华为如何做到“钱给到位，钱给得公平。”（公平、“公正”、“公开”）？
1、游戏化管理：规则清晰，目标牵引。大多数企业实施的所谓游戏化管理，通常是指定一系列类似游戏的规则，给员工以奖励和惩罚，这其实和传统的管理方式没有太大的区别，唯一的区别就是：这些规则看起来像游戏，并且试图通过像游戏的规则达到让员工沉迷的目的。而游戏之所以让玩家沉迷，很重要的一个原因就是玩家可以获得明确的、即时的奖励和惩罚，这种迅速的奖惩回馈让人欲罢不能。这种即时的奖惩更适合工作量和工作成果容易即时量化的制造业等传统行业，而不太适合创意产业。在创意产业，一个创意、一份策划、一个项目的价值是很难量化评估的，尤其是难以即时评估。游戏中玩家行为，很多更类似于计件工作，受限于规则，没有太多创意可言，打死一只怪就是打死一只怪，完成一个任务就是完成一个任务，所以，游戏的奖惩规则反倒是更适合非创意产业。
华为自称为“知识密集型企业”，由于华为的研发被切割成非常细分的工序，所以在某种程度上，很大一部分研发人员的这种开发工作就变成了非创意劳动。华为也在不断的刺激这种非创意劳动的意外惊喜，关键事件对每一个员工的华为生涯影响都很大，只要持续开怪，一定会意外掉宝。
华为会把游戏规则讲清楚：好的绩效会有更好的回报，目标牵引，达成什么样的目标，怎样才是达成好的目标，会“事前讲清楚，事后就兑现”，如同游戏闯关一样。
目标牵引的作用：有些事情对于组织很重要，但是在员工看来，可能就不太重要，通过给他意外的惊喜，达到员工对工作价值排序的认知，避免研发的人优先做自认为技术含量很高的工作,实现目标牵引，或者是价值牵引。
例如，曾经我们用一个普通的夹子、夹子手捏的地方绑2个电池，起到探头架的作用。一个探头架售价在几千。一个不经意的改进，其实给偌大的公司一年节约了几十万的费用。但是这个小小的创意等到了很多奖励，各种改进建议的奖励。同时也因为这个收益，给相关人员的绩效考评带来一些正向影响。
2、游戏化管理：目标量化，客观考评。
为了给研发的同学一个公平公正的考核,往往量化是保证评价公平公正的一种有效方法,KPI就在绩效管理中起到重要的角色。KPI往往是考核的重要参考，我也看过IBM的绩效考核的材料，满眼的KPI。但是有时KPI对中国人没用。曾经听过浙大法学院院长的讲座：“世界上没有完善的法律，如果有，说明中国人还没去”。所以任何KPI的制定都会有空子可以钻，所以老外的做法是不断的修正KPI：
曾经往美洲运送黑奴，是按照上船的人数进行计数算钱，于是死命塞人，duangduang猛塞，结果每次送的路上死一半；后来优化了KPI，送到了，算活人。于是死亡率大大降低。
但是你会发现不管怎么优化，仍然有漏洞可以钻；这时中国人的智慧就无穷大的。那么华为在具体操作上，是如何处理的呢？第一可以耍赖，告诉你原来的设置不合理，所以结果不算了；第二、在公司或者主管也没想到有哪些漏洞之前，告诉反正你别钻空子，钻了空子，也会找平衡，如同球场上教练误判了之后，找平衡，而且告知：钻空子不会有好果子。（以上，我说得比较难听，其实能考评精确的量化并不能提高评价的客观性，量化适可而止就好，这也是上面两个原则的把握，其实很科学。）
例如曾经强调原理图的检视意见，于是有人疯狂的提重复意见，凑检视意见数量，。。。但是很快被拨乱反正了。
3、相对考评，让PBC成为陷阱？
先解释一下PBC是啥——个人绩效承诺；Personal Business Commitment。本意是个人业务承诺，为了便于理解，华为称之为个人绩效承诺。
也就是在干活前，员工你写自己的半年或者一年要达成的目标：达标水平做成什么样，超水平发挥做成什么样。但是这些都是跟你自己的能力比，或者说会跟你往年的情况相比。
基本的目标是由主管分解下来的，然后出了基本目标之外，还需要写一些自己想到的，要达成的目标。（这就是杰克韦尔奇说的，付出超越职责的努力）
但是矛盾点在哪呢？这个目标达成，不代表你自己的考评结果就好。
因为绩效考评结果，不是跟你个人的承诺相比，是跟同事相比。
PBC是提醒你要做好自己，但是做好自己，不代表你能跑赢同事；
也就是说，你跑得再快，提高再多，如果仍然跑不过老虎的话，一样会被吃掉。
那么这种你追我赶的白色恐怖，带动了整个团队激发出更多的个人潜能。
那么，问题来了：PBC还有什么用？个人意见：对管理者有用，但是员工很快发现游戏规则之后，就都不重视了。
有用点在于：第一目标一致，就算你考评后仍然排名靠后，但是也要跟团队目标保持一致，贡献应有的力量。第二自己制定目标的时候，就可以全团队拉通进行对比。
大家不重视的点在于：只是个副本任务，不是游戏的主线任务了，那么主线任务就是相对考评。（PBC里面的技能提升更是小副本，发展到后来：都写错了，都没人知道。。。）
相对考评带来的问题：
问题一、相同等级的团队之间、员工之间的矛盾会相对紧张。人人大比武，各个争上游，一些品质不是那么高尚的人，在领导面前要打压同事。
问题二、以领导为中心；因为做绩效排名的是谁，谁就是我的boss，谁就决定我的加薪、奖金、配股、任职资格、升级等等等等。
任正非曾经说过：“当你面对领导的时候，你屁股就对着客户；当你面对客户的时候，屁股就对着领导”。那么华为不是“以客户为中心”变成了“以领导为中心”了么？
我曾经在一次主管的培训过程中，问了华为杭研所的前所长这个问题，他说：“你考虑一个问题，领导在某种程度上，是不是客户？”
高，实在是高——矛盾被调和了。正能量的看待这个问题：领导更懂客户，听领导的没错；研发的工作是被分解了，领导看到的问题更具全局观，以领导为中心，团队更具执行力。
所以绩效管理体制的执行，一定是依赖于优良的干部选拔体制，领导必须英明，不能是个专爱马屁精的昏君。
4、沟通、沟通、还是沟通
写PBC沟通，中期审视，考评前沟通，考评后沟通，考评后公示；
为什么要沟通？因为会咬的狗不叫，会叫的狗不咬；有时候大家都会关注叫狗，忽视咬狗的贡献；所以要让每个位团队贡献了力量的人都口述自己的绩效，防止对咬狗不公平。
沟通是否能够改变主管对每个人的原始评价，考评前沟通是否会沦为主管给员工绩效结果的心理暗示，考评后沟通是否成为主管抚慰员工心灵的工具，员工抱怨的通道而已，这些都是问题。但是总之，沟通充分比不沟通要好很多。
其实基层的主管，要有老板心态，才能够更深刻理解沟通的意义。如果，你的一个工程师水平一般，你其实就应该站在公司的角度，给他一个C、或者D，沟通的时候，跟他说：去找份工作吧。而我们之前，会考虑个人情感，会考虑团队稳定性。结果我们当时团队的问题就是，皇帝轮流做，风水轮流转，找平衡，让大家都满意。最后，印证了那句话“你不让后10%的员工离开，前10%的人就会走”。
我有个同学在华为终端，当他抱怨华为的流程不能做到小米那样快速迭代，抱怨测试人员为了达到自己的测试指标，提出没有道理的问题；而跟测试人员发生分歧。我劝他：“测试人员有自己的PBC和KPI，他有他的生存需求和生存法则，领导未必会认为你有道理，因为领导没有精力和耐心去分析具体的问题，看你们谁有道理；只要你们处于狗咬狗一嘴毛的状态，他就更放心一些；但是超人领导可能做得更公平，但是我们不能企图每个领导都是超人。”
沟通也体现了徐三年提出的：“把对人的关注放在首位”;本人曾经酷爱三国志8，三国志8是把策略性游戏发挥到极致，在这款游戏中的，把主公的角色玩好的窍门，就是把饭吃好——也就是把对人的关注放在首位。所以这里的沟通，并不是按照绩效管理方法的理性化的沟通，而是无处不在的沟通。中国就是家天下，上阵兄弟连父子兵，大家一家人一样，才能成事。沟通就是要换位思考，要贴心。
5、绩效排名——基层主管在游戏规则下的权利
游戏规则是这样的，公司给了每个等级的比例划分，同时给了一个每个等级之间收入、任职机会的差异。每个人处于这个曲线图的什么位置，是由主管来一级级去自己定的。上一层的主管来审核。
主管就是有排序的权限，这个权利相比与其他的公司，已经很大了；公司就通过强制比例来控制，防止主管瞎搞。
“作为主管，如果想得到员工的拥护，最重要的就是在工作中做到公正公平”——任正非。
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