新型师徒关系
师者，传道授业解惑也。唐代韩愈在流传千古的名篇《师说》中，提出了作为一个老师的三项基本职能：传道、授业和解惑。而随着时代的发展，各式各样的师生关系、师徒关系在不断地涌现。旧社会存在着一种“人身依附”式的师徒关系，徒弟几乎是师傅的附属品、佣人，这些已经成为了历史的尘埃。2017年9月5日，中共中央国务院发布的《关于开展质量提升行动的指导意见》指出：“加强职业教育技术技能人才培养质量，推动企业和职业院校成为质量人才培养的主体，推广现代学徒制和企业新型学徒制。推动建立高等学校、科研院所、行业协会和企业共同参与的质量教育网络。实施企业质量素质提升工程，研究建立质量工程技术人员评价制度，全面提高企业经营管理者、一线员工的质量意识和水平。加强人才梯队建设，实施青年职业能力提升计划，完善技术技能人才培养培训工作体系，培育众多‘中国工匠’。发挥各级工会组织和共青团组织作用，开展劳动和技能竞赛、青年质量提升示范岗创建、青年质量控制小组实践等活动。”
这里面提到的推广现代学徒制和企业新型学徒制，内在地要求我们构建起“新型师徒关系”。
苏大教服集团这几年在实践“新型师徒关系”的过程中，做了一些有益的探索。从实践的层面上，分为两个层面：一是对新进大学毕业生（管培生）的培养；二是对新进一线员工的指导。这两者构成了新型师徒关系的基本面。本文主要谈对大学生培养的新型师徒关系的构建。
在对管培生的培养过程中，我们把导师作为矛盾的主要方面来抓，明确一个管培生有两个导师（第一导师、第二导师）；并对导师的任职要求、岗位职责、工作基本要求等进行详细规定。
（集团陈爱萍书记倡导“双导师制”，提升新型师徒关系的实效性）
为什么要设两名导师呢？在一般的组织运行中，新进成员进来后往往会接受组织的一个入职培训或新员工培训，这是很多组织都在做的事情。包括成员的岗位调整或晋升，也会获得一定的岗前培训。
很多组织往往还会给新员工安排老员工进行“传帮带”，进行个性化的辅导，规避大路货式的职前教育带来的弊端和不足。
我们往往把管培生的直接领导或者部门经理、主管作为他（她）的职场导师，因为该导师对该学徒的岗位具体要求、业务技能成长需求等比较了解，也能协助人资部门做好职业规划方面的工作。
后来在运行的过程中，我们发现了一些问题。比如，某些部门比较大，每年新进的管培生会比较多，部门负责人就不能很好地对每一个人进行职场辅导。这就需要把导师的工作量进行合理的分解，让更多的适合的职场“老鸟”承担起培养“菜鸟”的职责。
（集团副总裁吴小霞女士对新型师徒制建设有着深刻的理解）
当然，新的问题又来了。我们发现，有些职场“老鸟”在培育“菜鸟”的过程中，未尽心不尽责，甚至把人带偏了、带歪了。这就需要我们对导师制的建设作出新的调整和优化。于是，我们研究出“双导师”培养制度。
第一导师作为管培生的直接业务领导，对其业务技能的传授负主要的职责。由于管培生要在多个岗位进行轮岗学习，那么他（她）就会有多个“第一导师”。每次轮岗学习结束，该导师要对学徒的学习状况进行评价，相关部门（人资部门或负责青年成长的部门）也要对管培生的学徒期业务技能、职业素养、企业文化掌握情况等进行综合考评。
（在王丽晓总经理带领下，科桥餐饮新型师徒关系蓬勃发展）
第二导师，一般不在与管培生在的同一个部门。这需要人资部门或负责青年成长的部门进行精心安排。因为，如果管培生不是导师的直接下属，某些导师就不会那么尽心尽力地去帮助其成长，要挑选那些热心于培养年轻人的老员工（一般是主管以上的干部），业务技能精湛，职业素养较高，为人正直的。
在制度设计上来看，第二导师是对第一导师的一种补位。由于和第一导师存在着上下级关系，学徒在成长的过程中，难免会有一些东西是无法与导师直接或发生更深层次的沟通。比如，第一导师只负责技能的传授，缺乏对学徒的“传道”和“解惑”。在这种情况下，学徒可以通过与第二导师的联系，获得更多的关心和支持。
（集团陈幸监事长长期关心青年成长成才）
在我们分析很多管培生离职的案例中，发现有不少情况就是由于学徒与导师（新员工与直接领导）关系不融洽导致的。要知道，不是每个经理人、业务骨干都适合做导师的，有些人只适合做管理或研究。尽管我们常说：管理的灵魂是教育。
第二导师的出现，就弥补了该项不足。由于不是和学徒在一个项目上，学徒更能够向第二导师敞开心扉、吐露心声。而第二导师也可以对其进行针对性地辅导和指点。在此过程中，我们要求第二导师要确保每周有一次以上的不见面联系，每月最低一次的见面沟通（跨区域的另当别论）。第二导师的辅导，侧重于企业文化、职业素养、人生规划等，也可以对学徒的业务技能进行点拨。但其工作不能对第一导师的工作进行冲突，不能唱对台戏。
（集团副总裁、团委书记许磊和副总裁石永先生为优秀培训师授奖）
当然，如果出现非常特殊的情况，比如第一导师已经不能胜任对管培生的培养工作了，第二导师要立即向人资部门或青年成长负责部门进行报告，以期获得及时的干预，避免出现青年人才流失事故的产生。
在太湖后勤学堂实践新型师徒关系制的初期，我们只考虑了一个导师。后来集团党委书记、人力资源部主任陈爱萍女士给了我们有益的指导，建议设立双导师制度，我们及时予以了调整。
（许总和石总为优秀指导员授奖）
为了加强对导师的培训，太湖学堂设置了导师成长机构（“导师学院”），对导师进行必要的教育学、心理学以及青年培养的一些技能训练，提升其专业水平。
青年人才是任何一个组织的宝贵财富，是组织可持续发展的根基所在。但青年人容易迷茫，无论是技能上的缺失还是职场价值观上的迷茫，这些都需要去引导。如果他（她）进入的一个组织，能真正对其进行全方位的关心和培养，而非发一份薪酬，任其自生自灭（说好听的是自我成长），那么他们就会找到职场的归属感、安全感和获得感。
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（集团财务总监徐小丽女生宣读集团青年QC小组成立决定）
为了增进新型师徒关系的正规化，我们还推出了“新型拜师仪式”。具体环节包括：
1、组织上指定结对师徒关系，主持人宣布名单；
2、徒弟向导师敬一杯茶，导师接过茶杯并饮茶；
3、导师为徒弟“扣扣子”（象征系上职场的第一粒扣子），并进行叮嘱寄语；
4、结对师徒一起合影留念；
5、全体观礼人员鼓掌祝福师徒。
今年，还新增了太湖后勤学堂、导师和学生的《三方培养协议》签订仪式环节。
（集团党总支副书记胡光娇和冯玉忠同志为青年示范岗颁奖）
每年的9月10日前后，太湖后勤学堂对优秀导师还进行表彰。集团和公司在每年也对优秀培训师和优秀指导员进行表彰，推动新型师徒关系的持续发展。
从学徒层面来看，其是否在新型师徒关系中，学有所得、学有所成，也应该成为组织关心的重心。人资部门或负责青年成长的部门要为其制定好《青年成长学籍卡》，对其所需学习的企业文化、职业素养和业务技能的课程进行规划，设必修环节和选修环节，每次课程结束应该进行考评并做好记录。
管培生的学徒期“中期考核”也非常重要，能从中发现优秀人才，也可以对学徒不适宜的专业方向进行及时调整，甚至对不适宜培养的管培生进行另行安排或及时劝退。
青年的每一步成长都是充满情感的，做青年工作要充满热情甚至是激情。要对他们的成长进行全方位的关注。人资部门、用人部门和负责青年成长的部门都应该去关心青年人才，为他们的成长成才营造氛围、创造条件。
在新型师徒关系制的运行过程中，要体现PDCA的原理，每一个环节都应该认真设计，避免出现简单粗放的情形，并进行持续改进。而高层领导更应该直接过问青年学徒的成长和导师们的工作，形成“学而不厌、诲人不倦”、“教学相长”的良好氛围。
（韦董关心青年干部成长，作者时任某项目经理）
闻道有先后，术业有专攻。在我们实践新型师徒关系的过程中，无论是导师还是学徒都得到了成长，并结下了深厚的师徒之谊。很多时候，徒弟也能给师傅带来启发和帮助。十多年前，我在担任项目经理的时候培养的很多人已经成为了部门的一把手。有些也培养出了很多徒弟，徒弟又培养出了徒孙……
长江后浪推前浪，青出于蓝胜于蓝。新型师徒关系既是对我国传统师徒之道优秀内涵的传承，也是新时代企业人才培养模式的创新，值得推广！
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