重点开展多种形式的质量管理活动来培育具有平高特色的质量文化。
实践是检验真理唯一的标准。
经过周密调研、慎密策划、紧密布局、严密推进的QMI，以其一整套理论和经验著称，其本质无疑是通过对标、要以它山之石来医治我们以往因各种陋习而导致的种种疾患，三年来的实践已充分证明了前所未有的希冀。
自启动QMI以来，伴随国家特高压工程的发展，平高集团已先后为多条特高压输电线提供了1100kV世界顶级高压开关累计达83个间隔，创造了丰厚利润，有力地支援了国家重点工程建设、超越了国内众多同行，成为国内输电设备制造行业翘楚，先后荣获特高压工程特别贡献奖、质量管理创新基地、质量检验和质量诚信先进单位等荣誉，真正实现了敢为人先、平高引领，为三年质量变革运动的目标达成作了最好的诠释。
乘风破浪会有时。平高创造了特高压中国引领，奉献社会的同时，也为员工带来了前所未有的福祉，这一切相当的程度上是来源于质量变革。 欣赏大作
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