追逐十分领导力
在一项关于领导力的大型调查中,20多万名受访人对2.5万名企业领导人的领导能力做出评价。我们对收集到的领导能力数据进行了分析,发现所有必备的领导才能统统可以归为五大类:性格:第一种核心素质就是个人的"性格"因素。个性是所有领导能力的核心。个人的伦理道德标准与正义感极为重要。领导者具有了坚强的个性,就绝不会害怕敞开胸怀,开诚布公。而缺乏这种性格支柱,领导者就会外强中干。
个人能力:具体是指领导者个人的智力、情绪及技能等方面的素质。其中包括分析与解决问题的能力,以及领导人在技术方面的个人造诣。企业的领导者必须具有坚强的意志、信任他人的能力以及召开会议与公开演讲所不可或缺的自信心。
成效:第三个基本素质是个人对企业的影响力,即完成任务的能力。领导人在个性上可能极富魅力,但是如果无法保证持续稳定的企业绩效,也不能成为出色的领导者。
人际关系能力:第四项要素是各种人际关系或交流技能。领导能力要在交流的过程中体现,实现个人(领导者)对群体的影响。这也是人们认识领导者个人性格的窗口。
领导企业变革的能力:领导能力的第五大项是在企业中变革创新的能力。守业型的经理人能够维持企业按部就班地稳定发展。但是,企业若想寻求新的发展道路或者是大幅提高企业的经营绩效,就必然需要拥有远见和魄力的领导人才。
领导能力的不足必然会对企业造成不良影响,这一点已成公论,任何人对此结论都不会感到意外。大多数人根本无需复杂的评估技巧就能够区分称职的领导者与不能胜任的领导者。他们可以感受到两者的差异。他们对这种不同的影响有过切身的体会。称职的领导人几乎在各个方面的成绩都优于不称职的领导人,无论是提高生产率、降低员工流动率、加强客户服务还是提高员工的积极性等方面都是如此。
但是,我们的研究表明,称职的领导者与杰出领导人之间的差异更加巨大。我们所有的研究结果都显示,最好的与最差的领导者对企业绩效的影响最为显著。而从排名在3分到7分的中等水平的领导人对企业的影响差别甚微。对于排名正中游的领导者来说,对领导技艺进行零敲碎打的改进显然不会对企业员工的积极性产生任何显著的影响。要对员工的工作绩效产生明显的影响,就必须努力争取跨进8分、9分甚至最优秀的10分行列。问题在于,很多称职的领导者认为,只要做到"称职"就够了。他们为自己不属于低水平的领导人而沾沾自喜,因此从来没有想过百尺竿头,更进一步。
那么,从称职的领导者提升为杰出领导者,关键在哪里呢?
配合:克服三重脱节障碍
约翰过去在一所规模很大的大学里从事管理工作,由于受到了非同一般的推荐,他得到了一家咨询公司的青睐,被聘用为公司的常务董事。约翰在大学里的工作有口皆碑。他在工作中兢兢业业,小心谨慎,并非常重视细节问题。在做出决策之前,他总是一定要搜集到所有的相关信息。而这一点正是大学里最看重的素质。
等他到咨询公司上任之后,发现这里的环境与大学里的全然不同。这家小型咨询公司的工作节奏非常快。所有的合伙人都觉得自己拥有决策权,以集体的形式掌握公司的经营。但是,一个合伙人制定的决策常常会被另一个合伙人全盘推翻。合伙人会议上往往剑拔弩张,争论不断。
约翰小心翼翼地开始了自己的工作,认为这群人需要一个更加合理的决策程序、明确的权力分工和一个审查各种决策的委员会。他花了6个月时间实施这些变革措施。但是6个月之后,约翰唯一的成果就是说服众多合伙人允许自己辞职。合伙人一致同意,这一新职务并不适合约翰,即便勉强干下去也多半不会成功。
约翰到底哪里做得不对?这一连串事件说明,不同的企业需要不同的领导技能。有些人员与企业的结合不可能产生好的效果。每个人都拥有自己独特的能力、信念与经历。而不同企业的文化与需求也各不相同。当然,个人与企业之间也可以进行相互适应与融合,但人们还是只有在能够真正发挥自己所长的情况下才能一展身手。
只有个人能力、兴趣与企业需求结合在一起,才能出现所谓"最佳职业"的经历。在寻找"最佳职业"时,经常会出现三类问题。
第一类问题就是个人能力与企业需求相适应,但是却没有兴趣。这时候,人们会经常感觉工作单调乏味。一个人长期从事某项工作时往往会出现这种情况。他的个人能力没有问题,但是从事单一工作的时间太久,已经失去了挑战与兴奋的感觉。
第二种阻碍是企业需求与个人兴趣相适应,但不具备相应的能力。兴趣与愿望永远无法代替能力。这种人在工作中有时会显示出力不从心,但多数情况下只是表现得庸庸碌碌而已。
第三类障碍是个人能力与兴趣兼备,但不符合企业的需要。不是每个人在每个企业中都能找到称心如意、一展所长的岗位。很多人都需要调整自己的个人风格与期望来适应企业的需要。这种努力固然不乏成功的事例,但通常会导致灰心失望,对工作不满意,最后以失败而告终。
这就说明,要想在事业上取得成功,就必须把个人能力与兴趣结合起来,然后再寻找一家需要你的能力的企业。如果一个人具备企业所需的杰出能力时,唯一需要的就是兴趣了。这一因素经常被人低估,但实际上却可能是最为关键的成分。
组合:发扬八种整合综效
你认为下面哪一个领导者的绩效更加出色?甲在能力方面没有明显的弱点,但也没有明显的强项;而乙在某一方面非常出色,但在另外的方面有一些弱点。出人意料的是,在我们对八千多名企业领导人的调查当中,普遍认为乙的绩效更加突出。
大多数人最为注重的并非提升自身优势,而是尽可能弥补自己的弱点。而企业在管理中往往对员工的弱点进行惩罚,常常不能鼓励人员发展自身的优势,这就进一步加强了这种趋势。我们以某位员工的个人发展计划为例,他在分析思维、专业技术与决断力方面能力出众,而客户服务、平衡人际关系和交流则非其所长。对他而言,要想最大限度地提升自己的等级,与其拼命弥补弱项上的不足,不如尽量发展自身的优势。扬长避短对个人事业的促进作用要比一味补短大得多。
我们要求企业领导人努力进入到10分最杰出的领导者行列中时,人们经常认为这个目标比登天还难。他们觉得,要达成这一目标,自己的各种能力都必须出类拔萃才行,但实际上并非如此。进入最杰出的10分的领导者行列,只需要充分培养前面提到的五个方面的技能就可以了,而这对大多数有抱负的领导人来说是完全可以实现的。实际上,只要把几方面表现出色的能力组合到一起,就可以提升总体的领导水平。
第一个重要的技能组合是对员工绩效的反馈与建立信任。对他人的工作给予坦率的评价是一项重要的领导技能。但是,这种反馈并不一定会被接受。因此,提供反馈的能力与来自他人的信任就是一个关键的技能组合。如果别人信任你,他们就会相信你的反馈的目的是帮助他们,而不是出于利己的动机。
第二个重要的技能组合是人际关系技能与倾听。我们在调查中发现,较差的领导者与绩效出色的领导者在倾听员工心声方面的能力差距并不十分显著。但是,一旦与其他人际沟通技能相结合,倾听就会成为一项非常有用的技能。一般说来,人际关系技能出众的人总是细致周到、与人为善,并且关心他人的处境。而很多人尽管努力摆出友善的姿态,但总是给人一种惺惺作态的印象。因此,提高领导水平的一个关键就是真正倾听别人的声音,并认真了解他人的问题。
第三个重要技能组合是鼓舞激励士气的能力与专业技术知识的结合。很多领导者都尝试依靠个人魅力对他人施加影响,但是鲜有效果。只有凭借对问题理性的分析解释并为他人提供合理的指导性原则才能解决问题。
此外,还有其他五种重要的技能组合需要注意:
创新精神与专业技能相结合。这就是充分利用自身的专业知识提出各种创新方法。
战略眼光与创新精神相结合。兼具明确的战略规划与创新意识的领导人一定能够制定出更好的企业战略。
合作精神与个别培养相结合。在对员工进行个别培养的时候,经常出现的问题之一就是有时会显得对某人格外偏重而忽略了其他人员,结果造成员工之间的矛盾。只有把这种技能与建立坚强团结的团队的能力相结合,才能解决这个问题。
有效交流与重视成效相结合。企业绩效的关键在于帮助他人掌握取得成效的地点、方式与时间,并通过多种方法与时机向他人传递这些重要信息。
团队合作与设立长远目标相结合。许多人认为建立积极向上的团队,关键在于创造一个愉快祥和的工作环境。但是,人们在选择最理想的团队时,往往会挑选取得了巨大成就、完成了不可能的任务的集体。
弥合:补救五类致命缺陷
最大限度地发展自身的优势并不是说可以完全忽略对自身弱点的改进。在某些情况下,专注于弥补自身缺点是非常必要的。当某些弱点成为所谓"致命缺陷"时尤其如此。通过对数据进行分析,我们发现有五类行为经常导致领导工作的失败。一个人的能力方面如果存在着其中一个或者几个弱点,就几乎完全不可能成为出色的领导者。这些致命缺陷包括:
不能从错误中吸取教训。有些经理人本来有望一路晋升到企业的最高层,但却中途失败了。这些中途落马的经理人出现的失误数量相当,但是他们却没能从失败中吸取经验。他们隐瞒了自己的错误,而没有立即采取改正与补救措施。最终,这种错误成为他们的痼疾,使他们在以后的生涯中屡次重蹈覆辙。而那些事业顺利发展的经理人采取的行动恰恰相反。他们勇于承认自己出现的失误,提醒自己的同事警惕可能出现的后果,尽最大的努力对事态进行补救,然后放下包袱继续前进。我们的研究说明,不能从失误中吸取教训是导致失败最主要的原因。
缺乏关键的人际关系能力与素质。这种失败主要有两个方面:"作为过失"与"不作为过失"。在当今世界,身为一个领导者,如果吹毛求疵、迟钝冷漠、傲慢自大、以势压人,这种"作为过失"是注定会失败的,其他任何方面的天赋与才能都无法弥补这种缺陷。而所谓"不作为过失"则是指不会使用各种最基本的交往技能,例如:记住并叫出别人的名字,不要以我为主地控制与别人的谈话,让人感到你对他们的话有兴趣,对别人的幽默要捧场,真心地关注别人的活动,以及对别人的努力给予肯定。
对新观点或不同意见缺乏包容。导致失败的第三个原因是拒绝听取下级或同事的建议,坚持自己老一套的做法,并拒不接受新的观念与思路。这种弱点会产生两种负面影响。一是对下属的影响,这样做会令他们感到不受重视和欣赏,他们的价值被低估。他们的个人发展受到了严重阻碍,积极性受到挫伤,因此这位领导人下属的辞职率也会大幅上升。第二个影响是,优秀的创意与方法得不到实施,企业陷于停滞。由于新想法遭到扼杀,企业也就失去了发展的机会。领导人经常沉浸在"自大"与"自满"这两种错误心态之中。自满的极端表现就是认为任何人的意见都不如自己的想法,而听不进别人的想法、不愿与他人一起尝试新生事物则是自大心理的进一步表现。
缺乏责任感。不能为集体的工作绩效承担全部责任的领导人一定不会成功。一个领导者区别于他人的关键素质是一种心态。领导者不能只为自己个人的表现负责。这就是说必须把企业的总体目标置于个人目标之上,把企业的总体利益置于本部门或团体的利益之上。有责任心的领导者重视的是履行自己的职责,而不是追逐权力。
缺乏主动性。第五个致命缺陷是不能积极主动地前进。领导者不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果领导人不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量领导人工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,领导者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面,才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
一旦确定某位领导者身上存在着上述重大缺陷,企业就必须明令要求他改进,消除这种缺点对工作造成的影响,或者干脆把此人调动到不那么重要的岗位上。企业有义务为领导者创造提高改进的机会,为他们提供改掉这些"致命弱点"的积极方法,其中包括提供企业外部或内部培训,或者建立导师辅导制度,通过不断的反馈对领导者的自身素质进行改造。这是对"360度全方位反馈法"的充分应用。告诉这位领导者,在未来的9个月内,企业将对他进行进一步的全方位反馈调查,届时希望他的这些缺陷已经改观。明确责成改进并赋予这项任务强烈的紧迫感,是克服这些"致命缺陷"最可行的方法。
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教育背景:清华大学土木工程管理硕士
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