企业师徒制实务
如何让师父愿意教，愿意尽心尽力教徒弟？如何让徒弟愿意学，愿意尽心尽力学？
如何让师父和徒弟成为命运共同体？
我们倡导师父教徒弟是因为爱和使命，不主张师父因为利益带徒弟，所以，组织不仅仅是利益共同体，更应该、也必须是命运共同体。
海底捞实现了利益共同体，倒逼师父积极主动带徒弟。师徒制才是海底捞链接利益，锁住管理，实现精准复制、快速裂变的关键要素：
一、海底捞师父的工资分为基本工资和浮动工资。公司拿出利润的5%作为激励店长层级的奖金池，店长可以选择以下两种方案的较高者：
1、自身餐厅利润的2.8%：例如：100万的利润奖金2.8万；
2、按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
A、师父得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。
B、徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资（N100万利润奖金是N3.1万）。
C、徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，其中，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资（N100万利润奖金N1.5万）。
在海底捞，店长（师父）尽力管理好自己的店，还自愿、自动、自发寻找徒弟，培养店长（徒弟），并带领、指导他们培养徒孙，开拓新门店。
二、海底捞实现家族管理，抱团运营，让团队瘦而有肉。
1、组织扁平，自我管理：分区域组成一个个抱团小组，也称之为“家族”。这些抱团组织通常包括5 至18 家门店，并让有能力的店长担任“组长”。可以共享信息﹑资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。海底捞有超过40个抱团组织，涵盖几百家门店。在这样的机制下，海底捞新开的餐厅一般于1-3个月实现首次盈亏平衡，相比之下，这个速度成倍快于其他主要中餐品牌。
2、2017年度，海底捞销售额是106. 3亿，服务超过1亿人次。人员结构是，总部人员80人，教练13人，店长320名，餐厅员工49162，合计50299人。员工成本31.2亿，占销售的29.3%。
彼得.德鲁克认为：命运共同体最好的典范应该是20世纪在全世界出现的大型教会。教会的使命是传递爱，传福音给万民，教会的愿景是成为一个身体，把爱带给世界。教会有完整的门徒训练课程，从胎教到临终关怀，从企业经营、夫妻关系、亲子教育到理财、养生，应有尽有。在现代教会里，很多人的工作都是自愿自发的，无论是师父还是徒弟。
页:
[1]