领导力的核心命题，就是带领员工一起成功
为什么说每个人都需要找到自己的“为什么”？这个“为什么”，为何与我们人生的“成功模式”紧密关联？找到“为什么”的企业，为何能迸发出惊人的能量？什么是空降兵“水土不服”的根源？为什么说领导力的核心命题，就是我如何让“我们”拥有共同的成功模式？以上一系列问题，都将在本篇作答。作者：泰普洛领导力
来源：泰普洛领导力（ID：Taplowleadership）
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https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_gif/ricIZzYiaUjhMrxeIC5XzZtHeib84aiaKS7vQyoMaCLh80FagdbrRNoK2oC0byiaLQicGbD1hSBAoGUceroJZThuUqcQ/640?wx_fmt=gif&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1中国有几个“为什么”型企业家？
西蒙•斯涅克，被誉为领导力哲学第一人，他在TED演讲《伟大领袖如何激励行动》以及畅销书《Start With Why》，提出了影响广泛的“黄金圈法则”。
黄金圈法则
这个黄金圈，对应的分别是：为什么？怎么做？做什么？同时，层级式的组织架构中，顶层的最高领导者对应的角色应该是“为什么”，组织中低层才对应“怎么做”和“做什么”。
如果我们用一句话来概括其观点，就是：“人们不会为你所做的买单，他们为你这么做的理由买单”。这个“理由”，就是创始人的“为什么”，也可以理解为“初心”。
如苹果公司，对数以亿计的狂热果粉如邪教式的吸引力，并不仅源自产品设计、用户界面和触摸屏等这些“是什么”。它是一种象征和生活方式，背后是强大的感召力，来自“为什么”——“挑战现状，提供个性化选择”。
这正是苹果从1970年代以来，重未改变过的初心。
在中国，“为什么”型的创始企业家有多少？
这个比例，还没有统计过，每个人可以有自己的推测。但是，有统计显示：
中国中小企业的平均寿命是2.5年，集团公司平均寿命是7-8年；相比之下，欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年。
中国现存超过150年历史的老店，仅5家（六必居、张小泉、陈李济、同仁堂以及王老吉）；而在日本，超过150年的，有26000多家；在欧洲，百年老店比比皆是，从甜品店到西装定制，从首饰打造到家居用品等等。
它们不做规模，没有资本运作，一两百年来，本着工匠精神，代代传承，只做好做精一件事。它们传承的是一种精神、一种信念和一份事业。
英国牛津郡布福德小镇上的里夫利药房，拥有282年历史，历经三代。当它要被大品牌博姿接管时，以贵族为代表的顾客们，还进行了抗议！
让消费者着迷的，不是该药房的药方和功效——“是什么”，而是它对历史、品牌的传承和执着，是对初心的秉承和坚守，与消费者链接起来的情感，是“为什么”所传递的持久能量！
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https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_gif/ricIZzYiaUjhMrxeIC5XzZtHeib84aiaKS7vQyoMaCLh80FagdbrRNoK2oC0byiaLQicGbD1hSBAoGUceroJZThuUqcQ/640?wx_fmt=gif&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1作为企业家
你是做生意还是做事业？
在中国，很多民营企业家的创始初心，只是为了赚钱养活自己和家人，也许任正非也是从这里开始的。但这不是“为什么”的初心，最多也就是一个“生意”，不是“事业”。
一位上市公司的创始人，将公司股份交由家人代持，脱离该公司的经营。她准备在一个全新领域，重起炉灶，二次创业。
这位女企业家问我：“我现在这个年龄，再二次创业，值得吗？别人会怎么看我？”我问她：“您是做生意，还是做事业？”她说：“我是做事业”。
我回答“您是不是在想，上市公司大股东不缺钱。到了这个年龄的女性，再去为赚钱做生意，别人会怎么看！但是，如果您追求的是一份事业、一份成就、一份自我实现的价值，那么褚时健80多岁上山种橙子，没有让任何人侧目，反而为他的人生画上浓墨重彩的一个句号，留给世人一份永远的宝贵精神财富，成为自强不息企业家精神的一面旗帜！”
这位女企业家，用铿锵有力的语气对我说：“十年后看我的！” 我也深深地被他折服了。
10年后，无论用什么样的现实商业标准，去衡量这位企业家的成败，我坚信她的人生价值会得到实现，并深深祝愿她的企业基业长青。
同样，我也很期待第二个董明珠的出现，不是因为她做的“是什么”，而是她的“为什么”！
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空降兵为何不能融入企业文化呢？
很多企业家跟我说，从市场上招聘来的高管，无论背景多强大，经验多丰富，都会有一个“蜜月期”，一般是半年到一年。之后就会和老板或老团队不融洽，再之后要么自己走，要么被请走。
原因大多会被解释为：新高管不能适应企业文化。这种现象似乎很普遍的。
老高管能带动新高管吗？
我的一个客户，创立时就十几人跟着创始人打天下，到2001年发展到200多人，营销开始遍及全国。之后，靠着产品的创新研发和营销团队的战斗力，已成功发展为业内排名靠前的民营上市公司，市值超千亿。
企业的成功，离不开高质量的“空降兵”，尤其是在技术研发和营销管理方面的优秀人才。为了帮助他新进高管适应企业文化，我这位客户计划采用老带新的“一对一结伴制”，这也是很多企业的常用方法。
于是，我问了这家公司负责人一系列问题：
能不能用3句大白话描述公司文化？
新高管不适应企业文化，具体表现在哪些方面？
这种不适应给企业的经营业绩，已经或将会带来什么影响？
如果现在什么也不做，会有什么结果？
老高管在哪些方面需要改善？
您如何保证老高管对未来企业需要的文化，保持高度承诺并积极践行？
如何确保老高管结伴新高管的计划，可以有效改变新高管？
……
最后，我们达成共识，并将挑战归结成两句话：
“如何让新高管理解、认同并发挥企业一贯秉持的创业初心？如何激励老高管二次创业的激情和再创辉煌的雄心？”
新高管的水土不服，正是“为什么”的问题
问题很明显，老高管跟着董事长摸着石子过河，从0到1拼搏创业，他们也许没有很强的背景，但是这个团队秉承了企业创业的初心。
而空降兵是一批背景和能力都很强的职业经理人，他们拿着高薪，贡献他们的专业价值，但是缺乏创业的初心和企业成长过程中形成的基因，这才是真正的差异所在，关键还是这个“为什么”。
同样，老高管“功成名就”，能否“不忘初心、牢记使命、再创辉煌”？如果老高管不能自我激励或被激励，那么老带新的结伴机制会怎样呢？大家自有答案。
我们回想一下，“空降兵”是如何被选中的？
一般是通过面试、背景调查，最多加上个性测试。这些普遍采用的选才方法，注重的是知识、经验、技能、关系等所谓职位要求的成功要素。当然，很多公司还会着力评估候选人的职业发展期望，对工作环境的要求等“工作动力”因素，这些都没有错！
但是，问题来了。期望和动力往往会随着时间、人生累积的体验，以及许多工作之外的条件而改变的。
很少有企业，会去评估一个人的“禀赋”和“初心”。一个人心智模式底层的特质，是与生俱来的，持久不变的！
“你为什么要来我们公司？你最看重的是什么？你职业发展的期望是什么？”等面试中常问的问题，不足以了解和评估候选人这些特质，也不是经验、知名度、职业技能等胜任力可以取代的。
如果企业家自己都不了解自己的“为什么”，那么，你的高管只是“为了一份职业，而不是一份共同的事业工作”就很正常了！
至于如何去评估一个人的事业心，天赋优势、价值观和初心，我们已经组织过不少专题工作坊，将在后面的文章作分享。
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