经典重温：丰田精益生产模式的14条原则
精益生产追求以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的产品。精益思想的核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。美国学者莱克和梅尔在其《丰田汽车：精益模式的实践》一书中，对丰田精益生产模式进行了系统的概括，他们认为，丰田精益生产模式可以概括为14条原则：
第一：管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田总是以为顾客、社会和经济体创造价值这个目标为起点，例如，当日本经济形式迫使丰田喜一郎必须大举裁员时，他向自己所创办的公司辞职，以示负责。
第二：建立无间断的作业流程以使问题浮现。所谓“无间断流程”，是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。创造无间断流程的理由并不仅仅是快速输送材料或信息，还要把流程和人员连接起来，以使问题立即浮现，它已经成为促成真正持续改进的流程和员工发展的关键。
第三：使用“拉动式制度”以避免生产过剩。“看板”系统往往被视为丰田生产方式的标志，即根据下游的需要决定上游的生产进度，避免生产过剩。
第四：使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。创造一个无间断流程的唯一方法就是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是均衡化。若组织的需求剧烈波动，组织将变得被动，自然而然就会出现浪费的情形，也不可能实现作业的标准化。
第五：建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。当发生问题时，不应该继续作业下去，把问题留到以后再解决，而应该立即停止作业，马上解决问题，这样才能提升长期的生产力。
第六：标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。缺乏稳定、可重复的流程，就无法预测流程所需的时间与产出，也无法推动持续改进与员工授权。把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取目前所学到的东西，并以此标准为基础继续改进工作，然后把改进纳入新的标准。
第七：运用目视管理，使问题无处隐藏。人是视觉动物，人们只有看到他们的工作，看到零部件架，看到零部件超市，才能轻易确定他们是否处于标准状况下，状况是否发生变异。
第八：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。技术使人员能根据标准流程来执行工作，技术应该是用来支持员工的，不是取代员工的，流程的地位永远要优于技术。
第九：把那些彻底理解并拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工。丰田的领导者是组织内部自行培养的，不是从外部聘请来的。
第十：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。丰田模式的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产方式的理念，从而取得杰出的成果。
第十一：重视公司的事业伙伴与供货商网络，激励并帮助它们改进。丰田把自己的事业伙伴视为丰田公司的延伸。
第十二：亲临现场查看以彻底了解情况。如果不充分了解实际情况，就无法解决问题并作出改进，这意味着必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其是“现地现物”。
第十三：不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。丰田公司实行“5次为什么”的方法，彻底分析问题的根本原因，以找出最佳的解决方案。
第十四：不断反省与持续改进。在建立了稳定的流程之后，就应该立即展开持续的改进，包括使用“5个为什么”的分析方法和PDCA循环工具，找出造成效率缺乏或者缓慢的根本原因，然后推出有效对策。
丰田精益生产模式的根本方法是，通过对流程的标准化和自动化，调动员工的参与，实现流程的持续改进和精益求精，最终改进效率、减少浪费、提高速度。丰田精益生产模式的主要贡献在于：
(1)强调正确的流程方能产生优异成果。只有先建立明确、稳定、无间断的流程，才能发现问题的根源，实现持续改进以及员工授权。精细化管理强调在明确员工工作流程的基础上向员工授权，这与丰田精益思想也是一致的。
(2)强调运用事先的设计来提高工作效率，只有事先对工作的每一个细节都考虑到，工作才能有条不紊。
(3)强调对员工的训练，不仅是提高技能，还要改变态度，培养员工遵守规则的意识。
(4)提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法，如看板管理等。
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