高绩效班组突出哪些文化
高绩效班组之所以能够实现高绩效，在深层西上往往是由于具备优秀的文化上。那么高绩效班组究竟在文化建设方面都提出哪些方面的内容呢？通过主题萃取方法，我们发现了高绩效班组往往比较关注以下文化：一、安全文化
“生命权高于财产权，人身权高于金钱”是高绩效班组的基本共识，他们认为安全生产如何强调都不过分。在安全文化建设方面，他们往往突出以下内容：
（一）安全理念建设
用大量的事例使员工树立“安全第一”的理念，形成“没有安全，什么钱也挣不到，更谈不上幸福”的思想，具体安全理念建设的方式包括重大安全事故分析、安全格言、文化墙等方式。
（二）安全制度建设
建立健全本质安全管理制度体系，是夯实安全管理基础、建立安全行为规范的根本途径。很多班组长认为，只有建立健全安全管理制度，才能够约束和改变不安全的作业行为。实践中，结合自身的工作实际及特点，通过开展各项安全专项活动，不断学习、探索、修订、完善班组各项安全管理规章制度，使其更加切合生产现场实际，确保员工人身安全，规范员工作业。
（三）安全管理文化
形成以安全规程为依据、严格管理的安全文化。如，有的企业安全文化强调“宁可挨员工的骂、不愿见员工的哭”、“爱妻爱子爱家庭、我向安全要团圆”等文化，这些管理文化为班组长、班组安全管理员敢于管理、勇于管理提供了强有力的支撑。
（四）安全激励文化
除了安全奖惩外，一些班组还采用了联保制度、连续安全生产天数奖励制度等方式，激励员工遵守安全规程，开展安全生产生产活动，其中有很多做法创新了安全文化的内容，具有很好的操作性。
二、做人文化
高绩效本组对于员工的品格要求相对较高，如何使班组树立正气，把班组成员培养成合格的生产操作人员，是很多班组长比较关注的文化内容。怎样使班组成员成为企业有用之人？中国铝业青海分公司电解厂检修车间电钳大班班长张点回答很有代表性。他认为：一个好的员工必须要能够做好“六种人”，即：“爱岗敬业做主人，团结向上做正人，遵纪守法做好人，时事努力做勤人，精心操作做细人，技术精湛做工人。”在日常工作中，他以此来规范大家的行为。
三、成本效益文化
高绩效班组的成本效益文化体现在三个层次：
第一个层次是以达成绩效目标为标志的绩效管理文化。
其中包括：班组目标分解、量化绩效指标、根据绩效目标完成情况和个人遵章守纪情况对员工实施奖惩等；
第二个层次是成本效益的逻辑文化。
譬如有的班组以“产品（服务）消耗作业，作业消耗成本”为逻辑，开展流程优化，减少不必要的作业，减少无谓的浪费；还有的班组通过标准量化活动，发现班组生产作业过程中主要的浪费现象，计算改进所带来的成本节约，实行“精准降耗”，取得成功后将改进成果标准化，从而形成了“量化——改进——标准化”的思维逻辑。
第三个层次是成本效益的义利思想和市场观念。
在高绩效班组，通过降本增效活动，员工观念发生了深刻的变化。他们意识到，在完全市场竞争条件下，以最低成本生产产品和提供服务是公司的核心竞争力。成本离普通员工并不远，它与每一位员工都息息相关，每个岗位的成本共同组成了公司的总成本，只有降低作业成本，才能够降低总成本，才能够最终体现班组存在的价值。效益是全体员工共同发展之本，企业的经营活动追求的是效益，没有效益，企业不会发展，员工不会富裕。只有做好每个岗位的降本增效工作，企业和员工的利益才会得以保障，才能实现企业与员工的共同发展。
四、学习文化
在科学技术日新月异的背景下，企业工艺、设备快速改进，学习成为每个人终生的任务。创建“学习型班组”也是我们在访谈、研究过程最热的词汇。与业绩一般的班组不同，高绩效班组的学习不仅是一种外在的活动，而是牢记于内心的班组文化。高绩效班组的学习文化主要体现在以下三个方面：
（一）主动学习
从被动学习向主动学习，从“要我学”到“我要学”是高绩效班组根本的学习文化。上述转变既和内外竞争有关，也和技术进步日新月异有关。在高绩效班组，一个共同的认识是“不学习就会落后”，因此，多数班组都建立了班组学习平台、知识分享平台和学习激励制度，力求营造人人主动学习的文化氛围，促使班组的知识文化水平、操作技能水平跟上企业和产业发展的需要。
（二）转变心智
促成心智模式的转变是高绩效班组开展学习文化提升的崇高目标。在这个领域我们看到很多成功的经验。譬如，通过开展班组学习，一些班组的系统思考能力得到提升，过去比较关注班组辖区内的工作改进，现在高绩效班组发现，如果只改进班组内部的技术工艺，有时候并不能够对生产系统整体带来改进，甚至造成系统的“拥堵”；还有的班组发现，倡导“干什么学什么，缺什么补什么”是不能够满足未来发展的需要，要在不断学习岗位技能的同时，积极开展跨界学习才能够使生产作业的相关知识融会贯通。可以说，心智模式的转变使高绩效班组如虎添翼，成为持续推动产业进步的重要力量。
（三）学以致用
我们的样本中很少看到为学习而学习的班组，学以致用、注重实际是高绩效班组学习的共同特点。案例表明，高绩效班组在学以致用方面有三个重要表现：一是通过学习提高员工的实际技能；二是通过学习使员工满足生产技术进步、生产作业需要；三是通过学习为员工未来成长与发展创造条件。
上述三个方面既是班组建设实质性内容，也是班组开展学习活动的出发点和落脚点。
需要强调的是，班组能否形成学习文化，关键在于班组长是否主动学习，班组长的带头作用对于班组学习文化的形成具有关键的决定作用。在这个方面，金川集团公司镍冶炼厂6万吨镍电解班班长柴国梁带头学习的事迹给我们留下了深刻的印象：
在冶炼技术突飞猛进的环境下，既要勤于工作，也要主动学习，柴国梁用自己的行动塑造了兢兢业业，主动学习的班组文化。即使是在人生最为低潮的岁月里，柴国梁也没有放弃对书籍的钟爱与依恋；即使在最为繁忙的时期，柴国梁也坚持每天坚持读书。是阅读，给蔡国良不断提升工作技能打开了一扇明亮的智慧之窗；是阅读，给柴国梁提供了难得的静思人生、事业、家庭等深层次问题的机会。柴国梁十分认同“人不可以无学”、“君子以自强不息”等理念。他认为，“工人也有好工人和赖工人之分，把工作干好，人生同样精彩。”柴国梁好学精神影响周围全体同事，他的努力最终使他先后获得全国劳模、有色行业技术能手、集团公司劳模、集团公司技术比武技术标兵等光荣称号。他的事迹成为集团中最为应景的文化故事。
五、创新文化
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在国家创新、创业战略的感召下，高绩效班组在原有的TQC（全面质量管理）活动的基础上，开展群众性技术创新活动，打造“创新型”班组文化。其中，以问题为导向的班组创新思维模式在高绩效班组得到了广泛的应用。以这种思维为导向，创新活动体现出新的特征：
（一）敢为人先
譬如，江苏省常熟开关制造有限公司动力设备技改组针对国外设备技术服务周期长、费用高、质量不稳定的问题，以“初生牛犊不怕虎”的精神谋求创新。经过反复设计和试验，成功研制出第一台国内外首创、具有世界先进水平的断路器触头全自动焊接工作站。至今，班组已研发了8台不同规格型号的触头全自动焊接工作站，每台成本不超过15万元，并对美国公司的一台洋设备进行了大胆改造，共为企业创造直接效益1000多万元，提高工作效率60%，原来1个月的任务，现在5个工作日就可以完成，而且产品一致性、可靠性和质量也得到极大的提高。
（二）互联网+
与网络技术相结合，开展班组作业平台创新。如上海航天局第八○○研究所唐建平班组通过自主研发和借鉴融合，将班组公共事务、信息交流、工作任务及刀具管理等巧妙地结合在一起，建立了班组信息化网络办公平台，使班组事务处理进入了“数字时代”。组员任务完成进度不仅有据可查，而且还实现了在线监控；班组的生产管理、信息交流以及刀具使用等工作，都呈现出高效集约精细的态势，“无纸化”的班组台帐，受到了大家的普遍欢迎。
（三）管理创新
以“勇于创新、持续改善”为特点，在民主管理基础上，积极推进班组事务公开化，提高班组管理制度的有效性，完善班组的激励机制，形成班组管理爱护人、培养人、激励人的良好管理文化，是高绩效班组文化创新的重要表现。更为重要的是，一些班组在管理创新活动中，将管理与技术进步相结合，重新设置工作岗位，打破了原有“分工细”、“环节多”的劳动组织方式，为职工实现“一专多能”奠定了基础。
案例：宁夏能源铝业青铜峡分公司350kA电解维修班以日常现场作业为载体,通过岗位拆分合并，重新优化劳动组织，改变了延续几十年的岗位设置。为了使员工快速适应劳动组织变化，他们对只能从事单一岗位操作的员工，实施一人多技能的岗位培训（钳电管焊铆、车辆驾驶、高空作业、有限空间、起重），鼓励员工多学、勤钻技术，成为岗位能手。通过上述劳动组织优化和岗位设置工作，结合不断地培训和学习,全班整体技能水平大幅提高，28人次参与公司技能大赛，6名员工取得了技能大赛前三名。2018年该班荣获宁夏回族自治区优秀班组“工人先锋号”。
（四）技术工艺创新
在“查症状、定措施、解难题”的思路下，高绩效班组通过技术攻关、合理化建议、“五小”活动，创新操作方法，技术革新、技术改造，使传统的职工创新文化在新时期大放异彩。
六、激励文化
在访谈金川集团公司柴国梁的时候，他的一句话给我留下了深刻的印象：“好人不是老好人”。他认为，班组长不能做“老好人”，既要以身作则，也要当好团队领导；既要敢于管理，也要善于管理。不能搞你好我好大家好，最后把班组的风气搞坏了。研究发现，绩优班组在塑造员工激励文化方面做的都十分到位，主要表现在：
（一）力争上游
中国通用齐齐哈尔二机床（集团）有限责任公司马恒昌小组以老英雄马恒昌为标杆，以“喊破嗓子，不如干出样子”为口号，通过唱响组歌和参观事迹展览，教育组员“为旗帜争光”，努力做到各项工作都“干出样子、当标杆”。在公司280个班组中开展的“双提一降”活动中，小组连续多年名列第一。
（二）引领竞赛
中外研究表明，劳动竞赛在近百年的工业发展过程中，一直是对产业工人最为有效的激励方法。在班组竞赛活动中，高绩效班组会要求组员积极创先争优做表率，引领竞赛活动不断发展，成为班组创建的标杆。
（三）奖勤罚懒
在完善的奖惩制度的基础上，高绩效班组在把考核作为手段，把员工发展作为员工激励的基本目标，通过开展绩效管理和奖金分配，使高绩效员工得到应有的奖励，使业绩难以提升、工作不能胜任、学习意愿低落的员工得到淘汰。
七、人际文化
西方国家的人本管理思想，是在保护私权和个人主义基础上发展起来的，中国班组的团结有爱是在集体主义的基础上以对个体的帮扶为主要表现的团结友爱，无论在表现形式和工作内容方面都有很大的不同。在中国，班组所倡导的团结友爱的文化主要表现在以下几个方面：
（一）协作文化
在日常工作中明确岗位之间的协作，强调班组成员的合作，是高绩效班组的基本要求。不仅如此，在高绩效班组中，我们经常会看到一些班组不仅做好班组内部员工之间的协作，同时还强调班组与班组之间的协作。中铝中州铝业氧化铝车间的一位班长告诉我们，他在工作中不仅要考虑班组内部之间的协作问题，还要做好班组之间的配合与协作，只有这样才能够打通上下游关系，突破运营中出现的“瓶颈”。
（二）亲情文化
我们不止一次听到班组长们说：我和同事相处的时间比老婆孩子在一起的时间都要长，因此要珍惜缘分。很多班组都认为班组成员应该建立起“上班是工友，下班是朋友”的关系，这种和谐关系对于共同应对具有挑战性的任务发挥了很大的作用，也为持续创造高绩效提供了动力。
（三）帮扶文化
帮扶文化体现了班组成员相互关心的文化特点，具体体现在“五必访”（员工生病住院时必访、女员工生育时必访、员工家庭有红白喜事时必访、员工家庭生活困难时必访、员工家庭不和睦时必访）活动上。通过这项活动，对员工投入亲情、友情和热情。除此之外班组成员逢年过节一起聚餐，为员工开生日派对，都让员工对班组产生“家”的感觉，在和谐中感受到班组的温暖，从而激励其工作积极性和主动性。
（四）情绪管理文化
情绪是影响安全生产的主要因素之一，因此一些班组将职工情绪管理纳入到班组管理范畴。中铝青海分公司09年度十佳班组的第二电解厂三车间三班通过班前、班中、班后三个阶段的沟通，一方面使班组长在很大程度上能够对班组员工的精神状态进行掌握。另一方面，也使得班组员工的想法得以向班组长及时反馈，从而真正意义上的做到及时沟通、有效互动，拉近了班组长与班组员工的距离。
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