企业文化可以有争议
华为2009年整体效益较好，员工奖金水平较以前有大幅提升，但可能带来的负面影响是，奖金有增长的员工，高兴的同时自然而然憧憬着明年奖金应该比今年更多；奖金没什么增幅或者下降的员工，难免有些抱怨，而干部未必都能对员工的情绪进行正确的引导。为了不致于出现奖金分配以后员工期望值被抬高，或者出现牢骚、抱怨、不再聚焦工作的情况，公司在奖金发放前，面向全体员工发表了《樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办？》的文章，以警示和教育各级组织，督促干部做好团队成员的期望值管理，帮助团队成员树立正确的回报观，让团队成员认识到奖金是与公司业绩和个人贡献挂钩的弹性回报，公司有丰年也有灾年，丰年多得，灾年少得或不得；员工有贡献差异，贡献大者多得，贡献小或没有贡献者，少得或不得。文章发表后，公司责成各部门组织员工学习讨论，确保精神传达到位。
这次活动如果到此为止，则谈不上其中有什么特别之处，顶多体现了管理层能够未雨绸缪、前瞻性地实施组织管理。这一活动令人感觉突兀的地方在于，各部门完成学习后，公司又要求全体十多万员工，每人在IT系统里，逐字逐句抄写文章中的核心要点，而且标点符号都不能错，否则需重新抄写，很多人因此要抄写几遍才可能抄写正确。员工因为抄写中出现一些小错误没注意，导致线上提交失败，内容清零，不得不重新抄写。大量员工于是很快在公司网站《心声社区》栏目吐槽和发泄不满。但不满归不满，每个人还得继续抄写，只有抄写正确了，才可以线上提交成功，人力资源部根据线上提交成功的记录发放奖金。
这就有意思了，公司为什么要如此大费周章，故意在员工中间制造争议话题？这里面其实有两个看点：
其一，沟通是一个漏斗。
如果沟通者心里想的是100%，那么他嘴上准确表达出来的，可能只有80%；别人听到的，可能只有60%；别人听懂的，可能只有40%；别人付诸行动的，可能只有20%。既然奖金沟通如此重要，那么公司肯定不希望这个事情只是简单发个文学习一下就敷衍了事，要让政策宣导到位，单靠由上而下的政策沟通是不够的，逼着大家抄写，其中就有由下而上让大家对公司政策导向加深理解的意思；不惜让大家多抄写几遍，意味着公司希望每个员工对此留下深刻印象，并转化为后续加倍的工作努力。如此，政策沟通的有效性才会增强。
其二，争议话题有利于拓展认识的广度和深度。
社会学习是一个S型曲线，任何一个新思想刚开始投放的时候，总是会有各种各样质疑的声音，不管你愿意还是不愿意，它们都是真实的存在，与其让它们沉没在每个角落里，还不如让它们浮现出来，在各种观点的对撞中，促进共识，释放负能量。这就好比一块石头，投入水中，泛起一波又一波的涟漪。员工通过社区，对争议话题进行开放讨论，争议话题就像酵母，通过发酵，终将酿出一坛好酒来。
创造争议话题，是文化建设非常重要的方法。没有争议的东西，往往让人印象不深，或者觉得僵硬和没有活力；有生命力的东西，往往是在质疑、好奇、思辨、体验甚至发泄中得到的。当每个人开始怀疑、反思和介入讨论时，说明他们已经在思考这个问题了，只有触发思考才能内化，只有内化才能形成文化自觉。
华为工作满8年员工离职再入职事件，甚至在社会上引起了很大的争议。2007年11月之前，华为员工的工号是按照员工入职的时间先后进行排序的，产生的问题是，工号靠后的员工与工号靠前的员工在进行工作沟通时，心里难免有“代差”，担心一不小心，可能得罪了某位“大佬”，影响自己的职业发展；而“大佬”似乎也可以根据工号大小，轻易判断对方的分量，进而采取不同的应对。这种沟通上的“看客下菜”，不可避免地会滋生出一些“特权阶级”，不利于形成对等、简单、高效的组织文化。2007年11月，华为倡议工作满8年的员工，主动提交辞职申请，自愿离职，公司再根据岗位需要，对他们竞聘上岗；再入职后，每个人将获得一个全新的工号。公司领导带头响应倡议，并有丰厚的“N+1”补偿加持，老员工主动辞职得以顺利实施。从此，华为再无工号文化。
华为就是一个特别善于创造争议的公司，自我批判是华为的核心价值观。华为不怕人批判，因为批判了一万年，华为就活了一万年，企业要的是活下去，而不是怕人批判。开放接受社会和员工的批判，是一个公司文化自信的体现。
争议，是一种思想的反刍。
综上，企业文化建设，是一个有破有立的过程，破在固有的思想观念和行为模式，立在新的思想观念和行为标准。按照惯性定律，没有外力作用时，事物总是处于匀速运动或静止状态，因此成功的企业文化建设，多少会给人一种“用力过猛”的感觉，否则不足以打破当下的惯性；即便是自我心灵觉醒，同样也需要外力。海尔砸冰箱，就是一种适度“用力过猛”的外力，张瑞敏砸的不是冰箱，砸的是当时干部员工队伍中落后的思想观念，不光在企业内部，甚至在整个企业界唤醒了人们沉睡的质量意识。适度“用力过猛”，为的是让人从习以为常的稳态中惊醒，迈向需要做功的激活态（非稳态）。
如何评判企业文化建设是不是适度“用力过猛”？关键看发起的文化活动是不是给人以出人意料的感觉，是不是能够引发人发出“为什么？”或“怎么会这样？”的追问；无任何独特性的文化活动，只会让人继续停留在原始稳态，泛不起涟漪。同时我们千万不要忘记，只有当领导者真实地参与其中并为之发声时，企业文化建设才真正有效。
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