绩效管理变革案例分析
某公司绩效管理案例某公司采用月度绩效考核的方式进行绩效管理，每个月对每个员工进行一次绩效考核，考核结果以分数体现（满分是100分），最终月度绩效奖金为奖金基数*月度考核系数，考核系数为考核得分/100，该公司核心工程师普遍的绩效奖金基数为2000元，回顾2018年整年数据时，每个人每个月得分都是在90-100分之间，几乎没有低于90分的人员，如果部门中有8个人，通常是如下的绩效结果（一个部门的人员绩效奖金的结果最高与最低相差不到200元）。
思考：实际上很多企业都在采用月度考核的绩效管理模式，这种模式的核心问题有哪些？如何进行有效改进？
01
案例问题分析
1.案例中执行的是单点的绩效考核，而不是有效的绩效管理过程
二者有何区别，绩效管理是一个完整的管理过程，强调制定绩效目标与计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果运用四个过程的循环。而绩效考核只是其中的一个环节。
单点的绩效考核过程中，管理者更像一把尺子，到了固定的考核时间，这把尺子就会用量尺寸的方式来区分一下哪些人优秀，哪些人不够优秀。这是典型的监督者，而不能称之为有效的管理者。
绩效管理则要从绩效目标开始，与每个员工沟通沟通制定员工的绩效目标与实施计划，在绩效管理的全周期过程中针对每个员工进行有效的绩效辅导，帮助其达成绩效，也只有如此，方能持续通过绩效管理拉动员工和组织的绩效成长。
简言之：绩效管理重视的是绩效目标与计划的制定、绩效的辅导与跟踪；只有做好了这两个环节，绩效考核才有意义。而缺少了这两项关键环节的绩效考核没有正向意义。
2.以月度为周期的考核方式并不科学，会造成管理成本的严重浪费
上述案例是一家研发型企业，以研发团队为主，而研发项目周期普遍在半年以上，在一个月绩效考核时间周期内，如果要把绩效管理工作做细是一件非常难的事情，例如：
一个管理干部管辖10个员工，在月初与每个员工沟通绩效目标与计划，月中需要与每个员工做绩效辅导、月末需要与每个员工沟通进行绩效考核，如此密集的绩效管理活动为管理者带来了极大的压力和挑战。
所以一般实施月度绩效管理企业，管理者总是在敷衍了事，也体现出短周期的绩效管理工作让管理者疲于应对，力不从心。
针对研发项目过程，很多工作在一个月的时间内绩效变化并不明显，经常会出现月初定义的绩效目标，到了月末还没有结果能够证明其好坏，缺乏有效的数据和结果支撑，为绩效考核工作带来了较高的难度。被考核者在这种条件下很难认同考核者的公正公平性。因为难做，所以大部分管理者最终选择了让团队成员吃大锅饭这条捷径，但伤害的却是组织的绩效贡献。
3.案例中的绩效考核结果对应的奖金激励不能起到有效作用，相反会有很强的副作用
当一个部门内表现最优秀的员工和表现最糟糕的员工在绩效激励结果上只相差了200元的差距，相比较上万元工资收入来看，基本会被无视，造成的结果就是大家不会在意自己获得一个什么等级的绩效结果。此时通常获得A绩效等级的优秀员工会率先感到不公平，“为什么我这么努力，这么优秀，绩效奖金和混日子的同事差不多呢”，随着病情的加重，优秀的员工可能会选择离开，而绩效平庸的员工却感觉很满意，这也是管理上通常讲的“劣币淘汰良币”效应。
02
案例有效改进
2019年，该公司推动绩效管理变革，建立了从绩效目标/计划-绩效辅导-绩效考核-绩效结果运用的完整的绩效管理循环，如图：
绩效管理周期定义为季度；
绩效考核结果按照一定比例分为A、B、C、D四类绩效结果；
根据绩效考核结果可以获得对应季度绩效奖金（拉开差距）；
季度绩效结果运用与成长、晋升、学习等维度进行了有效的挂钩；
员工的季度绩效奖金基数普遍在6000元范围，每个季度根据绩效考核结果核算出的绩效奖金对应表如下：
该案例的绩效管理变革在以下四个方面带来的实质性的改进和提升：
1.绩效管理周期变月度为季度，可以保证管理者在一个季度周期中把绩效管理工作做充分细致，同时季度的数据和结果参考价值比月度更高，较大限度的体现了相对公平性。
2.绩效管理中心从绩效考核一个点上转移到了绩效目标计划制定与绩效辅导工作上，强调目标与计划对绩效实现的贡献价值，不论什么工作，在目标和计划清晰的状况下总是比没有清晰目标和计划完成的概率要高。
3.绩效奖金作为实时激励因子的有效性，改变了原来吃大锅饭的局面，把奖金向优秀绩效倾斜，树立正向标杆，告诉大家想要获得高额的奖金回报，就要获得优秀的绩效结果。
4.绩效结果对职业生涯影响的长期激励因子建立，即使不在乎每个季度几千块的绩效奖金，总该为自己在公司的加薪、晋升、职业学习机会考虑吧，但是前提是需要有合格的绩效结果。
03
变革障碍与问题
管理干部反馈最多的问题就是“C与D的比例要占到15%，获得C和D 的员工都不满意，甚至有些直接就提出离职了，导致管理者不敢做出差评”。要解决这个问题必须从以下三个维度思考。
1.是否准确的定义了成员的绩效目标与计划
回顾在绩效考核时，每当与员工沟通绩效时，员工经常会说我这个季度有几个非常重要的临时性工作不在当时定义的绩效计划中，但我做的非常好，领导也觉得非常有道理，最后就觉得每个人都不错，其实这是一种错觉，如果出现了非常重要的临时性工作一般情况是在定义当个季度的绩效目标计划时考虑的不够全面，其实不是临时出现的，而是绩效目标计划的漏定义，另外我们在制定绩效目标计划是不可能做到面面俱到，所以写出来的目标计划一定是当个季度的重点工作中的重点工作，我们不能用非重点工作完成的非常好的结果来影响重点工作糟糕的结果。
执行绩效考核时发现每个人都很好的完成了绩效目标计划，其实不一定是大家做的都足够好，而是我们绩效目标定义的标准太低了，适当的提升绩效目标的实现难度是对提升绩效考核顺利性具有实质性的帮助，当然也不能恶意提升目标难度，如果每个绩效目标连实现的信心都没有，反而会让很多人自暴自弃。
定义绩效目标与计划是一个非常重要的顶层工作，这里做不好，最终评价的时候就会变得非常艰难。
2.是否进行了有效的绩效辅导工作
管理者在团队中同样是导师和教练的角色，一个季度的绩效管理周期中，需要建立有效绩效监控与辅导工作，通过辅导帮助员工认识现状，改进绩效，这是对员工绩效提升贡献价值最大的环节，如果管理者只会定目标、做考核，那么在考核员工时就经常收到员工的反驳“为什么过程中没有提醒我，为什么没有教我更有效的方法”，所以，当管理者真正用心去做绩效辅导，以绩效目标为牵引去培养员工，主动的帮助其提升绩效，最终关于绩效考核的沟通自然会变得更加顺畅。
3.是否在充分准备的条件下完成的绩效考核沟通工作
所谓充分准备是指在绩效沟通前，管理者的评价内心里已经形成了基本结果，如果我要给某员工评价为C，那么至少要做以下三件事才能称得上是充分准备。
1. 要对该员工获得C结果对应的过程数据、表现等进行充分了解；
2. 设想沟通过程中该员工可能会出现的反抗和疑问，如何进行
有效的引导和说服；
3.并根据员工的性格、交际风格特点进行有针对性的沟通；
绩效考核的沟通目的是让员工认识到自己的绩效差距，了解到改进的方向或方法，同时接受C的绩效结果，而在绩效考核沟通中通常出现的剧烈抗拒的员工通常是因为管理者沟通没有准备、不能很好的说服员工所致。
其实要做好上述三个核心的关键在于“绩效沟通”，老孙认为绩效沟通是绩效管理工作的灵魂，我们很多管理者在获得一个绩效管理方法后，都希望通过方法管理好绩效工作，而不愿意花更多的时间做绩效沟通，恕直言，没有一个管理者能够在缺乏有效绩效沟通的条件下做好绩效管理工作。
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