华为的管理模式，为什么中小企业都争先恐后的学习？
30余年间，华为从一个地方小企业成长为行业全球领先企业，成为中国企业在世界的标签，靠的正是它不断坚持的核心价值观和共同的工作方法。企业家在管理过程中提到的高频词汇反映着他们的管理风格、特性和思维方式等等。例如，阿里巴巴的创始人马云的高频词汇是梦想、生态、格局、经济体，这体现了他的浪漫主义；腾讯公司创始人马化腾的高频词汇是产品、用户、极致、UCD等等，反映了他产品经理的思维。
那么，华为的创始人兼CEO任正非的高频词汇是什么呢？任正非的高频词汇贯穿了华为公司内部独特的话语体系，任正非也正是通过这套话语体系，将上级的想法贯穿到员工行为之中。本文将以几个典型高频词汇作为切入点，研究华为发展战略、探讨华为的管理思想。
01
“丹柯之心”
丹柯是作家高尔基笔下的一个神话人物，当他和族人被赶到荒芜的森林时，他是唯一一个站出来尝试带大家走出森林的人。但是，由于走了三四天依然未见出路，丹柯遭受了很多质疑。为了平息抱怨，减少内耗，丹柯毅然将自己的心掏了出来，并用火点燃，证明了自己的真心。丹柯的心照亮了族人前行的路，最终，他带领大家走出了森林，却在故事的最后壮烈牺牲。
“丹柯之心”曾被任正非多次提到。他认为许多西方的企业，比如爱立信、西门子、诺基亚、阿卡特、朗信、贝尔实验室等等，都是行业的领先者，是为整个通讯行业带路的“丹柯”。
在企业中，“丹柯之心”也是管理人员所需最基础的特质。德国战争史学家克劳.塞维茨在《战争论》中谈到，“高级将领的作用就是要在茫茫的黑暗中，用自己的微光带领队伍前进”。对华为来说，任正非就是最大的高级将领，也是最大的“丹柯”，作为创始人兼CEO，他所持有的华为股份只有1.01%,这在民营企业里是非常罕见的。
“丹柯之心”，还体现在任正非高频次地接受采访这件事上——2019年，他接受媒体采访的次数比过去32年所接受的总和都要多。接受媒体采访需要耗费很多脑力和体力，但76岁的任正非依然选择在经济形势不好、员工迷茫之时站出来，为大家树立信心。
当危机来临，管理者奋不顾身地站出来，员工才会更愿意贡献出自己的力量，这就是华为的“上下同欲”。也正是因为如此，在面对重压的2019年，华为的离职率比往年还要低。这就是“丹柯之心”的力量。
02
华为铁三角
l 美军“铁三角”
在认识“华为铁三角”之前，可以先来了解“美军铁三角”。“美军铁三角”是美国历史上唯一一个两次出任国防部长的拉姆斯.菲尔德对美军进行改革的核心思想。1989年苏联解体之后，美国军队内部惰怠之风、官僚之风盛行，运作流程复杂，作战效率低下。比如，在作战过程中，连长若发现敌情，无权直接给士兵下作战命令，而是要向上级层层请示，等师部核实后才可以，最终失去战斗先机，惨遭失败。
“铁三角”战略就是在拉姆斯.菲尔德第二次出任国防部长时针对上述问题做出的改革。既然上级五角大楼的军官认为连长做决策的能力不足，那么应该从补齐他们的能力入手，而不应该让“远离炮声”的人来指挥战争。拉姆斯.菲尔德围绕连长构建了三个角色：信息情报专家、战斗专家、弹药专家。他们分别负责研究情报、研究战斗方式和配备火力弹药。在作战中，连长可以在与这三位专家商议后直接得出结论，无需请示师部，直接向士兵下达命令。
因内部流程复杂而与胜利失之交臂的场景，也曾在华为上演。2006年，华为非洲苏丹代表处发生了一次很严重的丢单事件，公司在复盘此次事件时发现，苏丹代表处的人员把三分之二的时间都花在了和后方的沟通上，仅有三分之一的时间用于分析客户和竞争对手。因为这个事件，任正非决定进行内部改革，他参考美军，构建了华为的“铁三角”。
l 华为“铁三角”
华为的“铁三角”由客户经理、解决方案经理、服务经理三个角色构成。客户经理负责商务关系，包括报价、维护客户、疏通各方关系等等；解决方案经理，也称产品经理，就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决问题；服务经理负责做交付和后期维护，把承诺给客户的服务如期交付，获取客户满意度。
铁三角”模式在中东、北非、苏丹代表处等地试点之后，于2009年开始向全片区推广，目前已在170多个国家有了170多个代表处。“铁三角”模式在一定程度上分离了华为的管理决策和业务决策。在华为，高级别的领导不能做业务决策，只能做管理决策，即“打不打阵地”是由总部决定，而这场战役怎么打由当地做主。这个授权体系不仅将决策能力下放给了前端，也把决策权利赋予了前端，真正做到了赋能。
03
流程的变革：推拉结合，以拉为主
l 不拉马的士兵
“滥竽充数”是一个耳闻能详的寓言故事，人们常用“南郭先生”来形容不做事、吃空饷的人，“不拉马的士兵”与之类似，用来指代组织中无事可做的“闲散人等”。
任正非讲过一个故事，一位美军参谋长深入一线工作时发现了一个难以理解的现象：每次炮兵操练时，总有一个“多余的”士兵在旁边站着无事可做，更奇怪的是，这个士兵本人也不知道为何这样安排。后来，这个参谋长在作战手册上找到了答案，原来在有机车之前，炮车是需要马来拉动的，因此战场上需要安排一个士兵始终站在马的旁边，控制马不因炮火惊吓而摇晃。但是，很多年过去了，作战手册里这个部分却没有改动，才会出现“不拉马的士兵”。
企业中也经常有“不拉马的士兵”的存在。他们没有做任何贡献，却在与创造价值的奋斗者一同分享劳动果实。任正非在华为创办的早期就很重视这个问题，并针对这个问题给出了他的解决方案，那就是流程管理的八字原则——“推拉结合，以拉为主”。
在一些流程以“推”为主的企业，后端人员倾向于为了管理方便而设计复杂的流程。总部发起的活动被 “推”到一线时，往往都变成了冗杂无用的工作，不仅极大降低前端的工作效率，也因此降低了一线工作岗位的吸引力。
而在以拉为主的流程中，目的性更强，工作更高效。比如，华为员工开电话会议时，常常用把某人“拉上线”的说法让其加入会议；流程遭遇阻塞时，华为员工常用的说法是想办法“拉通”而不是“推动”，因为在主动“拉”资源的过程中，目的最明确，最能把握核心的需要。
以“拉”为主的组织中，不拉马的士兵变得容易被发现，员工更难滥竽充数。所有的企业都应该警惕组织内部的“不拉马的士兵”，需要构建内部机制，及时将不拉马的士兵清出队伍，才能将奋斗者创造的红利只分给奋斗者，也只有保护了奋斗者的利益，才能让组织拥有不断向前的活力。
l 赋予前端员工“拉”的能力，让听得见炮声的人呼唤炮火
“当一个组织的前端压力传递不到后端的时候，这个组织已经非常危险。”一线员工是直面竞争对手和客户压力的人，是最需要技术、资金、政策支持的人，也是资源紧缺时最焦灼的人。但是，有时这些呼唤资源的声音传到后端的机关部门时，却一层层在衰减，甚至彻底消失。机关人员常常报喜不报忧，导致企业管理者对前端的情况一无所知。
为了减少上述情况的发生，华为赋予了前端人员主动“拉”的权利，让听得见炮火的人呼唤炮火，让一线员工直接向机关呼叫资源。《华为管理之道》中解读的第一个高频词汇就是“一线呼唤炮火”，书中有三个典型例子：
称谓的改变；
在一些公司，机关人员的头衔和正式化程度较高，比如董长、总裁、总监等等，而一线人员正式化程度较低，比如专员、协调员、主管等等。但华为却与之不同，一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的反倒普遍偏低。
流程变革的方向；
在一些企业，流程变革是由上到下的，从集团总部推行到一线，这样的变革推行速度慢，周期也长。而华为是让最需要变革的业务一线来召集变革，以一线为中心展开变革。变革的同时，也可看清并清除无用的流程、去除不出力的岗位，从而保证组织的高效运行。
关于赋能；
华为的业务遍布全球，每年连通一线和后端的越洋电话会议大概有1700万个，而华为赋予了一线低职级员工“呼唤”高职级干部的权利，只要是在电话会议中提出需求、得出的结论，都将被遵照执行。
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