领导力项目设计四步法，有表格有“范文”，实用！
很多企业管理者对领导力培训都有误区，认为它花钱多、落地难、效果无法评估……
但，事实真的是这样吗？
如何设计出性价比最高的管理者培训？
今天，我们就来聊聊领导力培训的流程和方法论~~
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基于过往的工作经验好外部的对标，我将领导力发展项目总结为四个步骤——即定标准，评现状，促发展，定等级。每个步骤中都有2个关键点需要格外注意。
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第一步：定标准
领导力项目设计的第一步一定是定标准，建立企业内部的领导力模型，为后续的测评发展提供依据和支撑。在定标准的过程中，一个关键的技术就是建模，一般我们可以选第三方合作，同时在模型中需要进行等级的划分，能够为后续的认证提供依据。
第二步：评现状
依据模型和标准以及公司和组织的需求和实施环境，选择合适的测评组合工具，盘点现状，找到领导力发展的GAP点。
第三步：促发展
依据测评的GAP点，结合6ds的项目设计方法论，定制设计领导力提升的方案和内容，同时遵循“训战631”的模式，更多的精力放在“在岗实践”，将知识转化为能力。
第四步：定等级
这一步是项目评估的延伸和变换，为了更好的将项目结果可用化，可视化，持续化，除了常规评估外，可以采用“认证定级”的方式，对管理层进行分层。
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定标准
领导力发展项目的必经之路
领导者应该具备什么能力？
能力应当到什么程度？
工作中应当有怎样的管理行为表现？
只有将标准定义清楚，我们才能有的放矢，明确培养的方向。
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建模8步法
>>> 阅读文件：5个方面&9项文件
想要“定标准”，阅读资料的功夫不能少。在阅读时，可以从战略&业务、组织架构、业务管理、文化、岗位等维度出发，资料不同，关注侧重点也各不相同。
资料类型
相关内容
战略及
业务相关
1.团队整体情况（如主营业务产品、发展阶段历程、总体/各模块营收情况等
2.团队年报及年度工作总结，重要高管的讲话资料（2~3年）
组织架构相关
3.团队组织结构及其变化说明（近2年）
业务管理相关
4.涉及业务管理的相关政策和文件（如业务管理制度、业务规划、管理&考核&激励机制等）
文化相关
5.团队文化和核心价值观及含义
6.团队内部核心报刊（近2年，涉及管理层的文章）
本岗位
相关
7.最新岗位说明书
8.涉及对本岗位评价方面的相关文档（如能力要求、评价内容等）
9.本岗位近1年的晋升情况（如招聘情况、人才晋升&流失情况等）
>>> 访谈高管和绩优人员：灵魂9问
在高管访谈环节中，建议访谈对象是本业务部门的一把手，本岗位的直属领导，2~4人即可。
问题
类型
问题维度
参考问题示例
盘
现状
业务现状
1.公司现阶段的主要业务是什么？盈利模式及营收模块占比是多少？
2.公司文化价值观是什么？文化价值观如何对业务产生价值？
人才现状
3.公司现阶段的管理架构是怎样的？
4.公司现阶段管理层业务能力和管理能力分别是什么？有哪些优势与不足？如果满分是100分，您会给管理层打多少分？
看
目标
业务目标
5.公司的战略方向和目标是什么？这些目标会给现阶段的管理层提出哪些要求？
看
期待1
人才期待
6.您认为优秀的管理层最重要的能力素质是什么？请提出3~5项，并说明原因。
看
差距
人才差距
7.请分享1~2个管理层在管理岗位上所做的最突出的事情（按STAR法则进行追问）
8.基于上述内容，您认为现阶段的管理层最需要提升和改善的素质是什么？
看
期待2
项目期待
9.对于本项目，您认为成功的结果是怎样的？您能给予哪些支持？
访谈高管的灵魂九问
在访谈绩优人员时，可以选择本部门近1~2年绩优TOP20%的人员，建议访谈4~8人。
问题
类型
问题
维度
参考问题示例
盘
现状
业务
现状
1.您如何看待公司当前的业务？其盈利模式是什么？
岗位
现状
2.您的岗位目标是什么？难度如何，如果满分100分，可以打多少分？
3.您的管理团队架构如何？您在岗位上主要职责和任务分别是什么？
培养
现状
4.在过去1年中，您接受过哪些培养（包括公司组织、自我学习等）
看
案例
个人
绩优
案例
（2选1）
5.在实现岗位目标的具体过程中，您遇到的最大挑战和困难是什么？都如何克服？
6.在实现岗位目标的具体过程中，您做过最有成就感的事情是什么？
（两个问题的回答需要均包括具体情景、任务、所遇的困难、采取的行动，以及最终结果等）
看
期待1
人才
期待
7.您认为优秀的管理层最重要的能力素质是什么？请提出3~5项，并说明原因。
看
差距
人才
差距
8.基于上述内容，您认为现阶段的管理层最需要提升和改善的素质是什么？
看
期待2
项目期待
9.对于本次项目，您认为项目成功结果是怎样的？
访谈绩优员工的灵魂九问
>>> 搭建领导力模型
领导力模型一般分为管理业务、管理团队、管理自我三个维度，每个维度建议2~4个能力项，总能力向建议控制在6~9项。
能力
分类
能力项
能力项定义
分级
行为点
管理
业务
可参考下图清单，结合业务设计
根据访谈以及业务情况进行分级
根据访谈及业务情况，对不同级别的管理行为点进行描述
管理
团队
管理
自我
领导力模型
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能力项及定义（示例）
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评现状：找到发展的“GAP”点
在定义了模型之后，下一步就是对现状进行盘点。同过对管理层的盘点，我们能够精准定位到能力上的差距，能够针对性进行培养和提升。评现状的主要流程分为前，中，后三个部分。
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评现状流程
评估前：选择工具+开发题本+赋能测评师
在选择工具环节，首选适合企业内部测评使用的测评工具。
我将常用的测评工具进行了分类整理，主要分为认知层，行为层和个性层三个层面。
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测评时，可以多种工具结合使用。
在开发题本环节，以模型为依据，开发测评工具所需要的题本。
以360度行为评估为例，需要结合被测评者的实际工作场景，工作内容进行问题的设置，能够将测评者代入工作场景，更加客观的进行评估。同时，BEI访谈也需要开发对应的访谈问题题本，一般为印象深刻/成就事件切入，再通过追问获得行为信息。
赋能测评师时，如果企业中没有足够的专业测评顾问，则需要将测评技能进行赋能和输出，培养测评师。
评估中：启动测评+测评实施
启动测评环节非常重要，与测评者达成共识，提高其重视程度，尽可能保证测评结果的真实性。我的做法是会请高管参与致辞，宣导重要意义，同时，请测评项目负责人宣导测评操作具体流程和安排。
测评实施环节，则根据测评计划实施测评，过程中及时跟进测评的进度，处理各种疑问和测评bug。
评估后：解读个人和团体报告
解读个人报告的环节不容忽视。被测评者拿到报告结果后，由于专业理论和知识的不对称，很难看懂报告所呈现的结论。因此需要安排对被测者的解读，带领大家一步步看懂个人报告，科学认知自我，制定个人提升计划。
解读团体报告亦是如此，需要以一个团队为单位，呈现团队的整体优势及待提升项，同时呈现团队人员的九宫格和未来培养计划，向高管进行解读。
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促发展：定制弱项提升
在清晰团队的GAP点之后，下一步就是定制培养方案。在培养过程中，向大家分享“631”培养模式，即10%自学+30%集中面授+60%在岗实践。
对于管理层，需要将更多的精力放在“实践”中，进行自我改善和提升。在项目设计过程中，结合6DS的设计原则，设计完整的学习体验。
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领导力项目设计方法论之促发展
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定等级：系统性评估
定等级是对项目培养效果评估的一种延伸和转化。在传统的训后测评，毕业汇报，考核等数据的基础上，给予结论性的输出。认证的标准基于建模期间的标准，将各项评估结果进行测算，最终为管理层进行定级。
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定等级流程
根据模型，管理层定级氛围处初、中、高三个等级，定级的结果可以在以下三个方面引用。
绘制人才地图：能根据等级清晰绘制出人才地图，管理层梯队更加可视化。选拔高潜：对于高级的管理层，可以作为上一层级的储备干部，人才任用更加科学便捷。分级定制培养：将管理层差异化培养，定制初级，中级，储备特训营，培养目标和方向更加清晰，不断向上一层储备人才。
以上就我的领导力项目设计模型——四步成型，期待对您有一些触动和启发。
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