业绩效管理，如何破局？
全面绩效管理的破局点 （1）建立全面绩效管理循环你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。① 老板成熟度：诚信的企业家、朝令夕改的生意人；② 人才成熟度：人才密度、自驱力/创意精英；③ 组织成熟度：靠个人能、有流程标准；④ 业务成熟度：从0-1、从1-N。 （2）构架战略和战略地图① 如果你不知道要去哪里， 那什么风都不会是顺风。战略目标，是企业整体发展的根本方向，企业整体发展的总任务和总要求。 战略原则，让员产生清晰认知并达成共识，通过绩效关联与员工日常行为结合。例如，《华为基本法》围绕公司战略目标解码，而各部门孤立地建立KPI指标。 战略实施，是否与员工紧密相关。 ② 持续成功＝战略×组织能力
战略
愿景、使命和价值观：战略理念，我们成为什么？
战略目标：我们的发展是目标？
业务发展战略：我们要怎么做？在哪做？组织能力：组织管理的问题？企业战略把领导者思想书面化，使企业和员工达成共识，打造一套组织人才闭环助力领导者贯彻落实战略、构建组织能力。
战略举措和核心能力打造培养：如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？
战略支撑：如何保障战略的落实？
③ 绩效计划的基础逻辑使命/愿景/价值观
使命: 我们为什么存在？愿景：我们希望什么？价值观：什么对我们最重要？ 公司战略和战略地图
战略：我们的对策战略地图：诠释战略 发展规划和年度计划
KPI指标体系
平衡计分卡：指标和重点
目标值与行动方案
目标值和战略行动方案：我们需要做什么？
员工日常行为
个人目标:我需要做什么
战略成果
满意的股东、愉悦的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的工作团队
（3）人力资源是CEO第一工程建立人力资源管理的逻辑和实操规则认知，并提升人力资源部的地位。历史为证，HR专业能力的提升与业务价值紧密相连。 ① 60-80年代：员工是会偷懒的劳动力HR 执行者、人员行政管理，仅做基础的行政管理。 ② 80-90年代：员工是生产要素，是资源HR 作为专家，从事人力资源管理，链接HR与业务的桥梁。 ③ 21世纪：员工是资本，会增值HR作为业务合作伙伴。战略人力资源管理，业务线经理与HR人员的合作伙伴关系。对HR部门、HR专业人员及HR的实践活动进行梳理，创造、激发并提升组织能力。 （4）做好赋能诸多管理者缺乏了责任边界管理、辅导、教练的意识与能力。问题不会因指标的量化而消失，所以，管理者要能解决问题，做好赋能。 举例，负面辅导——没有反馈或反馈不当综艺节目中餐厅第三季，黄晓明做老板时"我不要你觉得，我要我觉得…就是反馈不当的表现，身为管理者没有做好赋能。 （5）培训倒逼标准建立① 选择更好的发展平台② 改变老板的意识和想法，帮助他建立人力资源的管理逻辑和基础③ 通过培训倒逼标准、成熟度的提升 例如，京东三大战役——专业人才发展与知识贡献项目首先，成熟度来源于内部。管来者发现各个模块里做的最好的牛人。然后，训练他变得更牛，并成为专家，进而成为内部培训师。最后，把总结提炼他们的经验，研发课程并分享给更多的员工。 ① 发现牛人开展发掘牛人活动、各部门推荐等 ② 训练牛人如何成为专家？、成为内部培训师、研发课程
③ 牛人分享视频平台、JDTALK、激励制度 与其在别处仰望，不如在这里并肩。
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